檳榔峽谷

企業管理當中最核心的關鍵有三點:

1.定戰略。

任何一家能夠做的持久的企業必須要明確自己企業未來的發展方向。包括所從事的行業，目前的趨勢到底如何？如果一家企業沒有明確的戰略規劃戰略目標，能夠做好的可能性非常低，因為要讓我們的核心管理層，讓我們的員工，讓我們的客戶明確未來企業能給他們帶來什麼。

2.搭班子。

任何一家企業或者一個項目能夠做好，都是因為他有一個核心鐵班底團隊，比如阿里巴巴有他的18羅漢，史玉柱能夠成就今天的霸業，是因為它的旗下有25大金剛。所以企業的戰略是決定往哪兒去的問題。鐵班的團隊是解決誰跟我們一起去？怎麼去的問題。

3.建機制。

任何一個企業如果想把事情做好，必須有一套完善的，可以激活核心高管完善機制。比如秦朝能夠統一六國，就是因為商鞅變法改變了整個秦朝的機制。現在的商業競爭中，任何一家企業如果想讓全員操心，必須建立一套完善有效的，能夠激活每個人的機制。比如績效考核。員工分紅，股份期權等等。

道澤諮詢行者

企業經營的核心是什麼？看完大佬的管理理念，你就懂了

任何一個偉大的公司都有一個靈魂人物執掌把舵，而他們的管理運營之道直接影響這家公司的文化和發展。這些商界大佬得到驗證的管理思維和成功的運營經驗值得每個職場人學習和思考。

本期，聯璧港就來盤點那些成功名企大佬們的企業經營心得，尤其希望能對中小型企業，優化管理運營提供思路。

喬布斯的個性經商之道

史蒂夫•喬布斯曾表示要“超出任何人的想象，做出真正的偉大作品，能載入史冊的作品”。而喬布斯的獨特之處就在於，他的個性已經與他的經商之道融為了一體：通常的規則對他並不適用，他在日常生活中所表現的激情、投入和極端情緒化，同時也傾注到了產品當中。他那桀驁不馴、急躁暴烈的個性，正是他追求完美的必然要素。

專注，勁往一處使

1997年喬布斯重返蘋果，當時公司生產的電腦和外設產品又雜又亂，光Mac機就有十幾款。喬布斯在幾周產品評議會討論無果後，一把抓起記號筆，光著腳走在白板前，畫了一個田字格。“這才是我們需要的。”田字格依次寫著“消費者”、“專業人士”、“臺式機”和“筆記本電腦”。他對團隊成員說，他們的任務就是專注於四種卓越產品，一種產品佔一個格，其他所有產品一概撤銷。正是因為喬布斯讓蘋果專注於生產四種電腦產品，公司得救了。“決定不做什麼與決定做什麼一樣重要，對公司是這樣，對產品也是這樣。”

抓本質，致簡

在蘋果的第一本宣傳冊上寫著這樣一句話：“至繁歸於至簡。”喬布斯追求簡單並不是無視複雜，而是戰勝複雜。“我們必須付出很大的努力，才能生產出簡單的東西，才能真正認識潛在的挑戰，拿出絕佳的解決方案。”要去掉螺絲、按鍵或多餘的導航界面，就必須深刻了解每個元素所起的作用。

剷除一切潛在威脅，即使犧牲自己利益

喬布斯在最初開發iMac時忽視了音樂處理。人們用個人電腦下載和交換音樂，然後自己刻錄CD，而iMac的插槽式驅動器卻無法刻錄CD。喬布斯反省：“我就像個傻子把它給漏掉了。”不過他並沒有給iMac裝上一個CD驅動器就完事，而是決定創造一個一體化系統。於是便有了iTunes、iTunes Store和iPod這個組合，用戶利用它們可以更方便地購買、分享、管理、存儲和播放音樂，改變整個音樂行業。但喬布斯擔心手機生產商在手機上安裝音樂播放器，對這個組合產生威脅。於是他開發出了iPhone，蠶食了iPod的銷量。他說：“如果我們不蠶食自己，也會有其他人這樣做。”

施壓創造不可能

喬布斯很擅於敦促別人去完成不可能完成的任務。同事們根據《星際迷航》，將喬布斯的這種能力稱為“現實扭曲力場”。對那些不瞭解喬布斯的人來說，“現實扭曲力場”只是以強凌弱、大言欺人的委婉表達。但與喬布斯共過事的人都承認，儘管這種特質可能讓人窩火，但他們也確實因此創造了非凡的業績。喬布斯認為，正因為生活中一般的規則並不適用於他，他才能夠激勵團隊用比施樂或IBM少得多的資源，改變計算機歷史的發展進程。

力求完美

幾乎在開發每一種產品時，喬布斯都會在某個時刻“按下暫停鍵”，回過頭去看最初的設計，因為他覺得產品不夠完美，甚至連那些看不到的部位都不馬虎。在監督設計蘋果II型機和Mac機時，他要求工程師重新整理芯片佈局，使線路板看起來整潔、美觀。“就算它是在機箱裡面，我也希望它儘可能漂亮。偉大的木匠是不會在櫥櫃背面用爛木料的，即便沒有人會看到。”線路板重新設計後，他讓工程師和Mac團隊其他成員簽名，然後把名字刻在機箱內部。“真正的藝術家都會在自己的作品上簽名。”

馬化騰的用人之道

騰訊是一家追求創新，擁抱變化的互聯網企業，走進騰訊的辦公大樓，最大的感受就是覺得很放鬆，沒有太多的拘束，有的辦公環境佈置很卡通，有的地方甚至可以看到遊戲的道具。騰訊同樣一直都很注重用戶的體驗和感受，這也體現在企業經營中的用人之道上。

以人為本

騰訊很注重員工個人的成長，鼓勵員工與企業共同成長和發展，所以給新人設立了完整的培訓體系，應屆畢業生報到後先進行為期兩週的封閉式內部培訓，培訓期間許多部門的總經理，或副經理，產品總監等會過來進行面對面的講座和交流，讓新人儘快瞭解公司。騰訊對員工的重視往往從入職開始。

用人不疑

馬化騰在用人方面採用”用人不疑，疑人不用”的原則。張小龍在被騰訊收購後，馬化騰並沒有像大多數老闆一樣過多的去插手他負責的事情，而是給了張小龍很大的自由，讓他放手去發揮，也就是馬化騰這樣的用人之道，讓張小龍創造出了幾乎人人都離不開的微信，讓騰訊的市值一路飆升，到今年2017突破了2000億美金的大關。

有歸屬感

騰訊除了關注員工個人的職業生涯發展外，還很注重工作之餘的生活，例如對員工的班車接送，早上提供一份早餐牛奶，安排豐富的文體娛樂活動，羽毛球、籃球、網球、足球、舞蹈等。邀請員工家屬參加每年的員工大會等，用馬化騰的話說，“為員工創造更廣闊更完善的平臺，讓大家有歸屬感，願意而且能夠在騰訊成就一番事業。”所以騰訊員工的離職率非常低，全年低於5%。

激發創意

在騰訊的企業文化裡，鼓勵每個員工具有創新的意識。只要產生好的IDEA，就可以和上司進行溝通。騰訊常常會面向全體員工發郵件，徵集一些好的點子，比如QQ.COM口號的“新生活，我主張”，就是從廣大員工中徵集過來的，QQ秀也是一個很好的例子，當用戶反應很好，給公司帶來收益時，會立馬給策劃人及其團隊給予了精神、物質雙重的獎勵。

柳傳志的企業經營「笨辦法」

在過去30餘年的時間裡，柳傳志讓聯想從一家國有小型作坊變成一傢俱有清晰產權體系、具有卓越品牌價值的偉大公司，用自己的理念帶出了一支優秀的經營管理團隊，培養了一批年輕的企業家，這也讓柳傳志先生沉澱了很多企業經營的方法。

規矩一定要遵守

1984年底我和科學院的同事一起創辦了聯想的前身。那時候我帶的是科學院的一幫員工，裡面有一些科學家都是已經有一定造詣的人。當時開個會大家全遲到，還有做事的時候，不管做沒做好，老是有說法，有各種各樣的理由。後來我定了遲到罰站一分鐘，定下來以後大家都表示同意。

當天晚上我的老領導，原來科技處的處長就遲到了，我說你就是遲到了，必須罰站一分鐘。當時我也很緊張，他是我的老領導，年齡比我大差不多二十歲，後來我說晚上散了會我到你們家給你站一分鐘，但現在你必須要站。大家吃驚的同時，以後凡是遲到都嚴格按這個做。

定這個制度的時候，聯想才幾百個員工，直到後來有上萬人，一些年輕同事，從大學畢業出來，從社會上來，誰會把這樣的制度當個事。因此必須要經常宣傳，年年有被罰的，年年就有很尷尬的場面，這樣一件事情才能進行得下去。所以我特別想強調的是，做事的時候，如果要定規章的話，要先簡後繁，不定則已，定了一定要做到，做了就要非常認真地執行並宣傳。

想清楚中長期路線

管理企業一般講是兩件事情，第一要制定戰略，第二要帶好隊伍。

定戰略最基本的有三件事，第一，要有目標，沒有目標的「戰略」，不能叫戰略，如果是中長期的目標，就可以說是願景；第二，要有通往這個目標或者願景的路線，不是說路線越多越好，肯定是有的事情要做，有的不能做，要想清楚；第三，實現這個路線的具體步驟。

制定路線的時候有三點值得注意：第一，制定路線的時候，不能一時衝動，要有相當長的時間把「嘴皮磨熱」；第二，由於有了第一條，所以做的時候要堅定，不能做到一半、遇到一些困難就往回退，要把研究的步驟儘量考慮周到；第三，定路線就是把緊急的事情變得不緊急，提前拐大彎考慮問題。

提倡發動機文化

一把手本人是不是把企業的利益放在第一位，你如果能夠做到把企業的利益放在第一位，將話能放在桌面上說，這個問題就好解決，你就會制定出一系列的規章制度，保證企業不產生這樣的問題。我就有些笨辦法、土辦法，但是最起碼讓大家知道，在公司裡對什麼樣的事情是深惡痛絕的。

在聯想，同事之間、上級和下級可以要好，但絕不能用公家的事情來表達你自己個人的感情，這點也是我特別強調的。假如一個人是班子裡主要成員，可以從這兩條做起。第一，在這個班子裡要保證他有責、權、利相統一的舞臺。第二，這個舞臺是用一定的規則方式給的，而不是一把手隨意給。

企業裡的一把手和下邊的員工之間是大發動機跟小發動機的關係，你所帶動的就不是齒輪，不是螺絲釘，員工也可以成為一個發動機，而且能跟你同步。做到這樣，這個企業活力就非常大了。

培養德才兼備的接班人

我這些年其實就是著力在發現哪些人行，哪些人不行。到最後講的就是人的幸福觀。第一，你想受人尊重，發自內心對你的能力、人品尊重；第二，不斷設立新的追求目標，追求目標的過程和實現目標後的愉快都會感到幸福；第三，你總希望有一些你真正惦記的人和一些人真正惦記著你的人。

我在培養人的時候，要求德才兼備。這個「德」特別強調的就是要如何看待企業利益的問題。我提出一個「三心」，就是第一，一般的員工要有責任心，人沒有責任心什麼事情也做不成；第二，中層的員工應該有上進心，就是他得為了目標而努力；第三，到了高層的時候，僅有上進心是不夠的，這時應該有事業心，你要為了一個事業而奮鬥，這個時候人才能有更大的犧牲的精神，才能夠捨得犧牲。

「才」的方面我特別重視善於總結和學習，因為不管你是做哪項工作的，它都有自己的邊界條件，所以你做失敗也好，成功也好，自身要善於總結和歸納，到底這個仗是怎麼打贏的。說本身不光是口頭表達，而是善於歸納，這樣的人就會得到重用。

馬雲的11條企業管理理念

馬雲不懂互聯網技術，僅憑出神入化的管理智慧，便締造了龐大而輝煌的商業帝國，一路帶領阿里巴巴、淘寶網、雅虎中國、支付寶等公司從優秀走向卓越，不斷超越自我。其中自創的11條企業經營理念值得創業者們好好學習理解。

一、不能統一人的思想，但可以統一人的目標

30%的人永遠不可能相信你，不要讓你的同事為你幹活，而讓他們為我們的共同目標幹活，團結在一個共同的目標下，要比團結在一個人周圍容易的多。

二、細節好的人格局一般都差

有人覺得我牛，6分鐘說服了孫正義，其實是他說服了我。見孫正義之前，我在硅谷至少被拒絕了40次。做企業贏在細節，輸在格局。格局，“格”是人格，“局”是胸懷，細節好的人格局一般都差，格局好的人從來不重細節，兩個都幹好，那叫太有才!

三、領導和員工比什麼

領導永遠不要跟下屬比技能，下屬如果不比你強，說明你找錯人了。要跟他們比眼光，比他看得遠；比胸懷，創業者的胸懷是委屈撐大的，要能容人所不容。比實力，對抗失敗的能力比他強。一個優秀的領導人的素質就是眼光、胸懷和實力。

四、領導別當勞模

當幹部之前，你一定要讓他學習怎樣當幹部，真正優秀的領導是能讓下屬成為勞模的人，而不是自己當勞模。

五、中國商人千萬別在“紅道”上混

人要明白，錢和權兩個東西絕對不要碰在一起，當了官，永遠不要想有錢。當了商人，千萬別想權。

六、必須思考的4大問題

1、什麼是失敗?放棄就是最大的失敗。2、什麼叫堅強?經歷許多磨難、委屈、不爽，你才知道什麼叫堅強。3、你的職責是什麼?比別人多勤奮一點、多努力一點、多一點理想，這就是你的職責。4、傻瓜用嘴講話，聰明人用腦袋講話，智者用心講話。

七、人生在世在做人，不是做事

我們到這個世界上是來做人，而不是做事。如果一輩子都做事的話，忘了做人，將來一定會後悔。不管事業多成功、多偉大、多了不起，記住我們到這個世界就是享受經歷這個人生的體驗，忙著做事一定會後悔。

八、工作不要太認真，快樂就行

我特討厭認真工作的人，工作快樂就行，因為只有快樂能讓你創新。認真，只會更多的KPI、更多的壓力、更多的埋怨，真正把自己變成機器。我們不管多偉大、多勤奮、多痛苦，永遠記住做一個實實在在、舒舒服服的人，因為人才是讓我們最美。

九、高手的競爭論

一定要爭得你死我活的商戰是最愚蠢的；眼睛中全是敵人,外面就全是敵人；競爭的時候不要帶仇恨，帶仇恨一定失敗；競爭樂趣就像下棋一樣，你輸了，我們再來過，兩個棋手不能打架；領導者的胸懷，就是被冤枉撐大的；真正做企業是沒有仇人的，心中無敵，天下無敵。

十、胸懷是委屈撐大的

創業者的胸懷是委屈撐大的，需要明白自己有什麼，要什麼，要放棄什麼。心中無敵就無敵於天下。

偶爾為之無大礙，但當抱怨成習慣，就如喝海水，喝的越多渴得越厲害。最後發現，走在成功路上的都是些不抱怨的“傻子們”。世界不會記得你說了什麼，但一定不會忘記你做了什麼!

聯璧港365

創始人精神是企業的核心資產。

不過，不少企業還沒有意識到這一點。（對一個公司來講，10個老二頂不過1個老一。創始人這個詞有著豐富的內含，它代表著一種拒絕平庸、堅持自我革命，直面現實中強大的競爭對手，開拓出一番新天地的精神，所以叫做創始人。法律條文裡找不到創始人一詞，因為法律只講規則，不論人。）

那創始人精神具體是什麼呢？什麼樣的人具有創始人精神？成功創始人的DNA到底是怎樣的呢？

通過對投資機構篩選創業者的標準，以及典型企業創始人的研究，我們發現了以下7個共性特徵：

1、強烈的使命感

成功的創始人幾乎都是夢想驅動，而非財富驅動。

早些時候公開的視頻阿里回憶錄裡，我們看到“讓天下沒有難做的生意”這個夢想是如何驅動馬雲和他的羅漢們，在萬維網上還找不到CHINA的年代，歷經無數非議和質疑，30多次被風投拒絕，睡地板、0工資，然後一步一步穿越非典，經過16年艱苦卓絕的征戰，最終把商店搬到互聯網上，成就了馬雲的阿里帝國。創始人馬雲用全球市值最高的企業回饋了那些在危難中幫助阿里渡過難關、具有遠見卓識的投資人，同時也狠狠的給了華爾街投機者一記耳光：夢想還是要有的，如今真的實現了。如果是財富驅動，別說馬雲能不能熬住，合夥人蔡崇信根本就不會到馬大師麾下效力，因為彼時他已經功成名就。

2、胸懷和擔當

捨我其誰？成功的創始人都是一個有格局、願意分享、有責任感的人。所謂合夥人，正是共創共擔共享的一群人，創始人作為創業合夥人的老一，當然要做到這一點。

《華為基本法》系統總結了任正非的價值觀和創業精神，其中第七條載明：

“華為以產業報國和科教興國為己任，以公司的發展為所在社區作出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。”

一個40歲開始創業的轉業軍人，一個因為創業被騙的一無分文的人，一個在遇難的時候老婆離自己而去的男人，一個只保有1.4%股權的創始人，把國家責任、社會責任、家庭責任作為公司的核心價值觀，這是何等的格局和責任感？

在第十一條，“我們將按照我們的事業可持續成長的要求，設立每個時期的合理的利潤率和利潤目標，而不單純追求利潤的最大化。”一個企業限制自己的利潤率範圍，這是極為罕見的現象。背後的邏輯是，把利益讓渡給用戶的分享精神。

瞭解過華為的朋友大概都知道，華為的員工到了年底會扛著麻袋去領錢。把人力當做資本而不是成本，讓人力資本與資金資本共同參與公司的剩餘價值分配，華為是第一個明確提出的，足可見任正非的分享精神和責任意識。

3、戰略清晰

里斯和特勞特在《商戰》一書中明確稱，商業是一場戰爭，並從品牌定位的角度歸納了4種常用戰略形式，防禦戰、進攻戰、側翼戰和游擊戰。不同的企業可以根據所處的市場地位選擇不同的戰略形式，但是打法一定要明確。還不牛逼的時候，與競爭對手只能打游擊戰；有點牛逼的時候，可以打側翼戰；做到老二老三的時候，可以向老一發起進攻戰；行業的老一，始終要打防禦戰。方向錯了，所有的努力都白費。戰略就是捨棄，有所為有所不為。

《華為基本法》開篇第一條就明確地講述了華為的戰略，“華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，並依靠點點滴滴、鍥而不捨的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處於激活狀態。”

任正非2007年在上海研究所講話時說：領袖不需要太懂技術但要懂方向，要看清商業目標，要有戰略思維能力，要跳出技術思維圈子。

在2013年EMT辦公例會上講話時，任正非再次強調了戰略的作用：我認為一個清晰的戰略目標，大家來跟隨，這就是領袖的作用。任正非知道不做什麼，讓華為更加專注於終端的研發和製造，於是取得了今天的成就。

1996年喬布斯重返蘋果的時候，蘋果有一堆雞肋業務，相機、打印機等等，多元化的業務佈局讓蘋果失去聚焦優勢，使公司陷入平庸。喬布斯歸來以後，直接砍掉大部分業務，把精力集中在電腦設計上，經過幾年的努力，終於力挽狂瀾。

這就是戰略。

4、意志堅定

1987年娃哈哈的創始人宗慶後在不惑之年開始創業，從承包文教局的校辦企業經銷部開始。

不久之後與保健品企業“中國保靈”開始合作生產花粉口服液，作為對方的代工廠。在項目逐漸起色的時候，保靈公司的產品突然出現危機，媒體上開始盛傳花粉含有激素、不利於學生成長的傳言。宗慶後意識到這個傳言一旦證實，他一手經營的整個代工廠將瞬間崩塌，於是要求保靈公司開發新品，但是遭到對方的拒絕。最後，只好自己請人開發保健品。就在研發即將完成的時刻，保靈公司在流言四起的市場上節節敗退，花粉口服液嚴重滯銷，公司要求宗慶後停止新品開發。無奈之下，宗慶後自己拉起大旗繼續前進，創立了“娃哈哈”品牌，於是有了“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的經典廣告語。

在此之後，娃哈哈一路拼殺，佔領了幾乎整個中國的飲料市場。

1996年，娃哈哈與世界五百強、國際食品巨頭法國達能展開合作，聯合香港百富勤成立娃哈哈合資公司，其中，娃哈哈集團持股49%，達能持股35.7%，其餘股權歸香港百富勤。

當時大家普遍看好這個“跨國婚姻”：達能將帶來所需的資金、技術和人才，而娃哈哈將為達能提供廣闊的市場。然而現實並非如此，法國達能沒有滿足我們的想象力，在與娃哈哈合資以後，達能相繼投資了娃哈哈的諸多競爭對手。資料顯示，2000年—2006年，達能相繼收購了樂百氏92%的股權、梅林正廣和50%的股權、光明20.1%的股權，以及匯源22.18%的股權。達能的目的顯然不是要發展合資的娃哈哈公司，而是藉由合資公司建立自己的地盤。在合作破裂之際，達能在全球各地對宗慶後及其家人發起了七八十場訴訟，歷經2年多時間最終達成和解，達能將合資公司的股權全部出售給娃哈哈集團後退出，宗慶後為此僅訴訟費就花了1個多億，達娃之爭就此結束。

之後，宗慶後家族一度三年被福布斯評為中國首富。29年的風雨歷程，無數次的生死搏鬥，創始人宗慶後向我們講述了一個企業創始人該如何堅守自己的信念，幹出一番自己的天地。

5、善於籠絡資源

小米在創業開始的時候，雷軍天天都在列清單找人才，這個過程就是籠絡資源。攜程之所以能夠在3年左右的時間成功納斯達克，關鍵就在於攜程四君子不斷的調動各種資源，有季琦的創業資源和互聯網資源、梁建章的海外留學資源、範敏的旅遊行業資源、沈南鵬的金融資源。韓都衣舍的創業過程中，創始人趙迎光在需要法律人才的時候，找到了當律師的同學張虹霞來做合夥人，需要市場營銷人才的時候找到了合夥人劉軍光，需要網絡人才的時候找到了學計算機的吳振濤。

6、創新力

“Think different”是蘋果公司的口號。

“活著就是為了改變世界”，喬布斯生前用一系列偉大的產品證實了這句話。在iPod獲得成功以後，喬布斯和他的蘋果公司沒有坐享其成，反而開始琢磨什麼產品能夠打敗iPod。最終他發現，有一個可能，就是手機生產商將音樂播放功能植入到手機中，iPod就失去競爭力。於是，他帶領團隊親手打造了帶有音樂播放與存儲功能的iPhone手機，來侵吞和替代iPod。喬布斯說，“如果我不這麼做，別人也會。”於是iPhone誕生了。

2007年第一代iPhone發佈的時候，手機產業已經非常成熟，強大的競爭對手如諾基亞、摩托羅拉、三星、htc都已佔山為王，iPhone卻以其獨特的iOS封裝手機操作系統+用戶最佳體驗，硬生生的插入市場，最終取代了巨頭諾基亞，成為世界王牌手機。然後從iPhone一代到今天的七代手機，喬布斯在給我們帶來極致體驗的同時也傳遞了蘋果公司獨一無二的價值觀：迭代。迭代就是在極致的基礎上不斷的超越自我。

我們看，創始人喬布斯的一生就是不斷創新的一生，通過不斷超越自我，他和蘋果公司為人類社會帶來了史無前例的絕作： iMac、iPod、iPod nano、iTunes商店、Apple商店、MacBook、iPhone、iPad、App商店和OS X Lion，無一不是傑作。每一個產品的發佈會，也同樣都是經典佳作。這幾年國內各大品牌不斷上演的發佈會大戰，小米、錘子、魅族，也都是在追隨喬布斯的步伐。

然而，隨著創始人喬布斯2011年的離去，蘋果公司的掌門人換上了庫克。我們看，今天的蘋果公司如離開楊致遠的雅虎一樣，慢慢的走向平庸。人們開始懷疑，喬布斯欽點的人選，真的能帶領蘋果公司走向新的高度嗎？巨星隕落的同時，也帶走了喬布斯獨有的創新力。牛逼人庫克無疑是世界頂級的經理人，但是蘋果需要的不是優秀的執行者，而是如喬布斯那類具有遠見卓識、不斷自我革命、無所畏懼、破天荒式的創始人。

7、專注

人一生中最重要的是什麼？巴菲特和比爾·蓋茨的回答都是專注。集中精力做最擅長的事，這是沈南鵬的投資觀點，也是成功創始人必備的素養。達晨創投的創始人肖冰說，“堅定的‘不多元化’、選擇不做什麼比選擇做什麼更難、專注不是萬能的，不專注是萬萬不能的。”

一個只認識自己名字的貴陽老婆婆陶華碧，30多年圍著一瓶辣椒醬做文章，於是有了今天處於絕對領先地位的老乾媽，年銷40多億，與茅臺酒一樣成為中國知名品牌。

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合一股權設計

首先站在一個打工者的角度來說，在一個公司為什麼會跳槽呢？工資沒給到位，不單受氣每天還加班加點。為什麼會這麼想呢，比如一個護士，本來作為護士工作量就很大了，要配藥、打針、寫護理記錄、給病人量體溫、插尿管、胃管等等的工作，有些病人心情不好的還會對著護士發脾氣，更甚者還會打人的。每天在這些高強度的工作狀態下，下了班還在科室學習各種技能：CPR、呼吸機的使用等等，休息時間還要被叫回去開會，一開就是幾個小時，晚上睡覺時有搶救一個電話就要馬上趕回去搶救病人，當被病人投訴時首先不管你對不對，先扣你200塊錢，跟病人低頭認錯……很多人都認為當護士的工資很高，福利又好什麼的，很抱歉，除了公立醫院的福利待遇會好的，私人醫院並沒有你們想的那麼好的待遇。當長期在這種工資又低，壓力又大還受氣，還要經常加班加點的公司裡面，我相信沒人會做的長久。

由此，提高員工對企業的認同感和歸屬感不僅僅是你能為公司創造什麼價值亦或者是我花錢請你來是給我打工的，我讓你做什麼就做什麼，我說一你就不能說二的，這種企業只會讓更多的員工感到壓迫感。想要員工對企業產生認同感和歸屬感還要對員工進行人文關懷，比如：提高相對的福利待遇，當員工在為了趕項目或者搶救病人加班加點時，作為領導的就算不給加班費也可以用言語激勵員工，讓員工感到我的老闆是很關心我們的，節日給與相應的禮品或者祝福，上班時要嚴肅，下了班可以跟員工打成一片等等……

以上回答希望對你有幫助

java程序媛之家

個人認為，企業管理的本質是達成團隊的目標，管理核心就是經營人性。

歸根結底，管理的核心就是經營，就是在認識到人才與人性的重要性之後，合理地利用人性達到經營、管理之目標。

個人水平有限，敬請有不同觀點的朋友，在下方留言以共同探討，謝謝！

南疆商務群英匯

管理員工的唯一核心就是滿足員工的需求，說句難聽話，就像養一條狗，這條狗為什麼跟著你不走，因為你每天給它骨頭吃，滿足了它的需求，所以他不走。

員工也是一樣，員工來公司幹什麼來了?當然是賺錢來了，你讓員工賺到錢，他拿錢養家，家裡支持他在你這工作，這樣一個三角關係形成就完美了。

當然有些員工你給他高工資他也要走，這是為什麼？那當然有別的需求了，比如精神方面的需求，這個員工在你這幹了八年了，業績很好，工資很高，買了車買了房，衣食無憂，但是感覺沒意思，老闆不器重他，比他差的員工不崇拜他，他就沒意思。這樣的員工需要找存在感，老闆隔三差五找他談心，談工作，一起喝喝茶，吃個飯，讓別人說:你看李二蛋，老闆經常請他吃飯，真厲害。

別人見到李二蛋:老闆又請你吃什麼好吃的了?這時候李二蛋就很滿足。

另外把優秀員工的打照片掛到公司最顯眼的位置，讓大家天天看，這麼優秀的員工就得被仰視。

總結:滿足員工的需求，就是企業管理的核心，物質需求和精神需求。

大咖讀書會倪國宏

企業核心，我認為應該是團隊建設。必須要有專人維護，要培養員工的歸屬感，使命感，榮譽感。說實話，很多企業都很難做的。 現在社會人員流動比較大，給不了高薪，其他的誰會去為你賣力。在一些大的公司，幹部培養都是公司內部提拔起來的。這樣的人不管說能力怎麼樣？最起碼忠誠度比較高。人員流失率比較低。公司要發展，必須要留得住人。

工廠管理學

首先一個企業的發展是靠整個團隊的經營管理一步步做起來的，所以我認為企業管理的核心是管理整個團隊，使團隊人與人，人與事，人與資源，能夠有一個協同的作用，概括起來有五個方面：計劃管理，流程管理，組織管理，戰略管理，文化管理。這五項內容的協同就是企業的系統能力。

關鍵字: 財經 職場 管理