在公司的決策上，騰訊形成了總辦會議制度。每兩週召開一次，參加者為 5 位創始人和各核心業務部門主管，人數為 10-12 人。
這個人數規模一直沒有被突破，一直到 2013 年，騰訊的總員工人數已超過 2 萬人，總辦會的參與者也不過 16 人。
總辦會是騰訊最為核心的決策會議，馬化騰要求所有與會者無論日常工作多麼繁忙，都務必前來參加。
每次會議都在上午 10 點準時開始，一般都要延續到凌晨 2-3 點，因此是一種非常考驗體力的馬拉松會議。
“Pony 喜歡開長會，每一個議題提出後，他都不會先表態，而是想要聽到每一個人的態度和意見，所以會議往往開得很漫長。”
好幾位與會者透露稱，“在總辦會上，幾乎所有重要的決議都是在午夜 12 點以後才做出的，因為到那個時候，大家都太疲勞了，常常有人大喊‘太困了，太困了，快點定下來吧’，然後就把一些事情定了下來。”
一個比較特殊的慣例是，騰訊的總辦會沒有表決制度，根據人力資源部門主管奚丹等人的記憶，“十來年裡，沒有一次決策是靠表決產生的。”
新騰訊大樓
01
賽馬機制
一旦做大，獨立成軍
在部門業務的事項上，相關責任主管的意見很受重視，“誰主管，誰提出，誰負責。”
“一旦做大，獨立成軍”成為騰訊內部不成文的規定。
這一模式無形中造就了“賽馬機制”，我們將看到，後來為騰訊帶來眾多“意外”的創新，如 QQ 空間、QQ 遊戲乃至微信，都不是頂層規劃的結果，而是來自基層的業務單元的獨立作業。
02
共識為決策前提
大權獨攬，小權分散
在關係到公司整體戰略的事務上，以達成共識為決策前提，若反對的人多，便會被擱置，而一旦為大多數人所贊同，反對者可以保留自己的意見。
在這一過程中，馬化騰並沒有被授予“一票贊同”或“一票否決”的權力，他看上去更像是一位折中者。
2005 年，騰訊宣佈進行第二次組織架構調整。
公司的組織架構被劃分為 8 個序列，分別由 5 個業務部門（企業發展系統、無線業務系統、互聯網業務系統、互動娛樂業務系統、網絡媒體業務系統）和3個服務支持部門（運營支持系統、平臺研發系統、職能系統）組成。
此次調整，意味著事業部制度的形成。各事業部以產品為單位，專案開發，分工運營，從此騰訊“一分為多”，“兄弟爬山，各自努力”。
在這個架構中有一個非常微妙的安排：騰訊所有的業務基礎都來自於流量，然而，在組織架構中並沒有一個類似於“總參謀部”這樣的機構來進行流量的統籌配置。
這一職權其實被掌握在了“總辦”手上。也就是說，騰訊的組織機構類似於“大權獨攬，小權分散”的模式，各事業群的負責人在業務拓展上被授予了最大的權限，但其命脈始終由最高決策層控制。
在一次內部高管會議上，馬化騰說：
未來 5 年，騰訊最大的挑戰就是執行力。市場怎麼樣，大家都看得見，但不一定都拿得住。
通過完整的指標體系和組織架構保證壓力的傳導，通過嚴格考核和末位淘汰制留住好的人才，而所有這些，能把騰訊打造成一個不依賴個人精英，而是依靠體制化動力的成熟體系。
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