（央視財經《對話》）有人說，他是海爾之父，33年前他臨危受命，接手了當時 瀕臨倒閉的青島電冰箱廠（海爾前身），把一個收入不過六百萬，資不抵債還虧損100多萬 的地方小電冰箱廠，打造成連續九年全球白色家電品牌份額第一的知名跨國公司，創造了年營業收入2419億的神話；
有人說，他堪稱中國企業管理之父，成為首位進入美國哈佛大學、哥倫比亞大學、瑞士洛桑等 著名商學院講學的中國企業家。
他是海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏。張瑞敏身上有很多標籤，“張首席”、“教父”、“管理學大師”
然而，已經兩鬢花白、功能名就的他，從2005年，開始了被外界稱為是“瘋狂而激進”的改革，他正在親手“拆掉”自己所打造的一切；他拆掉了海爾嚴密的組織架構，拆掉科層制，去掉了一萬多名中層管理者?他拆掉了海爾只生產白色家電的標籤，把海爾變成了無邊界的生態圈?他到底在幹什麼？十多年來，一向低調的他首次接受電視媒體專訪！今晚21:45《對話》獨家五問張瑞敏，張瑞敏首次袒露心聲…
去海爾化的海爾還是海爾？
33年前，一位35歲的青年走進一家街道小廠，他臨危受命，接手了這家瀕臨倒閉的電冰箱廠。如今，地方小小的電冰箱廠已經成為全球知名的家電品牌，曾經35歲的青年，又會如何改變這個他一手培養的品牌？
張瑞敏在《對話》表示，海爾原來給別人的標籤很清楚，就是生產家電的，就是一個家電企業，現在卻不清楚了，不明晰了，到底還是不是硬件，比如冰箱和食品商聯合在一起。海爾集團其實連續九年是世界上的白電第一，海爾的產品也不僅僅在中國，也走向了國際。可是問題就在於，海爾冰箱再怎麼提高，再怎麼走到用戶前邊，總歸有一個天花板。所以，冰箱要和有機食品供應商聯在一起，給用戶提供不單是一個冰箱的儲藏食品的功能，而是給你提供一個有機食品。簡單地說，所有連到一起，就是為了智慧家庭。白色家電作為智慧家庭的其中的一個載體，它不是一個主角了，而是通過它把這個生態做的更大，僅此而已。所以有一些，沒有打海爾的品牌，也是這個生態圈的一個部分，這其實是在打造一個生態系統，為什麼一定要叫海爾呢？”
後電商時代 海爾到底要顛覆什麼？
電商給傳統企業帶來的衝擊，海爾也遇到了，張瑞敏認為，應該在電商基礎上升級，這就是後電商時代。因為電商最大的特點就是有平臺，這個平臺給傳統的經銷商帶來非常大的衝擊。但是這個平臺要升級，從一個交易平臺升級到交互平臺。“在電商上，你的選擇無限多，但是現在有一句話是，你可以有無限的選擇，但是得到的滿足感越來越少。原因就是企業或者平臺並不是以你本人為中心，所以就要再建立完善這個平臺，確切說叫生態圈，是以用戶為中心。另外一個電商應該再升級的地方就是誠信。因為電商上面廠家太多，基本上就是打價格戰，價格戰對大家傷害非常多。所以有很多這些製造商，比方說健身建材製造商，從電商上撤下來，跑到我們這個平臺上。為什麼？因為可以給用戶提供解決方案，用戶對你非常相信，不需要打價格戰。還有很多生產有機農產品的這些社區，它也從電商上撤下來，又跑到我們這上頭來。所以我們只不過對電商平臺一個升級。升級為以用戶為中心。海爾我們希望通過這個觸點網絡，深入到每一個社區，深入到每一個村，真正獲取用戶的忠誠度。”
張瑞敏到底是哲學家還是企業家？
張瑞敏認為，做企業的沒有人敢自稱為企業家。沒有成功的企業，只有時代的企業，不要只看今天的風光，這只不過就是踏準了時代的節拍而已，誰也不能永遠踏準時代的節拍，只有一步一步地踏踏實實地做下去。而所謂哲學，它關注的不是客觀的存在，關注的是人的存在，所以說每一個企業家做的不是企業的資產，做的是人，應該從哲學的角度，去思辨這些問題。
海爾為啥要砸掉組織？
張瑞敏為何要砸掉組織，他回應，砸組織其實是砸掉了科層組織，或者叫砸掉了官僚組織，他認為所有的企業都有一個問題，就是創業時候充滿活力，但是一旦大了時候就沒有這個活力了，內部部門越來越多，離市場越來越遠，給用戶感覺越來越少。“在硅谷，有一個硅谷悖論，一開始創業都是車庫創業，非常厲害。但是一旦做大了，到華爾街上市了，又跟傳統大公司一樣，就是科層制，海爾做的事情就是把科層制打破了，把一萬兩千多名中層管理者去掉，所以這個不再成為一個科層制的組織結構，而是變成一個創業平臺。建成一個網絡組織，這個就是最重要的，就是傳統的企業就是科層制的組織，一層一層，高層領導，中層領導，低層領導，把這個去掉了，把企業變成互聯網節點，這個節點和網絡上所有東西都聯起來了，將來科層組織一定會消亡，剩下一定只能是網絡組織。科層制組織原來是科斯提出來的，就是企業的邊界，為什麼要有組織，因為企業要有邊界，否則成本太高了，交易成本太高，很多東西你不把它劃到企業內部來，那你和它之間有交易成本，這個受不了。所以才有企業科層制，但是現在在互聯網時代，你不要劃到自己內部來，在外部，在網上，你可能成本更低，可能是零費用，零邊際成本，為什麼要划進來呢？所以科層制當時是對的，今天是錯的，都是因為時代，當時那個時代必須是科層制。發明科層制的馬克思韋伯當時也說了，這個科層制是當時最有效的組織，但是它壓抑了人們的創造性。”
人人成為張瑞敏 真的可能嗎？
人單合一的模式，願景是讓人人成為“張瑞敏”，但這可能嗎？張瑞敏回應道，首先要確定的一點，就是在海爾集團，8萬多人，並不是張瑞敏最優秀，並不是張瑞敏做得最好，只不過是張瑞敏手裡的權利他們沒有，當時抓住了時代機會，成功了。“他們如果有很多機會，他們如果能抓住這些機會，他們比我做的更好。所以說，對於我來講，第一把所有的權利下放，決策權、用人權、薪酬權，都放下。他們如果有了這個權力，他們都是非常聰明的人，他們每個人去抓住機會，做成的人都會比張瑞敏做的更好。不需要你去下達文件同意，我們叫做沒有上級，上級就是用戶，每一個人都要聽用戶的，所以不會有大家擔心的亂了方向，反而集中管理的企業，每天都在下達，必須往東走，必須往西走，可能每個人有自己的算盤，可能上有政策，下有對策。”
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