天馬行空77166

當上領導後在個人技術路線上不能花太多時間，作為一名中層領導，還是需要花時間管理好你的團隊，在閒暇的時間你可以鑽研個人技術。

當上領導後可以鑽研更深層的技術，你當初作為一名員工的時候做不到的，你現在可以依靠員工的力量來完成更深層的技術，這就是你作為一名領導的優勢，又能調動員工的積極性。

有一位行業的前輩跟我說過這樣的話：“不懂技術的項目經理不是好項目經理”。

前輩的意思就是，作為一名項目經理懂技術也是很重要的，沒有技術你在項目經理上幹不長久，會遇到的瓶頸突破不了，而且那時候想專門做管理不行，轉去做技術心理又不服氣。

懂技術的管理能夠更好的管理好這個團隊，在技能方面你能為下屬解決，說明你能力好，會讓員工佩服你，在管理方面，你能談客戶，能解決客戶的專業問題，那員工又會對你刮目相看，技術對於一個管理來說很重要。

我們在作為一名普通員工的時候，就可以好好鑽研自己的技術，把自己的能力先提高，個人技術高精，然後再往管理上面發展，而且這也是符合職業發展規律的。

如果你想做更深層的技術，你就得往管理方面發展，而且，年紀大了你還在做技術可能會被年輕人取代，往管理發展，你不僅能繼續鑽研技術，還能給你生活帶來保障。

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其一，這不是非此即彼的事，其二，你當員工的時候可以衝鋒陷陣，當了領導應該是帶兵打仗。技術和管理的精力分配，個人建議是30%和70%。

如果你成為了中層管理者，還成天只痴迷於技術的鑽研，這對老闆和公司而言，就是一場災難。一個人再有本事也是單打獨鬥，貢獻值有限，更何況，你知道三英戰呂布誰贏了嗎？

公司需要的是團隊作戰，個人英雄主義的身先士卒，不能說沒意義，但至少……這不是規模化的方法。當了領導，管理要重於技術。

一個技術團隊的領導，也不能荒廢了技術，否則，難以服眾。

所以，領導的人選多是團隊中的技術大牛或業績佼佼者，一來大家不會有質疑，二來當了管理者也能教導新人。做技術的時候，你是呂布，自己嗷嗷能打就行了；做了管理，你需要是韓信。

所以，技術不能完全放下，這是吃飯的傢伙，但是具體的地面工作，是下屬去做，做管理是定標準、提要求、去監督、給獎懲。帶兵打仗這事兒，選人、育人、用人，自己沒有深刻的認知，是辦不到的。

我經歷過從技術到管理的過程，從職業發展來說，在中國，很難一直堅持走技術的職級到職業生涯結束，不要排斥管理，這也是一種技能，而且，這是一種更高級的技能。

你不僅需要掌握管理的方法，還需要對人性有透徹的瞭解，甚至，對無論人資還是財務有必要的認識，包括如何與你的領導溝通。

最基本的轉變，是從管好自己到管好團隊，以前你幹好自己的活就成，現在你需要扛起團隊的任務，尤其剛剛升職，既要當將軍也要做先鋒。

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既然做了中層領導，你就必須改變自己的思維模式，不要總是帶有明顯的技術思維。管理和技術本來就不是二選一的填空題，為什麼非要非此即彼呢。

公司把你提拔成中層領導，目的就是讓你帶領技術團隊成長，而不是讓你天天紮在實驗室做自己的技術大咖。如果你堅持走技術路線，不在技術管理上投入一定精力的話，團隊是帶不好的。即使你個人在技術上取得了長足進步，但是對技術團隊來說，對公司來說，你都不是一個合格的中層領導。

當然了，作為一個技術團隊的中層，角色可以轉化，工作重點可以轉移，但並不是讓你放棄技術工作，而且你也無法放棄，畢竟很多具體的技術工作需要你的參與、評審和驗證，必要時還需要你組織進行確認。這些工作，既是具體的技術工作，又是一定的技術管理工作，哪能分得那麼清楚呢。

作為一個技術部門的領導，我認為你應該把工作的重心放在技術管理上。技術管理並不是大家普遍認為的企業管理。技術管理帶有很強的專業性。比如，改善設計流程，推行科學的設計方法，提高產品的可靠性，開展設計風險預防，建立同步工程小組，組織進行評審、驗證和確認活動，做好標準化管理等等。把這些技術基礎工作做好了，既沒有耽誤你的技術路線，又實現了科學化、系統化的技術管理。那不是兩全其美的事情嗎

所以，作為一個技術中層，一定要跳出固有的技術思維。技術管理又何嘗不是技術呢！

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管理那點事

建議走黑白通吃路線，懂技術，能打，你將無往而不利。懂技術則手下佩服，上級離不開。能打，則下級不敢犯犟，上級不敢動你。

簡單來講，就是技術不用自己親自做了，但是要比別人懂。然後把更多的時間放在管理上。

技術的價值是有尺可量，隨時都會有可能被更迭，管理在職場上的價值是無可量化的，需要不斷學習實踐感悟積累。但是如果這個公司垮了，你管什麼？還是得靠技術出去混口飯吃，除非你真的很牛，到哪裡都能有人挖你去帶團隊。

走技術路線最後能安心養老的極少，你能保證你的能力精力永遠都能夠比年輕人更厲害嗎？人是會老的，越是高技術高能，對個人體力和腦力要求越高，老了這些都是必然下降。更何況，你做技術絕大多數都是依附在某個單位上，記得華為35以上滾蛋說法嗎？！越是有技術越要考慮自謀生路，自己創業。

傅一聲

為何不能逆向思維呢？不要把管理與技術當做對立面，搞管理就不能兼顧技術，搞技術就不能分心管理？其實，高技術的人提拔之後，可以利用管理優勢，進行技術管理。什麼意思呢？比如，你懂技術，但你又懂管理，才能幹更大的事業，才能把技術轉化為更大的工程。

中層幹部，不是高層領導，是可以技術與管理適度兼顧的，不一定非要鑽研到具體技術裡，比如，就喜歡悶在屋裡鑽研具體技術問題，而疏於管理。逆向思維想一下，你當管理之後，是不是可以接觸更多的技術，是不是可以調度更多的技術人才，你如果喜愛技術，完全可以站在更高的層面上精進你的技術，讓你的技術更上一層樓。就是說，從更高層次研究技術，而不是像純技術人員一頭紮在具體技術問題裡。

還有一個職業發展規律，技術管理幹部可以轉管理，但管理幹部很難再轉技術了。正規企業都有三支人才成長晉升通道，一條是管理路線，一條是專業技術路線，還有一條是技能操作路線，讓適合的人找準適合自己的職業發展道路。比如，你就喜歡埋頭寫程序，不喜歡管人，也不會管人，那麼，你就當技術大牛，薪酬一樣很高。比如，你電焊技能好，你可能成為電焊首席技師，照樣拿到比較高的薪酬。但是，請記住，到了一定層次，只有技術轉管理的，不會管理轉技術的。

但管理這條線，要求比較綜合，既要懂技術，更要懂管理。在一般企業裡，許多管理人員都是從業務和技術人員成長起來的。比如，許多公司都會設置技術總監，就是把技術與管理兼容的職位，不等同於副總經理。但是，實事求是地講，副總經理的職位要高於技術總監。所以，你當上中層之後，如果以前是技術大牛，還是不要荒廢了技術，因為兩者是可以相輔相成、互相促進的。如果你是技術總監，那就是技術與管理融合發展，如果你是副總經理之類的，還是要把精力多傾向於管理，同時要從更高層次上進行技術綜合和技術管理。

當然，如果你當了企業高層，建議你從宏觀層面精進你喜歡的技術之外，要把更多的精力投入到管理之中，因為高層管理者更讓技術發生更多的作用。比如，你把幾百個技術人才用好了，他們發揮的價值，遠遠大於你自己鑽研某項技術的價值。另外，技術大牛更傾向於技術思維，但高層人員能把技術綜合運用，產生更大的價值，比如，把技術運作成為量化產品和培育成市場消費，把這個綜合成果運作成為上市公司，你說你的價值是不是更大了。

職場火鍋

果斷走管理路線，但能在重要的技術發展方向有所把控。

每個人的職業生涯總有幾個重要拐點。你當上中層領導之後，勢必要對工作重點進行調整。從你的問題可以判斷，你大概率是技術出身，從技術崗位升到中層領導的人不多，相信你不僅是技術上很強，也一定體現出了相應的組織和管理能力。每一個職業發展階段都有其相應的重點，此時對你來說，走管理路線，就是你職業發展的重點。

一般從技術上轉到管理崗位的領導者可能都會在前期面臨一個問題就是，不能完全放下過去在技術上的優勢，沒有辦法清零，從頭開始。

做管理更多的不是要在基礎上比下屬強，而是在團隊的文化塑造，氛圍塑造，員工的狀態把握，員工的激勵上面能更有效，一套能夠帶領大家連成一股繩兒，做出更好的成果。

作為一個管理者，要想通過提高員工的幹勁兒來提升團隊的績效，就要認真思考，要採取什麼樣的措施，能從根本上解決問題，很多時候自問自答就是一種很好的辦法。

你的團隊是不是有高度一致的目標和理想？每個員工的技能水平和崗位的要求相符合嗎？如果不是的話，要怎樣通過培訓來提升他們的技能水平，團隊的氛圍怎樣？大家是否可以敞開心扉，說出真心話來為如何做好工作提供更多的建議。

同時要對團隊的成員作出要求，讓他們在一套規則體系下對自己的工作，要交付的成果，要提供的價值，有清晰的認識，要在怎樣的時間交付，怎樣的成果，也有清晰的認識，這樣才能實實在在地提升團隊的執行力，實現團隊的目標。

職場喵女王

我覺得題主把管理和技術兩條路線對立起來了，是一個錯誤的思維方式。

題主沒有明說他所在的行業是什麼，我以大家熟知的互聯網行業

一、專精管理，會讓你丟失基礎、迷失自己。

在互聯網行業，大家都從基層的碼農一直幹上來。有的人依靠技術、創意等出眾的能力升上“中層”，便以為自己突破碼農的群體，希望專精管理技能，以自己的管理能力，通過自己的想法和創意，帶領團隊做出成績，進而向高層發展。

但，首先你要明白一點，你之所以能走上“中層”是因為你的技術能力，而並非你的管理能力。技術能力是你的立身之本，如果你走專精管理的路線，放棄了自己的技術能力，有一天公司改變發展方向，或者你需要跳槽的時候，你的管理能力並不一定能適用，只能重新適應或者從低做起。

在互聯網行業，專精管理能力的，要麼成為極少數行業靈魂人物（例如：馬雲）；要麼成為大多數

二、專精技術，會讓你視野變得狹隘，升職道路變得狹窄。

有些人覺得提升自己的管理技能需要花大量時間到職場政治、人際競爭中，而放棄錘鍊自己的管理技能，專注於專業自己的技術能力。

專精技術的人，他們往往把技術達人作為自己的目標，希望把自己技術範疇裡的所有技術問題都鑽研到底。對於科研人員來說，這種目標導向的做事方式還是可以理解。但是對於企業員工而言，最重要的是把大多數問題解決。能查出問題-解決問題，就已經足以完成領導安排的任務了。

如果把太多精力放在專研技術問題上，就沒有時間去跟蹤行業的發展趨勢、公司的發展方向

三、總結

無論什麼企業，到中層領導的位置，已經有“領導”、“管理”的名號，所以管理能力不可或缺，但是這並不意味著你可以拋棄掉技術能力。而是借中層領導這個平臺，不斷開拓自己的視野，不斷錘鍊自己的管理能力，把握核心的技術能力，摒棄技術上的細枝末節，才能有進一步發展的空間。

首席職場菜鳥

感謝問答者，我是聚焦中基層管理的微管子。中層管理者對於企業來說無疑是高效運營的中間力量，也意味著真正走上了團隊管理路線。

技術路線不應該依靠個人。作為航向的舵手，要起到部門一把手作用，也就是你的技術決策力關係著團隊能不能具備技術革新能力的重要標誌，對於產品研發，技術線的突破是總路線的突破，所以到底有多關鍵不用多說。

塑造個人領導者藝術。不能單純的說是走技術路線還是管理路線，因為既然到了中層，那就是兩條路線都需要徒步提升，哪一條也不能隨便弱化，但需要強化的更應偏向於領導藝術，比如睿智、膽識、能力及個人行為風格，都應該在所處不同工作環境中應用體現。

深耕資源管理。中層和基層最大的區別就是除了人員團隊管理、技能技術管理和溝通協作管理三個板塊外著重經營的資源管理，又叫財富管理，這同時也驗證我們平時講的，具備高超管理藝術的領導者，一定具備資源管理與整合能力。

微管子

我認為中層領導無論是走技術還是走管理都是一個非常尷尬的位置，僅走技術路線難以得到高層領導的認可，僅走管理路線又難以讓群眾信服。最好的辦法就是技術和管理四六分。原因是什麼呢？

當你作為一名基層員工時，身為員工的你精力應該做到70%研究技術，30%考慮升職。為什麼研究技術佔的精力更多一些，因為你的職責是技術研究，而每個人在職場中又不能一輩子從事同一個崗位，工作的目標就是升職，因此在基層崗位中升職僅佔小部分的比例。

可當你成為中層領導後，更重要的是領導的身份以及領導的職責，維護高層團結基層，作為一名中層管理者重要的是做好引導的工作。如果作為領導的你還專注於技術工作，將基層員工的工作完成了，那你讓員工做什麼呢？當然也不能完全遺棄技術工作，會讓員工產生質疑難以服眾。所以我認為技術和管理四六分剛剛好。

職場青年

“職入龍門”觀點：中層領導最重要的職業價值就是將一盤散沙的力量凝聚成團隊最強力量，這需要你的管理能力，這時的領導需要站在員工後面，給予員工更大發揮舞臺；當團隊和公司面臨重大難題和困境時，你能解決關鍵問題，這需要你持續更新的技術能力，解決關鍵問題後，舞臺還是交給團隊員工。領導的工作不是衝鋒陷陣，領導的工作是運籌帷幄決勝千里之外！

所以，你說中層領導應該走個人技術路線或是管理路線？答案顯而易見，領導力的技術或管理能力核心原則就是：各盡其責，視情形收放自如。

1 各層級領導都應學會使用“管理槓桿力量”成就更多的員工的同時就是成就自己！懂得何時站在臺前，何時退居幕後，臺前臺後你的管理和技術都是兩條團隊不可或缺的線，潤滑公司和員工雙贏的利益，實現工作效率最大化！

2 在基層可以用技術取勝，到領導層面就要用管理取勝！管理並不是單純的佈置和監督工作，管理中有人際交往能力、人性心理的把控能力、關鍵技術和重大決策解決能力……

曾經我們在基層掌握的技術不能停滯不前，我們應該根據公司發展和項目推進難度來更新自己的技術能力。但這種能力不需要在員工面前“顯擺”或一抓到底，這樣反而打破了管理的哲學！我們的技術能力要留作解決公司關鍵和重大問題上。解決後仍然退居幕後，讓員工們熱情高漲的繼續前進，這樣的領導才是一個稱職的領導。

3 管理層有一個最大的弊端，就是容易滿足於公司賦予的頭銜和權利。又喜歡挑年輕人的毛病進而來彰顯自己的技術能力，一抓到底的不斷刷存在感。自己累夠嗆，團隊一盤散沙。

我們應該知道，那些人才看似歸自己掌管的人才，其實都是公司的財產。當我們失去了公司的舞臺時也就失去了權利和光環以及駕馭人才的能力，這才是失敗領導的尷尬處境。所以，管理的同時內修技術、管理學、心理學……才是我們自己真正強大具備駕馭人才能力的真正時刻。

一門心思想彰顯自己的領導終究會失去團隊和成就自己的舞臺。所以領導的位置給予人很大的權利同時也放大了人性的弱點，你是想要眼前“貶低別人抬高自己，把自己累的要死”的成就？還是想要“善於退居幕後用價值觀和關鍵技術解決能力來輕鬆帶領團隊，成就別人的同時也成就了自己”的領導之路呢？相信看到這裡，題主自己就有了答案！

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關鍵字: 中層 職場 路線