coolbine
我覺得這沒什麼大驚小怪的。無論是國企還是私企，大都是這麼操作！
任務層層加嗎，這叫打個富餘量。我在國企的時候，總部給各分公司下達的銷售任務，分公司經理往下分解的時候，根據業務員的能力和市場區域不同，一般都會加10-20%不等的餘量。後來，我去了私企，他們同樣是這麼操作。這應該是銷售行業一個大家都心照不宣的潛規則。
為什麼要加嗎？區公司也是不得已而為之。現在銷售工作不好做，上級給下級的指標壓力比較大，每年或者每半年都會對下級公司負責人進行績效考核，考核結果直接跟薪資和職務掛鉤。完成指標，高管照做，高薪照拿。完不成指標，對不起，屁股就得挪挪地方，輕則降職降薪，重則掃地出門。所以，下級經理為了保住自己烏紗帽和高待遇，只好把壓力傳導給手下的業務人員。
加嗎是為了增加保險係數。現在的市場環境很複雜，免不了出現意外情況，如果按標準任務往下分解，一旦出現市場波動，比如個別經銷商取消合作關係，或者是核心市場業務人員離職，就會影響銷售目標的完成。那麼，勢必影響區公司經理的職位。如果有10%左右的保險係數，即便個別區域市場拖了後腿，也不至於影響到大局。
道理就是這麼簡單！其實，這不是什麼簡單粗暴的管理。如果把你放在區公司經理的位置上，你也得這麼辦！這就是屁股決定腦袋的問題了！
溫馨提示:1.閱後如果喜歡，不妨關注、點贊和評論，謝謝
2.如果喜歡職場和管理知識，請關注本頭條號閱讀相關文章！
管理那點事
這種情況其實對於很多職場人來說，真是屢見不鮮。這就是典型的傳統粗放式分級管理模式。
用一句話總結就是“任務分解層層加碼，利益分配層層截留”。大家看，不是嗎，下達任務的時候，上級單位的任務，計算器按兩下，上浮10-20%，分解到下級單位，所以，在這樣的管理模式下，最苦、最累、待遇最差的就是基層的工作者。
這樣的管理模式，曾經是傳統國企慣用的管理模式，所謂的分解任務，僅僅只是分拆任務，做個加減乘除，任務就分解完了，根本不考慮下級單位是否有支撐，是否有資源，是否有模式，只是簡單的當個二傳手，敷衍了事。
之所以要加碼任務，就是想保證自己能夠完成工作任務。以題主的例子來說，本來上級下達的就是100萬的任務，但是本層級卻加了20萬任務，再將其分解給下級單位。這樣做的好處就是可以保證“東邊不亮西邊亮”，哪怕有部分下屬單位完不成任務，只要其他的下屬單位按照加碼的任務完成了，缺的哪一塊就能又這些下級單位彌補上。最後，本層級的任務就可以完成了。
所以，這種粗放式、野生型的管理方式，基本上就是在扼殺員工的主觀能動性，導致企業的活力缺失，最終致使企業的經營越來越難，甚至舉步維艱，最終被社會所淘汰。
雪天驚雷
學校通知9點開會，班主任告訴班長8點開會，班長通知大家7點開會，大家6點就在會議室等了。
W961246
一個聰明的管理者肯定會這麼會有很多，因為風險要分擔，如果只分配100%，只要一個團隊沒完成，那總目標就是未完成。所以，多出來的這個20%，是風險管控目標，即使最終達成了120%，也可申請超額績效，何樂而不為？
胡雙全v號
1、做好市場調研，掌握市場動態，將目標計劃置於全年作通盤考慮，逐月、逐項細化評估。
2、對照往年業績落實執行，及時糾偏想辦法，是定節點促銷還是抓大客戶定單，要有清晰思路。
3、及時反饋市場信息，瞭解競爭對手套路，不能只顧埋頭拉車，該制定有針對性措施就不能含糊。
4、增加客戶來源渠道，不斷補充業務信息，提高客單值和簽單成功率，多挖掘潛在成交機會。
5、沒兵、沒馬、沒政策，就充分利用好現有條件，積極尋求外部合作，跟進公司資源以外的項目，積累中長期資源，為下一個年度目標蓄水。
總之，上面沒有支持不可怕，壓任務也不可怕，持之以恆堅持用正確的方法做事，才有可能實現業務目標，繼而實現職場提升。
行者Junkers
有個需求變動，客戶給公司的項目期限是一個月，分管總經理給部門期限兩週，部門經理給項目經理一週，項目經理給我們2天。怎麼辦？鄙人有事請假2天。
知覺58882101
說這個不正常的，都是打工的，不懂管理，更不懂人性。
Z快人半步
一個優秀的管理者一定是這樣定任務的，因為他要確保的是整體團隊完成任務，不能因為其中一個下級沒有完成任務就影響了整個團隊完不成任務，當然領導要給與相對應的支持也是很必要的！
啟蒙教育與終身成長
任務完成了，說明目標定的不合理
君華正
任務那就是自上而下100萬 120萬 150萬 573萬。財政撥款就是自上而下573萬 150萬 120萬 1.5元
