文 | 周天
1992年初，改革開放如一聲春雷，驚醒了中國蘊藏的巨大能量，開啟了一段讓世界驚歎的高速發展之路。就在那一年，出身於江蘇南通工商世家的薛偉成、薛偉斌兄弟，決定將自家生產床單、被罩的工廠從鄉下遷到南通市區。
他們帶著20來名員工，租賃了一家單位五、六百平米的閒置食堂，成立了“南通華源繡品有限公司”，生產床罩套件等系列產品，當年就把生意規模做到了近400多萬元。這是羅萊公司的創業起點，二十多年過去，羅萊經歷了中國家紡行業從無到有的完整歷程，並且成長為年營業收入46億元，淨利潤超過4億元的家紡品牌。
說到“家紡”，這其實是一個20世紀90年代中期才有的概念，在那之前，絕大多數中國人只有床單、枕套的單品消費行為，款式上也多是以實用為主。改革開放帶動了經濟發展，人們有了更高的物質生活追求，企業才開始將“家用紡織品”歸為一類，專門經營。
圖為羅萊基於消費升級趨勢推出的新系列產品
家紡行業發展的歷程，就是近二十多年中國經濟突飛猛進的投射縮影；算得上是上一代中國“新經濟”的企業典型。
“他們好了，我們也會增長”
但最近幾年，羅萊在謀求進一步發展的過程中遇到了一些新狀況。羅萊董秘田霖向我們介紹，在2015年之後，羅萊開始嘗試轉型，希望可以從傳統的床上用品公司向全品類家居進軍。不過我們觀察到，羅萊公司2017年的財報一改前兩年“穩步推進家居業務轉型戰略”說法，而是轉變為“聚焦主業，積極探索全品類家居生活館模式”，說明羅萊的「大家居」轉型儘管仍在推進，但依然重視主航道業務。
事實上，羅萊轉型的關鍵之一也涉及了經銷商的資金狀況。為了支持經銷商的發展，羅萊經常需要為優質經銷商提供賒銷額度。一年下來滾動資金就要幾億元，對於年GMV幾十億的羅萊而言並不是小數目。這些資金的佔用，不僅讓羅萊的週轉資金池變小，或多或少也限制了未來戰略發展的籌措餘地。
但提供這樣的賒銷額度又是有必要的。羅萊是一家採取重加盟模式的公司，經銷商是最重要的銷售渠道，「羅萊主品牌大概80%~85%左右是加盟，自營佔10%左右，還有一些其他的業務有一些佔比」。同時，羅萊對加盟的經銷商只收一部分保證金，更多的是通過買賣的差價來實現盈利——這樣的利益結構就決定了，羅萊和經銷商之間並不是出貨收錢的一錘子買賣，而是“榮辱與共、唇亡齒寒”的強綁定關係。就像羅萊的投融資金部總監許琰所說的“他們好了，我們羅萊的業務也會增長，支持他們，是我們以客戶為中心的任務當中非常重要的一點。”
那麼，什麼因素最困擾產業鏈下游的經銷商？賬期。
田霖對我們說：「他們（經銷商）和商場做生意，基本上是60~90天的回款期，再加上對賬，個別3、4個月回款是正常的。這些貨從零售端賣完的話，有時甚至要100~120天以上才能收回來錢。」這樣的週轉效率，經銷商每次進貨時的資金壓力可想而知。
相對來說資金更充足的羅萊，為了幫助經銷商，會通過賒銷的方式將部分壓力轉移到自己身上——即便如此，享受賒賬“待遇”的經銷商不到20%，而羅萊能夠給予這部分經銷商的額度也只有全年貨款的20%。
平衡上下游的賬期，維持資金流的穩定，對作為上市公司的羅萊而言是必須的藝術。不過最近幾年，消費升級浪潮襲來，企業需要投入重金摸索新場景，使得這張通過資金流維繫的網絡越繃越緊。
賒銷的本質是金融借貸，但羅萊提供賒銷服務的出發點並非追求財務回報，而是為了維繫產業鏈更流暢地運轉。歸根結底，這背後是小微企業難以從傳統銀行獲得貸款的現狀所致——中國中小企業協會專職副會長馬彬曾表示，全國應收賬款融資需求超過 13 萬億元，僅有 1 萬億元融資需求得到滿足。以至於，許許多多像羅萊這樣的企業，用原始且並不高效的方式攬下了一部分金融功能。
新方案
在亞當·斯密看來，「勞動分工是提高勞動生產率的主要原因」。由於並不是專業的金融機構，對銀行來說有完備管理的放貸流程，羅萊則需要耗費更多的人力和精力。這時，網商銀行提供的新零售金融服務，就為羅萊和它的經銷商們提供了新的金融解決方案。
圖為新零售金融邏輯關係示意
羅萊為了實現扁平化管理，所有經銷商都通過DRP分銷系統向羅萊總部下單訂貨，打款後再通過ERP系統驗證出貨，實現了訂單流程的一部分線上化。這為基於數據解決授信問題的網商銀行參與創造了前提。
我們之前的文章就曾多次介紹過網商銀行。這是一家由螞蟻金服發起設立的首批試點民營銀行，希望利用互聯網的技術、數據和渠道創新來幫助小微企業解決融資難的問題，促進實體經濟發展。
通過和羅萊家紡定製化的打通一部分財務數據，在經銷商授權的前提下，網商銀行可以瞭解到後臺進貨信息。再經由大數據以及風控模型測算，給予優質經銷商相應的授信額度。這樣一來，經銷商不需要提供任何額外材料，也不需要抵押任何資產就可以獲得一筆週轉貸款。這項預付融資服務僅僅上線5天，就有超過15家羅萊經銷商申請，說明很好的切中了經銷商的需求。
放在以往，羅萊自己的賒銷服務都是需要人工審批，許琰介紹「流程比較長，經銷商希望半天就要走完（流程），對業務和財務審批要求都很高」，現在通過網商銀行的新零售金融，只要獲得准入資質的經銷商可以隨借隨還，半天就能拿到貸款，過程也完全在線上進行，不需要人工干預。
現代經濟增長的前提假設就是，當下的資本投入可以提升生產效率，從而在未來獲得更多收益。就像互聯網公司想實現規模化先需要大筆融資，其實對於實體經濟來說也是如此。需要融資的，並非是經營不善快要倒閉的商戶，而往往是那些有業務發展需要的人。因為看到了業務不斷增長，所以他們才敢於「提前花未來的錢」。
許琰對我們說，“30、40歲想往上發展的經銷商會比較容易遇到資金週轉的問題，相比50、60歲的加盟商，他們積累較少、發展意願更迫切，資金需求也更強。”這也恰恰說明，網商銀行的新零售金融，支持的正是小微經濟中最具進取心的一部分群體。
南充的一位羅萊經銷商，就因為要開新店遇到了資金吃緊的問題，那時羅萊和網商銀行的數據接口還沒有打通，於是網商銀行和羅萊就實地去考察了這家經銷商的經營情況。發現確實如他所說，經營狀況良好但由於開新店一時籌措不開。線下的租金、裝修成本、人力成本都很高，開新店需要一筆巨大的短期投入，“一開始起碼一兩百萬的投入還是要的。”許琰介紹。
最後這位經銷商通過了資質審核，除了羅萊總部給到的30多萬，還拿到了網商銀行提供的45萬支持，新店按時開張，也順利的進了貨。一個有拼勁也懂經營的民營個體，沒有因為資金籌措的問題與機會擦肩而過。
類似這樣的樣本還有很多，小微個體因為沒有方便可靠的融資渠道，在每一次業務擴張帶來的資金波動中都要承擔巨大的風險，一旦運作不當導致資金鍊斷裂，甚至會波及到原有生意。沒有鼓勵進取者的金融土壤，中國經濟就不可能蓬勃日上。傳統金融機構的主要問題，就在於沒有辦法有效識別藏在進取者中的冒進者，於是只好採取“有罪推定”假設，商戶需要抵押房子才能“自證清白”拿到貸款。
而在新技術手段的幫助下，以網商銀行為代表的互聯網銀行可以高效的判斷授信風險。截至2018年9月底，成立三年多的網商銀行已經累計放貸2.14萬億，其中面向小微企業和個人經營者的普惠型貸款佔比超過93%，不良率僅有1%左右，顯著低於傳統金融機構。
田霖還談到了一個值得關注的現象：“三四線城市的消費升級的趨勢比一線二線要更好，在三四線城市開店的勢頭也要更好，因為一二線城市已經沒有很大的增量。”在這些城市，傳統銀行的觀念相對保守，與旺盛的金融需求之間錯配更加嚴重，新零售金融可以更好地抹平這種地域差距。
羅萊在去年開始也有找過其他金融機構洽談合作，但最終還是選擇了網商銀行。很大一部分原因還在於，許多區域性銀行限制過多，服務範圍還受地域因素影響，做不到談妥一家就輻射全國。
未來，羅萊與網商銀行有望打通經銷商進銷存的全部數據，構成更加立體完整的數據評估模型，在確保風險可控的前提下，儘可能地提升授信額度，讓經銷商更加便利。網商銀行因為背靠支付寶和阿里生態，在線下的支付環節以及線上購物都可以獲得更豐富畫像，形成這樣的全面閉環將成為可能。
羅萊目前通過ERP系統來管理經銷商的銷售情況，但就是因為在支付收單上沒有形成數據閉環，每天的銷售數據仍然需要每家門店手動錄入，會出現不可避免的滯後和誤差。
夜色中的羅萊門店
羅萊的管理人員認為，要解決這個問題，最佳方式就是鼓勵經銷商更多的使用線上收款（比如支付寶），這樣授信額度會隨之增加，經銷商可以借到更多的錢。並且，支付收單數據不會“說謊”，也可以自動進入ERP，通過大數據的方式相互校驗，提高數據的準確性和可靠性，幫助羅萊實時掌握銷售端的變化，及時接受市場反饋，渠道的信息鏈條得以更好地打通，這也是新金融助力新零售的典型。
隨著新零售的人貨場重構不斷深入，網商銀行也希望通過技術手段，提供“更接地氣”的新零售金融服務，來滿足更加碎片化、場景化、個性化的小微企業金融需求。
除了羅萊家紡試點的預付融資服務，網商銀行還探索開展了一系列的新零售金融形式，比如在銀泰百貨推行收單一體化方案，打通從掃碼、賬戶到資金結算的全鏈路資金服務；以及通過稅務發票信息、“有稅貸更多”等嘗試覆蓋億級碼商群體的等等。
2018年6月，網商銀行宣佈“凡星計劃”，希望未來3年與1000家金融機構一起為3000萬小微經營者提供金融服務。作為“凡星計劃”的一部分，今年雙11，網商銀行就聯合50家金融機構，共同為商家準備了2000億資金支持，截止10月中旬的兩個月時間，放款超1200億元。
獲得便利的羅萊期望能與網商銀行更深入的合作，許琰表示，“我們原來覆蓋的經銷商的個數是20%，我們希望通過合作在沒有服務到的80%裡面，看能不能有所突破，最後全面服務到所有的經銷商”。
我們不妨回過頭再來看一下羅萊的故事。羅萊一開始並非是加盟經銷的銷售模式，而是廠家通過辦事處與商場交易。但1998年開始國家經濟轉型，中國市場從供不應求的賣方市場轉變成了供大於求的買方市場，商品滯銷，商場普遍開始拖款，羅萊辦事處也不能倖免，貨品大量積壓，現金流迅速吃緊。
1998年，羅萊開始推動特許加盟的模式，只要買斷辦事處貨品，即可成為當地經銷商，同時必須開設專賣店和商場互補，兩條腿走路。這一模式下羅萊迅速恢復生機，並趕上了中國經濟飛速發展的20年。
今天，新的消費環境對羅萊等零售品牌提出了更棘手的命題，答案就在於用新零售金融推動老化的產業鏈條升級，中國經濟才能由此滾動向前。
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