軟件外包公司發展路上荊棘滿地，傳統軟件企業如何轉型？

薄荷味汽水

數字化浪潮為商業帶來的變化，也是數字經濟不同於傳統經濟之處，很大一部分體現為兩種經濟效應，一是邊際成本遞減，二是邊際收益遞增。前者是由於數字產品的可複製性，後者是由於網絡效應的存在和壯大。

上述規律在消費互聯網反映得淋漓盡致，但在產業互聯網的討論尚不多見。本文第一部分針對產業互聯網化的主力之一，即傳統軟件企業，提出業務模式分類框架，以補充這一空白。軟件在價值形態上的服務VS產品，實際上是在邊際成本上做文章，而在商務模式上的項目VS運營，實際上是在網絡效應上做文章。

這樣可以把軟件業務模式分為四種類型，而為了動態理解其間的關係，本文第二部分詳細剖析了用友和東軟兩家典型軟件企業的轉型戰略與成效，並做了相應評判。

相對於產品VS服務，更多的討論放在了項目VS運營範疇，因為這是一個更新的機遇。但實際上產品主導型公司和服務主導型公司從項目向運營的轉型過程的差異，或已足以說明產品與服務的分野。本文最後一部分認為，軟件企業向運營轉型實際上是在向平臺企業演進。

一、理論框架：企業級軟件市場的四種業務模式

軟件業務模式在價值形態和商務模式兩個維度可以做出不同選擇，由此形成了四種業務模式：服務主導型項目、產品主導型項目、聯合運營以及在線運營。本部分對該框架進行了初步的、靜態的介紹。

1.1 產品VS服務

產品和服務是滿足客戶需求的兩種價值形態。需要指出，傳統的軟件服務與軟件即服務（Software as a service），服務一詞的意義大相徑庭。本文所指服務，是傳統軟件服務之服務，包括諮詢、集成、外包等。

軟件產品和軟件服務的經濟特徵和成功要素如此不同，以至於甚至可以認為它們屬於不同行業。

• 產品是一對多的，產品優勢容易複製，所以市場結構傾向於集中在幾個大玩家。服務是一對一的，服務優勢比較穩固但難以複製，所以市場結構高度分散。
• 產品型公司的關鍵指標是市場份額，為快速擴張，它們身邊有大量合作伙伴。比如，客戶ERP支出中的大部分都流向了實施合作伙伴，軟件產品企業僅專注於邊際成本低的那部分。相反，服務型企業由於難以擴張，更注重存量客戶的多元價值挖掘（吃大戶），以及效率的提升，傾向於不合作。
• 服務型企業的重中之重是人，客戶溝通靠人、價值體現靠人，不同的人就有不同的客戶滿意度，不同的項目經理就有不同的項目利潤率。這些人都出現在現場，所以說服務型公司是賣人頭並不冤枉。人對產品型企業也重要，如產品創意人才和編程高手。不過這些人並不在現場，與客戶打交道的是他們開發的產品，固化在產品裡的智慧和靈魂才是關鍵。

儘管如此，產品和服務並非水火不容。

• 產品幾乎總是要與服務一起才能產生客戶價值，在企業市場幾乎不存在標準化的需求
• 產品的靈魂不會憑空出現，即使得到高瞻遠矚和深刻洞察力的加持，但不可缺少來自早先的項目實踐。
• 即使是標準化程度較高的Saas，其實也配套著大量後臺運維運營服務，用戶並非僅為產品買單

1.2 項目VS運營

從定義上看，運營是通過開展持續的活動來生產或提供重複的服務的一種組織職能，項目是為了創造獨特的產品、服務和結果而進行的臨時性工作。

作為承接方，運營比項目具有更多主動權，空間也更大。

• 項目是被動按需定製，指揮棒掌握在客戶手中，而在運營中是主動快速迭代，指揮棒掌握在自己手中。
• 對承接方而言，項目需求由客戶定義，項目成功由客戶評判，而運營需求由最終用戶定義，運營成效由市場評判。
• 運營常以商業成功為檢驗標準，它不僅對客戶的成本負責，更對客戶的直接收益負責。它非常關注直接面向最終用戶的商業模式創新和營銷創新，也因此比項目承接方承擔更多風險、分享更多收益

運營是相對開放的系統，項目則是相對封閉的系統。項目關注是否在既定資源和時間下完成了既定目標，其運作過程封閉在內部，運營可以追求超預期的市場驚喜，只要能夠實現資源的約束可以打破，好似一個創業團隊

項目和運營存在相互轉化的可能性，項目上線後可能將項目團隊整體轉換為運營團隊，而在運營過程中又可能內部啟動若干階段性項目。

我們可把運營模式視為有靈魂的長期項目。

• 也就是說，如果在做項目過程中，項目承接方能征服客戶心智，全方位獲得客戶信賴，並基於此獲得長期的項目合同，也可稱其為某種程度的運營；
• 反之，如果運營承接方不能夠充分發揮創造性，即使通過PPP等形式獲得了運營權，運營模式和項目模式也沒有本質區別，因無法獲得超額收益

1.3 四種業務模式

服務主導型項目-專業服務-一對一的被動定製

完全按照客戶需求需求定製化開發，並且開發成果通常無法向其他客戶複製。影響這種模式業績的關鍵因素之一是服務水平及其積累的專業聲譽，由於服務的複雜性，客戶通常沒有客觀的定價依據，因此聲譽好的服務提供商有溢價空間。

值得強調的是，這種聲譽不同於產品型公司通過營銷可以達到的品牌知名度，它必須通過實踐來逐步積累。其他的關鍵因素可能包括：知識管理、項目管理、客戶管理等

產品主導型項目-產品解決方案-一對多的被動定製

以產品組合為基礎，配以實施、定製以及售後服務。根據不同策略，各類服務可能由合作伙伴完成。這些合作伙伴符合產品公司的標準，由產品公司授權和指定，是產品生態的組成部分。

每個客戶都需要定製一套方案，但其核心是相對穩定的，所以即使是服務，其複用性都要較上一類型為強。這種模式的關鍵成功因素是產品本身的領先性和品牌知名度，以及是否能成功構建產品生態。

服務主導型運營-聯合運營-一對一的主動迭代

針對具有創新性、挑戰性、戰略性的業務目標，與客戶構建本地聯合團隊負責業務目標的達成。業務上線是運營的開始，在用戶獲取、後臺運維、商業模式創新過程中，產品不斷迭代升級。

對於客戶而言，該模式最終交付的是一個達成的成果，而非具體的產品或功能。這一過程有賴於運營承接方的綜合貢獻，因此稱為服務主導型。但是不同於前兩種類型，這種服務具備創造性、主動性和全局性，而這也是該模式的成功要素。

產品主導型運營-在線運營-一對多的主動迭代

當具備在線運營的條件，一定是產品形態已基本成型，運營性活動不至於發散。產品化既使得一對多成為可能，也保障了運營權在手。但與上一種模式不同之處在於，對單一客戶（及其用戶）的反饋不再是即時的，而是需要尋求最具共性的反饋迭代到產品版本中去。

這種模式涵蓋一般意義的Saas業務，但不僅於此，它可能同時維護著本地的2C和雲端的2B關係，在各地本地運營間構建起橋樑。在線的意義，不僅存在於交付方式的變化，更存在於軟件業務模式平臺化的可能。

1.4 小結

四種模式各具特色。不太恰當地，服務主導型項目好似軟件產業的農耕時代，產品主導型項目好似軟件產品的工業時代。聯合運營好比軟件產品的新航海時代，與客戶共同探索未知的軟件可能性，而在線運營似乎初現了新大陸的端倪。

無論2C還是2B，需求和訴求幾乎永遠不變，它根植於人性。變化的是滿足需求的方式。本框架給出軟件企業考慮如何滿足用戶需求的兩個基本出發點，價值形態（產品VS 服務）和商務模式（項目VS 運營）。

農耕時代的產品都是個性化的，但生產效率低，工業時代的生產效率高，但犧牲了個性化，信息時代需要達到效率與個性化的均衡雙贏。軟件產業的發展方向也大抵如此。

所以，靜態理解上述模式是不夠的。這些模式之間存在著某種演進邏輯，卻又不會如教科書般嚴格地貫序出現。每個公司都需要結合自身戰略和起點把這四種模式視為業務組合加以管理，制定最優的轉型路線圖。

二、案例分析：東軟和用友轉型路徑

東軟是最大的行業解決方案提供商，創立於1991年，2015年的收入77億；用友是國內最大的企業管理軟件提供商，創立於1988年，2015年的收入44億。我們看看這兩隻老牌勁旅的轉型路徑，可以增進對上面框架的動態理解。

2.1 東軟與用友的主營模式

東軟的77億收入裡，刨除醫療器械及系統的15億元以及其他，來自系統集成、軟件產品銷售、軟件定製及其他勞務收入部分為61億，而其中又有15億的國際軟件外包收入，國內行業解決方案大致在45億左右，和用友的規模其實相當。

兩者都增長乏力。2015全年，東軟軟件相關收入下降3%，用友軟件相關收入增長1%。

從收入結構和毛利可以看出兩者模式的差別

• 用友收入中產品和服務收入各半，東軟沒按產品服務分
• 東軟61億軟件相關收入對應的毛利率是27%
• 用友總體毛利68%，其中產品毛利98%，服務毛利39%

既然用友服務收入佔比高達50%，為何是產品主導呢？

• 服務類型中的諮詢、產品支持和培訓是完全服務於產品的，某種程度上也是標準化的。定製化的服務僅僅對大客戶提供，收入比例應遠低於50%
• 一些服務計了收入但並非用友提供。據披露，高端客戶市場80%的諮詢實施交給合作伙伴，中端客戶市場全部交給合作伙伴，通過外包、分籤等多方式

儘管如此，對關鍵行業大客戶，用友具備獨立提供服務的能力。

• 高端的NC產品由集團後端統一開發，但政府(財政）、菸草、電信、金融、汽車、教育、醫療、審計、能源等9重點行業成立分公司開發行業版本，並提供解決方案服務。
• 行業公司的典型經營方針是：以定製化的解決方案為價值，以標準化的產品為交付基礎，以專業化的服務持續經營。
• 其他行業由區域公司負責覆蓋，由各類合作伙伴提供服務。

2.2 東軟的轉型方向與成效

東軟在2015年年報寫道：

這裡面表達的意思實際上有兩個：一是從人頭模式向產品模式努力轉型，也意味著它承認它過去主流的軟件服務是人員密集型不是知識密集型；二是從項目模式向運營模式轉型，這是能力的延續、商業的進化，獲得更多價值。

在產品化方面，主要有以下重點：

• 平臺： SaCa 雲應用平臺和 UniEAP 業務基礎平臺

• 應用：下一代智能車載互聯產品；醫療監控系統、雲端智慧人社系統、商保公司承辦社保信息化平臺、智慧養老服務平臺；面向運營商、虛擬運營商、銀行、保險公司、航空公司等行業的下一代 CRM 產品；面向客戶智能、工業智能、運維智能、電網企業客戶服務、廣電節目智能生產、駕駛行為分析、實時交通服務等領域的大數據分析應用

毫不意外地，行業解決方案提供商的產品化之路任重道遠。

實際上，近年來東軟高層的發言，商業模式轉型的訴求體現得更強烈。具體體現為兩個合資公司：大健康領域的東軟熙康和車聯網領域的東軟睿馳

東軟睿馳

東軟睿馳成立於2015年，是與阿爾派在汽車電子行業軟件外包合作之上的延續和深化，以推進電動汽車動力系統、高級駕駛輔助系統、汽車自動駕駛系統及車聯網服務的相關產品、技術、軟件的開發。據報道，它的商業模式將發生變化：

東軟熙康

東軟熙康成立於2009年，致力於成為全球領先的雲醫療與健康管理服務提供商，提供基於O2O模式的健康管理與醫療服務平臺，構建連接醫療機構、醫生、家庭與個人的健康管理服務生態系統。其核心載體是熙康健康小屋。

為解決基層醫療資源不足和不通，熙康整合東軟在醫療領域的多種資源，提供一套O2O解決方案，具有重資產運作的特徵

• 東軟把醫療設備放在熙康的健康小屋，患者檢測後可接受醫生的遠程診斷。
• 由於東軟在HIS系統有一定份額，所以相對容易打通小屋與遠程醫院之間的障礙
• 醫保支付機構、藥店等角色也會接入該平臺
• 與政府簽訂PPP協議共同運作，政府可能會購買服務，醫保支付也會給到東軟

用戶側會有移動互聯網的手段進行隨時接觸和反饋。

目前熙康在30多個城市推廣，覆蓋5000多個城鄉社區、2000多萬人口。2015年收入1億，虧損2.7億

• 2014年12月第一輪融資，弘毅投資、高盛、東軟控股及協同創新等投資者將共同對東軟熙康進行1.7億美元的增資。增資後估值30億人民幣左右
• 2016年8月第二輪融資，引入中國人民財產保險股份有限公司、阿爾卑斯電氣株式會社等戰略投資者，融資總額6400萬美金，估值未知
• 此輪融資完成後東軟失去控股權

以下事實可能反映了東軟轉型成效：

• 據稱SaCa 雲應用平臺和 UniEAP 業務基礎平臺在2015年得到規模推廣
• 東軟與同處瀋陽的華晨汽車達成戰略合作協議
• 東軟睿馳推出智能充電系統，填補我國電力線載波技術在電動汽車充電領域的空白
• 東軟熙康2014年12月和2016年8月融資合計2.15億美元

2.3 用友的轉型方向與成效

用友的戰略是企業互聯網戰略。用友認為，面對傳統行業的互聯網化變革，軟件企業也要重新思考自身的定位，對產品服務、商業模式、運營模式進行重新設計。軟件企業需要利用自身資源，為傳統企業提供應用服務、平臺服務、運營服務，甚至於金融服務，與傳統企業在互聯網化過程中構建全新的合作關係。

用友從三條主線全面擁抱互聯網，也沿著主線重構了三大業務板塊，一是軟件 ，二是企業互聯網，三是互聯網金融。

• 傳統軟件的互聯網化，包括產品的互聯網化、業務的互聯網化和技術架構的互聯網化。依託UAP私有云和CSP公有云兩個平臺，推進應用軟件集成
• 依託軟件的企業互聯網服務。不僅是軟件Saas化，在業務模式上要互聯網思維，比如易代賬不僅提供代賬功能，還是代賬會計對接小微企業的“淘寶”
• 最後是互聯網金融。依託海量企業用戶群以及軟件使用沉澱的相關數據，進行供應鏈金融和P2P業務，此外還包括面向企業的第三方支付

2015年三大板塊的總體策略是：軟件業務“聚焦經營，提高效益”，企業互聯網服務業務“戰略提速，形成規模”，互聯網金融業務“完成佈局, 戰略突破”

• 2015年，兩大轉型板塊實現收入1.7億元，其中企業互聯網業務8600萬元，同比增長11,360.1%，互聯網金融業務實現收入8100萬元，同比增長1,263.1%
• 企業互聯網收入主要包括應用服務收入、運營服務收入、平臺服務收入、數據與信息服務收入以及其他增值服務。業務方向聚焦財務、營銷、人力資源以及企業協同
• 企業互聯網服務的企業客戶超過80萬家，較2014年年末增長433.6%，其中，暢捷通的小微企業雲服務平臺上的小微企業客戶數超過60萬，較2014年年末增長338%
• 互聯網金融-支付業務交易金額達到243億元人民幣，同比增長471%，累計商戶超過27,469家，同比增長431%；
• 互聯網金融-P2P業務累計撮合成交金額30.5億元人民幣，同比增長2,353%，累計用戶數342,945人，同比增長2,152%

上述業績建立在此前一系列運作基礎之上

• UAP和CSP的多年投入，2014年iUAP的推出
• 拆分低端軟件及主要Saas業務，暢捷通2014年在香港上市
• 中端軟件業務成立獨立公司，優普推進軟件產品互聯網化
• 2014年獲得第三方支付牌照，10月控股公司友金所成立
• 用友通信2014年獲得虛擬運營牌照

2015年用友整體利潤下降79.5%，主要源於對企業互聯網服務業務、互聯網金融業務的投入，當年合計投入超過8億元。

2.4 東軟用友轉型比較分析

用友的轉型路徑是從產品主導型項目向在線運營，而東軟則是從服務主導型項目向聯合運營。儘管兩者都是從項目模式向運營模式轉向，但前者成功的可能性更大一些。

這一方面是因為，過去二十年不同的業務模式，為兩者造就了不同的轉型基礎，另一方面是因為，兩路徑的難度本身不同：用友沒有想過客戶經營重心的轉移，它的轉型是圍繞增加對存量客戶的價值開展的，而東軟則期望把存量客戶的價值轉移到新的客戶群體之上。

A. 轉型基礎之比較

正如前一節所言，整體而言，用友是產品主導型，東軟是服務主導型。這意味著

• 用友的轉型基礎是一個有機整體，無論它們做了多少行業，產品及產品背後的思想為它們賦予了相對一致的靈魂。
• 東軟的轉型基礎是一支單兵能力強但缺乏統一意志的僱傭軍，即使在每個行業都有很強的存在感，但這些存在都是為客戶所牽引，缺乏內在的共性。
• 這個整體性包括技術路線。所以東軟也在大力推動底層框架的平臺化，但當我看到東軟驕傲地宣稱擁有207個業務方向，750個解決方案及產品時，我對它們的平臺是否能在內部得到廣泛使用並不樂觀
• 比技術更重要的是思想。服務主導型項目的特徵決定了受客戶具體需求牽引、各行業定製化開發的路線，難以沉澱共性思想。用友雖然也在各行業開展業務，但產品主導型項目的類型和邊界是清晰的，服務給產品反哺思想。

所以劉積仁會困擾如何把東軟在多個行業的積累轉化為整體優勢，王文京就不會。

不同模式在過去二十年的發展留下的痕跡非常清晰。

• 客戶基礎-用友的大中小客戶全覆蓋，總數多達兩百多萬，東軟僅大客戶
• 研發基礎- 以2015年為例，東軟研發支出佔比10%，用友研發支出佔比20%
• 營銷基礎- 東軟自建全國營銷服務體系，用友更強調龐大的合作銷售服務生態
• 組織基礎- 必然很不一樣，此處不細說了

B. 轉型路徑之比較

應該說，東軟和用友的轉型取向是一致的，都是從後臺走向前臺，從被動走向主動，從項目走向運營。這是這個時代賦予的機會，不可辜負大好年華！實現這一目標的共同關鍵是重新定義與客戶的關係，但用友和東軟採取了不同的方式。

用友立足於存量客戶，通過平臺化運營整合外部資源更好地滿足其需求

企業互聯網不等於軟件交付方式的Saas化。當暢捷通的小微企業用戶發現不僅能夠用軟件管理供銷存，還能獲得小額貸款；當代賬公司發現使用易代賬不僅能夠提升工作效率，還能找到企業主顧；當用友的軟件不僅幫助企業的人力資源部管理薪酬，更幫助員工打理餘財、兌換福利，它們與用友的關係就被重構了。

軟件有機會成為平臺，引入多邊關係來優化整個產業鏈。未來所有企業都是互聯網企業，它們將產生更多與外界“互聯”的需求，它們將更容易接受滿足其需求的新方式，一些原本割裂的需求也會互聯起來。這時，已經被熟練使用的管理軟件，如果能夠揚棄軟件思維，引入互聯網思維，是有可能抓住這些機會的。

東軟也著眼於存量客戶，但其意圖是藉此拓展新客戶群。東軟內部稱之為從B2B到B2B2C模式，劉積仁是這麼解釋的

可見，東軟同樣期冀重構客戶關係，把客戶變成合作夥伴。

但邏輯裡缺失的一環是，為何存量客戶情願地做東軟的橋墩？橋墩是你打的但畢竟是客戶的，憑什麼借道給你呢？恕我直言，東軟期待從客戶處獲得的價值，超出了客戶眼中東軟能夠帶來的價值，基於不對等的價值關係不可能建立穩固的對等合作關係。

不是我不尊重東軟，也不是說產品型公司如用友就具備這個底氣，而是用友本就沒有想過客戶經營重心的轉移，它的轉型是圍繞增加對存量客戶的價值開展的。

相信這個難題也劉積仁一直思考的。所以他才會自問：東軟做了那麼多行業，之間如何實現相互嫁接，實現行業的融合發展？如果實現了這一點，東軟給任何一個橋墩都會帶去額外的價值。劉積仁稱其為“超越技術”戰略。

這是一個好思路，但還得在落地場景中探索具體的業務形態。看起來保險和醫療在熙康案例中融合發展了...但很難判斷這與東軟過去的積累是否正相關。

所以，為了確保價值天平偏向東軟的期望，摸索過程顯得很重、很長、很複雜。這個過程是否成功，不取決於產品，而取決於利益分配機制的設計，甚至每個地方需要設計的機制都不一樣，而這種設計能否實現，某種程度上東軟是不可控的。討厭的局面。

基於其難以快速複製擴張的特徵以及劉積仁那段話的思想，東軟的轉型目標可以界定為聯合運營(服務主導的運營模式)，與用友的在線運營(產品主導的運營模式)相對。

C. 轉型贏率比較

表面來看，東軟的表現優於用友。2015年，用友利潤降低80%，東軟利潤增加80%。用友現金流降低31%，東軟增長32%。但從轉型成效上來說，東軟要落後於用友。熙康09年就開始佈局，但如今盈利遙遙無期，雖然融資記錄看來靚麗但控制權拱手讓人。用友的轉型業務收入已經初成規模，如果能保持高速增長，很快就能成為收入增長的引擎。

從邏輯上分析，用友的贏面要大一些

用友的戰略是軟件產業趨勢（企業軟件需求的互聯網化）與現有基礎（產品、客戶、合作伙伴）疊加的自然結果，兩個因素都相對客觀清晰。所以，王文京不需要做出“艱難的選擇”，這是一個適用於全部業務的戰略，他要做的是通過拆分、資本、股權以及實質性的資源支持，打造一個戰略執行保障體系。

東軟實際上是在多個行業之間做出選擇取捨，這是“艱難的選擇”。目前選擇醫療和汽車固然有其道理，但說句難聽的，熙康和睿馳即使成功了，東軟轉型仍不能算駛入安全區。東軟這麼多行業，一個成功對另一個是否成功幾乎沒有任何參考意義。

用友的轉型節奏會隨著產業演進而演進，可以借勢。無論大中小客戶群，用友的核心業務都是管理軟件，而同一趨勢在不同客戶群內的滲透是可預測的，緩圖之而漸入佳境。相反，東軟的轉型節奏無法預測，不同行業有不同邏輯，不同行業有不同業務基礎和優勢，借勢過程不那麼自然，也就具有更多的不確定性。

歸根到底，產品型公司能相對清晰地界定自己，從而能夠步調一致地走向未來，服務型公司可能連說明白自己是誰都比較困難，轉型起來局部和整體的步調不可能一致。這種對比下，誰的贏率高一望便知。

2.4 小結

用友和東軟的案例說明，第一部分界定的四種類型確實存在並存在顯著差異，其作為一種描述性框架是有用的。案例還初步討論了兩條平行的演化路線：服務的運營化（聯合運營）和產品的運營化（在線運營）。

案例似乎還說明聯合運營不如在線運營有前途。對此我們要辯證看待。一方面，這一觀點僅僅是啟發性的，個案提供的論據尚不充分；另一方面，由於路徑依賴採取聯合運營路線的企業，本身並沒有錯，這也許是在其約束下的最優選擇。

傳統軟件企業轉型的路徑是否存在其他可能性尚不清楚。案例討論的主要是項目的運營化，產品與服務是作為前提出現的，但前提對運營化轉型的影響或已足以反映前提本身的內涵。

還有很多有待進一步探索和研究。聯合運營是否可能向在線運營演化呢？還是必須要經過產品解決方案這一步驟？服務型企業應該先完成產品化變革再謀求運營轉型，還是直接一步到位到在線運營，聯合運營是一個可以穩定存在的狀態嗎？等等。

三、討論：軟件企業的平臺化機遇

以往我們在軟件語境下談平臺，基本都會指向Paas。但我們這裡談的平臺化的機遇，不是指UAP、CSP、Saca這種技術性質的平臺，而是指商業模式。平臺商業模式的迷人之處，在《關於平臺的夢、機遇與混亂》 一文做了陳述。軟件的平臺化機遇怎麼理解呢？實際上就是我們前面討論的項目到運營。本部分從平臺理論視角進一步剖析該議題。

聯合運營和在線運營都旨在重塑客戶關係，或者說重塑自身（軟件企業）在客戶心中的價值印記。變化發生在三個層次上

市場類型-從單邊到雙邊。傳統軟件企業不論賣服務還是產品，都是買賣雙方構成的單邊市場，而用友和熙康實際上已經身處由供給方、需求方和平臺方構成的雙邊市場。它們需要協調兩個甚至更多相互依賴的群體，而非僅僅面對傳統意義上的客戶。在單邊市場中，不是買方市場就是賣方市場，零和博弈。在雙邊市場中，需求方與供給方相互促進，網絡效應為平臺創造額外價值。

軟件企業的角色- 從賣方到平臺方。對雙邊市場的任一邊，軟件企業從傳統意義上的賣方變成了資源輸入方，附著於平臺上的一方使平臺對另一方更具價值。比如，對具有代賬需求的傳統企業，不再僅提供代賬軟件，是帶著大量代賬會計資源而來，對於會計群體，則提供專業社區和商機社區。對於具有營銷需求的傳統企業，不再僅提供營銷管理工具，而是帶著大量自有、第三方營銷資源而來。

軟件的角色-從內部功能到交易&互動的場所。要實現上述轉變，軟件本身的角色，或軟件企業所提供的那個東西也應發生變化。以往軟件是以單邊需求為導向的一系列功能點設計，研究的是企業內部活動，但未來的軟件需要更多考慮雙方甚至多方互動活動，這可能成為推動軟件互聯網化的核心力量。若工業時代的軟件將企業內部流程固化，信息時代則有更多機遇期待軟件將外部關係實現。

以上變化，都發生在持續運營過程中。這個過程強調的不再是技術，而是商業，這是為何分類框架中明確將項目與運營這對範疇放在“商務模式”維度上。

從消費互聯網的平臺經驗來看產業互聯網的發展，有以下三個問題值得探討。消費平臺大多起於屌絲市場，這是否意味著企業玩家中那些有中小企業客戶優勢的，更可能成為平臺？消費平臺先是綜合性的再是垂直性的，這是否意味著企業玩家中的產品型企業（跨行業）比行業解決方案型企業，更可能成為平臺？消費平臺先是線上的再是O2O的，這是否意味著企業玩家應該首先謀求Saas模式下的平臺機遇，在去看線下比較重的機遇？

(完)

技術討論區1

結合現在自媒體和社會發展需要去轉型，跟上社會步伐才不會落伍

關鍵字: 邊際 互聯網 科技