有人說，成功的組織之所以成功，多數是秉持一種發展性的戰略思維：吃著碗裡的，看著鍋裡的，種著地裡的。
對於醫療機構，學科建設就是這一戰略思維的支點與載體，它積澱著醫院的歷史資本，凸顯著當下的實力，孕育著未來的種子。
在完成做大的歷史使命之後，安徽省立醫院開始向做強這一全新的目標發起衝刺，尤其是在成為中國科技大學第一附屬醫院之後，醫院原有的科研短板得以彌補，重點學科趕超的步伐日益呈現加速度態勢。
分工與整合並進
在《國富論》這本經濟學鉅著中，亞當·斯密提出人類社會進步的重要原因就在於分工和專業化，其價值就是促進了勞動生產率的提高和生產力的發展，其內在秘訣有三：一是分工可以促進勞動者的技巧不斷精進；二是節省了一種工作轉換到另一種工作的時間；三是專業分工後容易催生機械發明和創新的誕生。亞當·斯密進而提出分工的深度受市場規模的影響，市場規模越大，分工的專業化也就日益深入。
這確實是不刊之論，這樣的洞見正被醫療行業不斷證實。譬如醫院亞專科分工與細化，為了促進臨床專科的發展走向深入，現如今國內眾多一方面不斷擴大規模，另一方面則不遺餘力地推進各大臨床專科開枝散葉。
在亞專科分化的起始時間，安徽省立醫院幾乎與國內知名大型醫院保持同步，而隨著一院多區的戰略格局確立後，亞專科分化工作開始發展得如火如荼，醫院至今已經擁有了70多個臨床專科及亞專科科室。
“通過亞專科建設可以更加集中醫護人員的知識，創造更多的可能性。現如今醫學知識量實在太大，一個醫生根本無法掌握得那麼齊全，只有讓醫生們進行專業分工，沿著不同的方向去發展，然後才能推動醫學的進步。”許戈良院長堅信，亞專科分化是大型醫院發展的必由之路。
當然，並不是醫院所有的醫生均需要面對亞專科分工這一選擇，至少那些剛分配到醫院的大學畢業生就不用回答這一問題，這更多是那些具有多年工作經驗、具備副主任醫師職稱的醫生們的必答題。
按照醫院的有關規定，一名醫生在升任副主任醫師之前，需要不斷在不同亞專科進行輪轉，升任副主任醫師之後則可以確定自身的意願，選擇適合自己的亞專科發展方向。之所以做出這樣的安排，其初衷就是希望在亞專科分工前，醫生們具備足夠的學術視野，而不是一開始就畫地為牢。
反者道之動。隨著亞專科的不斷細分，一些負面問題也開始凸顯，譬如亞專科醫生學術視野受限，見病不見人，患者就醫獲得感下降等等。為此，醫院開始進行逆向整合，針對一些病情確有需要的患者推出多學科協作中心，形成了醫生圍著病人轉的新型診療模式和服務方式。
為克服亞專科分離化的隱患，醫院進一步強化臨床大科室行政管理職能，在分設亞專科的大科室這一層級成立了專門的學科管理委員會，負責亞專科分工所涉及的人事、薪酬、技術發展、疑難病例討論、教學科研等工作事項。
為了將學科建設和亞專科考核工作推向深入，2016年10月，醫院黨委進一步加強頂層設計，成立專門的管理機構——學科考核與質量管理中心，該中心的主體工作就是推動學科（亞專科）建設、學科（亞專科）績效考核、省級質控中心管理和國家臨床重點專科建設項目管理等一攬子事項。
在成立不到兩年的時間裡，學科考核與質量管理中心就深入了20多個學科，進行了400多份問卷調查和200餘人次的深度訪談，形成了10餘篇6萬多字的調研報告，為醫院亞專科建設的順利推進起到了保駕護航的作用。
此外，該中心還完成了病案首頁五個統一（統一首頁質控標準，統一疾病名稱與ICD編碼，統一手術名稱與ICD編碼，統一手術分級標準，統一住院費用歸類標準）的工作，建立起院內手術操作名稱庫，重新開發處新式手術統計報表系統，為醫院引入DRG（疾病診斷相關分組）、RW（相對權重值）、CMI（病例組合指數）等績效管理工具奠定了技術基礎，也為激發亞專科團隊建設的積極性提供了管理保障。
引進與培養並舉
眾所周知，學科（亞專科）建設是一項龐大的系統工程，牽一髮動全身，而人才工程無疑是其中的重中之重，甚至是木桶效應中的關鍵短板因素。
與多數醫院類似，安徽省立醫院長期以來均採取外來人才引進與本土化培養兩條腿走路的方式，不拘一格培養人才，力求最大可能地實現人盡其才物盡其用。
舉例而言，醫院曾內部培養了一名30多歲的醫學博士生，為了讓其深造，全力支持其攻讀美國約翰霍普金斯大學醫學院博士後。然而，各種生活費用、學習費用花費不菲，共計20多萬元，一下子讓該博士生感覺壓力巨大。在瞭解詳情後，醫院領導層馬上召開集體辦公會討論，最終決定拍板承擔所有費用，解決其後顧之憂，安心深造。
此類案例不勝枚舉，一些不同程度接受醫院資助的種子選手正在德國、美國等發達國家埋頭攻讀，而有些則陸續回到醫院，成為青年人才梯隊，並逐漸成為獨當一面的中流砥柱。
2018年伊始，醫院的人才培養工作邁入一個高階，開始推行醫院與國外高等醫學院校聯合辦學模式。
今年9月，安徽省立醫院領導班子接待了德國慕尼黑大學醫學院院長，雙方正式協商博士生聯合辦學事宜。作為德國也是歐洲最好的醫學院之一，慕尼黑大學醫學院MD（醫學博士生）學位課程享有盛譽，按照合作計劃，未來安徽省立醫院的醫生可以直接攻讀慕尼黑大學醫學院博士學位，而該醫學院的教授也可以前來安徽省立醫院進行教學指導，開拓中外聯合辦學新模式。
2017年12月，中國科技大學正式組建生命科學與醫學部。據悉，該醫學部將依託海外頂級醫學資源進行辦學，諸如美國約翰霍普金斯大學醫學院和斯坦福大學醫學院等知名學府均將成為該醫學部的戰略合作伙伴。作為中國科技大學第一附屬醫院，安徽省立醫院醫院無疑具有近水樓臺先得月的便利，享受與世界頂級醫學院校深入接觸與交流的機會。
在人才培養模式不斷加碼的同時，安徽省立醫院築巢引鳳的故事也在上演，全職引進與柔性引智雙管齊下，人才虹吸效應倍增。
2017年10月，安徽省立醫院成為省內人才引進的吃螃蟹者，全職引進德國漢堡大學器官移植中心主任Nashan教授，全面負責安徽省立醫院器官移植工作。Nashan教授不僅曾在漢堡大學任職，還擔任歐過洲器官中心移植主席一職，在歐洲醫學領域享有盛譽。為便於Nashan教授有效開展工作，醫院為其配備了一層樓的實驗室平臺，同時還組建一支專門的科研小組配合科研工作。力度之大，在安徽省內可謂空前，即使在國內應該也是屈指可數。
藉助於中國科技大學的平臺，醫院開始與其聯手開展人才雙聘工作，重點柔性引進一些國內外頂級人才加盟，不求為我所有，但求為我所用。
醫院為此專項啟動 “三千人才工程”，即引進中組部千人計劃成員、青年千人計劃成員和長江學者。截止到目前，醫院已經引進了王紅陽、卞修武、田志剛等6位院士團隊來院開展相關科研項目。
受中國科技大學和安徽省立醫院的邀約，中國工程院王紅陽院士在醫院開設院士工作站。
臨床與科研協同
長期以來，由於不是高等醫學院校的直屬醫院，安徽省立醫院可謂“啞巴吃黃連有苦說不出”。雖然各種臨床技術與專科實力並不遜色於國內同行，但是科研與教學實力卻明顯滯後，遭受“大而不強”之譏。
為改變這一局面，醫院曾向安徽醫科大學、山東大學、天津醫科大學、東南大學等眾多國內醫學高校伸出橄欖枝，志願成為其教學醫院或非直屬醫院，力圖彌補科研與教學這一塊短板。
規劃南部院區時，為避免將來醫院科研受制於人，醫院領導班子決定增建臨床醫學院樓。為了保證設計的前瞻性，醫院引入了美國梅奧診所臨床醫學中心的設計圖紙，中途又請上海瑞金醫院的有關專家進行二度改良，力圖符合本土化的需求。在國家衛計委住院醫師規範化培訓基地巡查時，該樓一度讓有關檢查領導大為驚訝，許之為“國內罕見”。
2017年12月，中國科技大學生命科學與醫學部正式揭牌，醫院新建的臨床醫學樓順理成章地成為了該醫學部的重要組成部分之一。此後，得益於各種頂級人才的加盟，該樓當初配備的公共實驗室平臺和各種專項平臺陸續投入使用。
為促進安徽省立醫院與中國科技大學的深度融合，雙方採取了科研融合先行的策略，宣佈未來三年斥資4000萬元建立科研聯合基金，助推科研攻關與科研合作。
據主管醫院科研工作的副院長徐曉玲介紹，這筆巨大的聯合基金未來將分為三個模塊：一是青年基金，針對醫院和中國科技大學40歲以下的中青年博士，資助其攻關生命科學課題，首批資助36名博士，每人資助金額20萬元；二是重大攻關項目基金，面向未來國家重大醫學攻關項目，資助金額80~100萬元；三是團隊聯合攻關項目基金，由醫院與中國科技大學共同組成團隊，聯合攻關更大的課題項目，資助金額為100~120萬元。
“三年投入2000萬，我們將爭取能夠獲得一定數量的國家自然基金，我們的重點團隊也能得到培育和成長。”徐曉玲表示，“三五年後，我們希望自己的科研能力能夠進入到國家隊，最起碼也應該能夠發出中國科技大學第一附屬醫院的聲音。”
在夯實科研基礎和科研能力之外，2018年醫院又推出一個重磅項目，即融合臨床亞專科建設和科研實力提升的醫院重點學科群登峰計劃。
立足國內外前沿，醫院推出了重點學科重磅性的發展計劃——“登峰計劃”。
按照這一計劃，醫院重點發展的學科群依次命名為高峰學科、高原學科和高地學科，其中登峰學科遴選出六大學科，高原學科遴選出十大學科，高地學科則遴選出十二大學科，每個學科每年資助的經費依次為500萬、200萬、100萬，該項經費主要用於人才引進、人才培養和學科發展，還並不包括醫療設備購置費等硬件投入。獎勵力度可謂史無前例。
未來三到五年，上述幾個高峰學科的綜合實力將努力躋身全國同行前10名，一批高原學科將要躋身全國同行前20名，另有一批高地學科則要躋身全國同行前30名。
士不可不弘毅，任重而道遠。
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