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體制完備，流程順暢，是管理者所追求的“形”。體制有問題，企業大廈容易傾覆；流程阻滯，也會離執行力的目標越來越遠。
“形”就是整個企業的體制。體制我們把它包含在流程當中，流程出問題，大概表現在幾個方面。
一、層級不清
就是企業組織架構不清晰，指揮系統不流暢。在中國，很多管理者往往熱衷於對權利的追逐，在工作中事無鉅細，哪裡都有他的影子，而他自己卻抱怨下屬執行力差，自己累得要死。
一般來說，直接下屬的管理最多不要超過8人。部隊裡面軍下面有3個師，師下面有3個團，團下面有3個營，營下面有3個連，連下面有3個排，排下面有3個班，班裡面有幾個作戰小組，所以它就形成了一個很清晰的部隊建制，實際上就是指揮系統。
企業如果這個建制不清晰，那麼決策出來下面肯定是亂的，表現出來的結果自然就是執行力不強。
二、多頭指揮
一個人有一塊表知道現在是幾點鐘，有兩塊表就不知道是幾點了。
——克雷洛夫
鐘擺現象為世人所熟知。一個鐘擺，一會兒朝左，一會兒朝右，週而復始，來回擺動。鐘擺總是圍繞著一箇中心值在一定範圍內有規律地擺動，所以被冠名為鐘擺理論。
多頭指揮就屬於鐘擺理論的情形，它有這樣三種常見的現象。
第一種，企業管理人員因為對自己的下屬不相信，所以經常越級指揮。
比如有些老闆經常是一竿子插到低，直接繞過下面的管理幹部越級去指揮，跟下面的員工說要怎麼弄怎麼弄。結果，那些管理幹部沒事可做，由於指揮方式可能不一樣，導致員工不知道聽誰的。
我們要牢記這樣一個管理的基本概念，叫“可以越級去調查，但是不能越級去指揮”，“可以越級去投訴，但是不能越級去彙報”。這是很多管理人員常常走進的一個誤區。
第二種，企業的董事長、老闆或者股東太多。
每個人都認為自已是老闆，所以每個人都在指揮，下面的人也不知道到底聽誰的，於是陷入“布里丹選擇”，頭擺來擺去，最後誰的都不聽。
第三種，董事長的董事長。
就是老闆娘或者女老闆的先生，這也是多頭指揮的一個類型。其實，老闆娘實際上就相於“皇后”。
在故宮裡面有一塊匾叫“無為”，無為才能無不為，這是《道德經》的思想，企業管理莫不如此。老闆娘真正要做的一個具體事情，就是“服務”好她人生當中最大的客戶，就是她的老公。如果她不“服務”好這個老公，不服務好這個客戶，不服務好這個下屬，那就麻煩比較大，因為你不“服務”他，別的女人是很樂意去服務他。
三、分工不明
如果部門之間的分工不明，哪個部門該做哪些事分不清楚，沒有白紙黑字寫下來，往往出現不該自己部門做的事情堅決不做，是自己部門的事情也要等等看的情況，大大降低了團隊的執行力，還有可能給企業造成巨大的損失。
四、職責不清
部門內部，每個人每個崗位到底該做什麼事，也沒有定位清楚，沒有白紙黑字把它寫下來。每個人只是大概知道我要做哪些事，但又都是可做可不做的事情，這樣整個團隊就沒有執行力了。
所以，管理者要讓員工清晰：我到底該做哪些事？讓員工把他該做的工作做好這叫規定了責任限，如果連責任限都沒有定位的話，就更不要說責任心了。
五、利益不公
所謂利益不公，就是公司薪酬的設計不科學，太過失衡，導致一個部門優秀，其他所有部門都不配合。這也是很多企業常犯的一個錯誤。
因此，我們要力求公平。但是，天下沒有絕對公平的地方。所以，當我們面對公平的時候，要調整好心態，不要把公平看成是絕對的。
很多人過不了這個關，認為這家企業的老闆不公平，到了下一家企業，發現還是不公平。就這樣一路走來，結果給自己鋪就了一個普通的、甚至失敗的人生。
六、缺乏監督檢查機制
有的企業有目標，有計劃，但就是沒檢查。管理者要重視這樣幾個要素。
第一，目標。
每個部門的工作目標都要很清晰，而且針對目標要有具體的工作計劃。
第二，標準。
我們不要說“好好幹”、“幹得好”之類的語言，它們都不能用在管理當中，因為這些話是“語文”詞語，而管理是講“數學”詞語。幹了多少叫幹得好？銷售額達到2個億才叫幹得好，這就是一個標準。
第三，檢查。
我們要每月檢查，每週檢查，每天檢查。有一句話大家都耳熟能詳：“員工不會做你希望做的事，只會做你要檢查的事。”所以，我們要設定檢查程序，規定誰來檢查，要把流程規範起來。
第四，獎罰。
依據檢查結果，對錶現好的及時進行獎勵，鼓舞士氣；對錶現差的，要適當懲罰，以做效尤。這個循環一旦正常，團隊的執行力就會大幅度上升。
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