2018年的年頭到年尾，社群類項目不斷曝出融資消息。社群，似乎給寒冬之下忙於避險的眾人，指出了新的方向。我們曾報道過的“有好東西”，就是在社群電商生態下勃勃成長的成員之一。
有好東西成立於2016年6月，以中產階級家庭的媽媽群體為目標用戶，通過社群渠道，為用戶提供精選好物的家庭消費品。兩年半的時間，累計會員近百萬，月GMV近一億。其內部孵化的社區團購項目“十薈團”還於今年8月獲得了1億元人民幣融資。
同樣以“社群”為銷售渠道，同樣是銷售家庭消費品，“有好東西”和“十薈團”有什麼不同？如此佈局出於哪些考慮？未來的前景在哪裡？近期，在有好東西主辦的首屆“有好東西供應商誠信大會”上，創始人兼CEO陳郢接受了包括創業邦在內的多家媒體採訪，對這些問題進行了解答。
有好東西創始人陳郢
兩個品牌，圍繞兩個不同的人群需求展開
創業邦：為什麼在“有好東西”之後再規劃“十薈團”？整體戰略上有哪些考慮？
陳郢：2016年年中我們最開始做“有好東西”時，我們發現北京有個很有意思的現象，北京的消費者和社群領袖的時間成本都更高，所以社群領袖是不願意做履約的。其次，一線城市裡小區外開店的店主很多並不住這個小區，也不是這個小區社交圈層中的一員。所以他們在這個小區去組織銷售的影響力可能有所欠缺。
基於這些原因，我們對一線城市的社區模式進行了改良。甄選師負責在線上做拉新、留存，銷售，把自己的生活打造得很美，履約則我們幫她們搞定。在一線城市因為整個物流更發達，訂單密度更高，整體來講物流成本相對也具有一定優勢，我們通過一兩年發展已經和京東、順豐建立了合作關係。
隨著市場的下沉，時間成本，消費者和社群領袖可支配收入都變低，有更多的社群領袖願意承擔履約的工作；本身三四五線城市，小區周邊開店的人可能住在小區裡或者離小區不遠，大家屬於一個圈層，社群電商模式更容易生根發芽。
於是去年年底開始籌備開展十薈團這個模型的時候，對我們來說，是隨著市場下沉所進行的順勢而為的事情。十薈團的模型更適合三四五線城市消費者的習慣，而且是社群領袖願意做的事情。我反覆強調一點，一定要讓社群領袖參與到整個價值鏈更多的環節中去。他們可以承擔很多其它事情，比如內容、培訓、選品等等，之後才可能衍生出新的模型。
“有好東西”主要是一二線城市為主，十薈團主要是二到五線城市。這是兩個品牌，圍繞兩個不同的人群需求展開。我這麼去回答這個問題，你就能感受到公司整體的戰略脈絡在哪裡。
創業邦：十薈團早期的供應鏈體系是藉助了“有好東西”，還是自己搭建起來？
陳郢：有一半藉助“有好東西”。我們在上海開城的時候，20%—30%來自當地供應鏈組織，它的發展需要有靈活空間，如果全部由總部把控則會不靈活。十薈團本身發展非常快，所以有一半根據用戶的需求進行組織和迭代，另一半是我們提供有好東西的爆品以及產地的優秀商品給到十薈團，幫助其進行熱啟動。
第三代帶魚示意圖
用差異化產品切開細分市場
創業邦：兩個品牌之間品類的差異有多大？
陳郢：差異不大。十薈團是從生鮮品切入，一開始整個比例和“有好東西”差不多，有些地區現在的生鮮比例還很高，在50%以上，之後慢慢隨著品類的增加進行過渡。有好東西目前生鮮果蔬佔比25%左右。
創業邦：從生鮮切入的難點在哪？
陳郢：生鮮品做切入的前提一定是你的生鮮產品是有差異化的，做口感有差異化的生鮮才能把這個市場切入進去，直接去本地批發市場採購一個東西，拿到社區去賣，除非鉅額補貼，否則是切不動的。
但是剛開一個城市，量還不大的時候，產地生鮮怎麼過來呢？就算產地有優秀的尋味師團隊，如果不能消耗一車的貨量，就算運過來也全是損耗。長沙的團購為什麼做得好？因為生鮮跟我們一樣，積累了去產地拿貨的能力，量也可以支撐，但如果再開發新的市場從生鮮切入的話，直接進行產地拿貨早期就有點困難。
“有好東西”的優勢是，當切入一個新的市場，除了生鮮之外，還有另外兩三百個不是生鮮的爆品也可以同時幫你開拓市場。A市場可能靠黃桃罐頭打開局面，B市場可能靠一次性懶人抹布，都可以嘗試。我把二三十個產品試一遍，總有幾個能成功切開市場。規模起來之後可以更快對接“有好東西”優質的生鮮果蔬的供應商。
創業邦：在生產源頭，產品的分級問題怎麼解決？
陳郢：果蔬是非標品，“有好東西”把它做標準化。比如這個果園的果子裡只有70%達到“有好東西”的標準，剩下30%可能以很低的價格進行處理或者只能浪費。有了十薈團之後，我們可能可以用到85%甚至90%的產品做兩個規格，這樣整體的供應鏈效率提高了，成本也會降低，也會有更多好的產品。舟山帶魚段的例子很典型，北京可以賣中段，另外一些城市我們發現中段和尾段的需求也很大，這樣也使供應商跟我們捆綁得更緊密，因為我們可以幫他處理不同規格的產品。
社群模型的核心是會員制
創業邦：有好東西和十薈團都在走社群路線，你怎麼理解社群？它的核心是什麼？
陳郢：社群模型的核心是會員制模型。會員制的核心是三點，第一，通過一定的門檻篩選用戶，篩選出願意相信你、同時願意在你這兒進行復購的用戶，比如Costco的會員費；第二，瞭解你的用戶需要什麼，給其提供差異化、專屬的產品，這個是基於對用戶的理解，然後反向倒逼供應鏈進行改變；第三，精選。讓用戶減少選擇，增強依賴感，可以“閉著眼睛買好東西”。
反過來看社群模型，社群模型是讓會員制能更好地在中國大地上生根落地發芽的最優解。首先，社群的流量邏輯決定了不可能在群裡面推薦一萬個商品，一天最多推10-20個，推多了每個產品的曝光效率都會降低，所以社群模型一定是一個精選模型。其次，群主即甄選師，作為社群領袖，會特別關心這個東西好不好，需要了解用戶，因為其是質押著自己的個人信譽做這個事情。然後他會及時準確地把用戶想要什麼告訴我們，給我們壓力，期望我們把這個東西做得更好。在這樣一個模型下，尋味師就有很大壓力一定要認真對待用戶的需求，並不斷做出優化和提升。社群模式更容易知道用戶真正想要什麼，然後快速調整產品。再者，群本身就是門檻。進群代表你希望接受甄選師的服務，並持續購買產品。社群有接近於會員制模型核心的特點，這是我對這個事情的核心瞭解。
這樣一想，就能理解為什麼“有好東西”雖然沒有線下履約，卻能讓一個用戶一個月平均買五單六單，十薈團社區模型一個人一個月買12單左右。對供應商的把控，對供應鏈的把控，對供應鏈生態的搭建，搭建不一樣的供應鏈生態，對消費者提供優質好貨才是長期的勝負手，短期的話，該融資的就融資，該打仗的打仗，該補貼的補貼。
創業邦：“有好東西”近幾年的戰略佈局是怎樣的？
陳郢：“有好東西”就是要做國內首屈一指的線上精品會員制品牌（如山姆會員店那樣），代表好產品，代表精選品質，代表優質的生活方式；二三四五線城市也要發展，也要消費升級，由這樣一個代表品質的標準品牌，向下沉城市輻射覆蓋更多用戶群體。而十薈團要做Uber for Convenience Stores (社區便利店的優步)，給線下社區零售帶來增量的流量、貨品和收入，並逐步實現對線下社區零售的賦能、改造和整合。
創業邦：8月份至今，近30億人民幣進入到社區團購領域。作為入局者之一，你怎麼看這個領域的發展？對未來的競爭格局，你的預判是什麼？
陳郢：社區團購模型有兩個核心，一個是如何通過社群的進化，讓社群內的消費成為一個更穩態的交易入口；另一個是如何通過搭建針對社群的供應鏈，給用戶提供專屬特質、差異化和高性價比的商品選擇。站在這個角度來講，社區團購的核心和有好東西之前的積累是一脈相承的。
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