麥許琨

首先這是極佳的學習提升的機會，因為帶團隊對你是一種鍛鍊；其次，這是一次職業角色轉換，新的角色要有新的思維去面對，你關心的問題和麵對的問題都會改變。

1.系統化的學習

帶團隊是管理工作，如果要為當下的管理工作和以後的管理崗位打下基礎，工作中和業餘要系統學習管理知識。 這裡的學習，要和身邊優秀的領導學習，有些經驗通過觀察是拿來就能用；有些經驗需要主動去請教，有個前提，你對別人有價值，真正的經驗不是免費就能學來的；還可以通過體系化的管理課程去學習，也可以閱讀管理的書籍，這些間接的經驗並非拿來就能用，但能在你手足無措時提供有效的參考。

2.因地制宜

不同的行業，不一樣的小環境對人對事的方式不一樣，不可一概而論。據說在很多日本的企業，一個領導佈置一項任務要和下屬說5遍，告訴任務、為什麼要做這項任務、這項任務你有什麼想法等等不一而足，而有些領導對下屬的說法是，“你不要讓我講第二遍”，不同的文化背景不同的管理思維。 尤其在一些小公司，很多成功的管理經驗和方法，要結合小環境進行調整。但可以肯定的是，團隊管理要有目標，從大的方面來說，要有共同的願景，要有落地的計劃，要有可執行的方案。

許悠然

【一】服從二八定律

有人之處，二八定律，古今中外，概莫除外。有的企業甚至“一個幹三個看還有兩個在搗蛋”。帶一個團隊，要懂得激勵“二”的骨幹人員，平衡“八”的普通人員。對於想幹事、能幹事的核心骨幹來說，讓他們幹事就是第一激勵。你不要事必躬親，否則你會帶出一隊懶人，最後還埋怨你不給舞臺。對那些“八”的普遍人員，要搞好他們的內部平衡，不要人為地拉開所謂的職級、績效、收入差距。平衡“八”的目的有兩個，一是便於“二”集中精力幹大事創造好環境，少一點逼逼叨叨，不拖骨幹後腿；二是維持“八”之間的風平浪靜，越是基礎工作越難以量化，越容易互相攀比，搞得雞飛狗跳。不要試圖去激勵所有下屬，指望大家讚不絕口的這種黃粱美夢，還是趁早斷了念想吧。

【二】不要讓下屬絕望

職場上最大的悲哀，就是看不到希望。如果把下屬晉升路子堵死了，他要麼遠離你一輩子，要麼怨恨你一輩子。管理者的職位有限，你上位就阻擋了一批人上位。這些人要麼不服氣對著幹，要麼消極怠工拆你的臺。千萬不要跟下屬賭這口氣，你不好好幹我就不提拔你，這說明你的心胸不夠大度。一是要堅持內部有職位空缺，優先使用內部人，讓大家還有晉升的希望和空間。二是要幫助中層骨幹交流出去，經常在老闆面前推薦你的骨幹，讓他們即使在你手下提不起來，也要創造機會提拔到外面去，與其壓著一批怨恨你的死敵不如放他們一條生路。你反過來想一想，這些人窩在你手下看不到希望，唯一的希望就是想方設法讓你滾蛋。

【三】直截了當給錢

現在職場，與十年前大不一樣，生活壓力增大，員工對金錢需求都是直截了當的，根本等不到“大餅出鍋”，今天不還房貸明天銀行就上門。與其噓寒問暖，不如直接給錢。談理想談情懷，那是企業家大老闆乾的閒事，一個小頭目還是赤裸裸地砸錢吧，如果你有這個決策權的話。你上任的第一要務，就是千方百計掙錢，讓團隊收入有所提高才是最大的說服力。其次要利用你的資源，在合法合規的前提下想方設法為團隊搞福利，讓團隊有獲得感才是最大的威信。再次就是實行簡單明確的績效考核和分配機制，堅決不能食言，更不能拖延。記住這一個定律，到了兌現期，每延遲一天，幸福感就會下降10%。

【四】儘量打成一片

提拔上任後，與下屬保持距離好，還是與下屬打成一片好，這個辯證法仁者見仁智者見智。作為基層小頭目，還是要摒棄“距離產生美”的幻覺。不怒自威的天生領袖型人物，幾百年才出一個，大多數的領導者都是從小人物爬模滾打上去的。如果一提拔到位，就高高在上、居高臨下，三秒鐘之內就會引起反感。記住，寧願別人說你“不像個領導”，也千萬別聽見“你太像個領導”。作為基層小頭目，公事公辦是主流，但人情世故一定要儘量做。你不和員工打成一片，連什麼消息都聽不到，就是一個聾子。你自命清高、孤芳自賞，看不到員工之間的情緒，員工搭配不合理就欲速則不達，就是一個瞎子。員工有難事，你一定儘量幫助，哪怕虛情假意的問候，也比漠不關心強一百倍。帶團隊，要想讓下屬當你是朋友，你自己先要夠朋友，你若不替下屬擋刀，背後全是兩面三刀。

【五】不要期望過高

提拔上位後，總有一段“自大期”，以為自己上位是上級信任、下級服氣，就可以一呼百應、雷厲風行了。職場上，只有少量人能夠服眾，這樣的領導者天生具有領袖氣質。但絕大多數人上位，主要是職位空缺、上級選擇、機遇來臨三大要素造就的。所以，新官上任三把火，先要理順團隊的情緒，再謀求大展宏圖。不要指望人人都服氣，更不要指望軍令如山倒。巴心巴肺地為團隊好，為什麼下屬不領情？只能說明你沒有抓住他們的痛點，辦事沒有辦到點子上。帶好團隊，不要追求一百分，要學會抓住主要矛盾，面面俱到是不可能做到的。上司考察中層，不一定認可那個得一百分的，也許更加欣賞那些七八十分的。

綜上所述，我這麼回答你這個問答，不是什麼領導力訓練，也不是權謀術，都是實戰經驗。前提是對你的問題做一個定位：你第一次帶團隊，估計團隊規模不大。面對形形色色的人等，你從旁觀者變成駕馭者，就要調整思維習慣了，加快進入管理者的角色定位。一個普通人的管理幅度一般在13個人左右，你第一次帶團隊，估計不是什麼大規模的隊伍，暫時還不需要什麼高瞻遠矚、駕馭全局的領導藝術和駕馭能力。懂一點人性，防一點誤區，就可以輕裝上陣了。一家之言，實戰經驗。

職場火鍋

對於從業務骨幹晉升到管理崗位的人來說，最難一關莫過於如何處理人際關係。對上如何應對尚不熟悉的新領導，對下如何應對原來的同事？這種角色的轉變給人際關係帶來的挑戰，一旦處理不好，很容易讓你陷入生存危機。

首先，新手管理者一定要規避一些誤區。

我用一張圖來說明。

其次，建立信任。

無論是對上還是對下，信任都是凝聚人心的基石。

在心理學上，信任是個人在權衡他方和己方的利益關係後，雙方相互作出承諾後建立起來的一種人際關係。它是一種心理層面的活動交流，是由個人價值觀、態度、心情及情緒、個人魅力交互作用的結果。具有一定的穩定性和脆弱性，任何一方不能履行承諾，這種關係就會破滅。

管理者與員工之間不信任的滋生和蔓延，導致整個團隊分崩離析。在管理上，管理者不信任員工認真工作，時時監控員工，引起員工的反感，造成員工不願意服從領導或制度，管理難度自然會增加；在任務分配上，員工難以理解領導的真實意圖，領導的想法得不到落實，影響團隊的工作效率；在溝通上，員工不願意與領導者深入交流，雙方就會存在一定的隔閡和誤解，矛盾也會越來越多，形成惡性循環，管理者與員工之間就會離心離德。

那麼，如何有效解信任問題呢？

（1）管理者的業務能力和管理能力能夠服眾

Ø 展現自己的業務能力。俗話說，是金非金焰烈而曉也。例如，銷售主管可以通過整體市場佈局、市場資源配置計劃、營銷方案的制定、營銷計劃的分解與落實，促銷策劃與執行等，從各個方面展現自己的能力讓員工心服口服，他對下屬提供的銷售意見才會被接受。

Ø 提升自己的管理能力。管理能力來自書本，但更多的來自實踐。比如，惡補自己管理方面的知識，不斷反思日常工作，總結經驗教訓提高管理能力。管理者通過召開會議、培訓，讓員工發現自己有著充足的理論水平、豐富的實際經驗，有能力管理好團隊。

Ø 提升自己的學習能力。作為管理者所面臨和需要解決的問題，遠比普通員工要多很多。管理者需要持續不斷的學習新知識，獲取新的能力，否則，當員工遇到問題無法解決向你尋求幫助時，你的束手無策會降低員工對你能力的信任。

（2）管理者要堅守制度，言出必行

Ø 嚴格執行制度。一個制度不能兩套標準。比如，管理者對自己要求寬鬆，違反制度也不處罰，對員工卻很嚴厲。制度不能朝令夕改，比如，頻繁改動員工的薪酬制度，員工就會對企業失去信心，覺得茫然，工作沒有幹勁，沒有成就感。

Ø 言必行、行必果。孟子曰：誠者，天之道，思誠者，人之道。管理者要堅守誠信。例如，無法滿足員工某方面的要求，就不要誇下海口，根據公司的實際情況，如實相告。

（3）管理者要提高自身的領導素養

Ø 提高自己的道德與文化修養。管理者豐富的學識、優雅風趣的談吐，會大大提高管理者的個人魅力。管理者優良的品德是走好人生道路的必要條件，也是管理的資本。

Ø 敢於承擔。敢於承擔責任的管理者，在員工心裡才會覺得你是個可靠的人。員工才聽從你的安排，大膽執行計劃。例如，在團隊蒙受損失時，管理者勇敢地站出來，承擔過失，而不是將責任和過失全部推在員工身上。

Ø 重視培養和引導員工。無論是從公司長遠的發展來看，還是從員工的管理層面來看。員工成長是每一個領導者的責任。例如，定期為員工做培訓；在任務節點上，為員工指明方向；採取獎金或是精神激勵措施，鼓勵員工快速成長。

（4）做民主型管理者

Ø 信任員工能力並協助團體成員的工作。歐陽修曾說：“任人之道，要在不疑。寧可艱於擇人，不可輕任而不信。”管理者要信任員工。比如，管理者把工作的目標以及需要注意的地方跟員工說明白以後，就讓員工自己決定工作的方式與進度，相信他們能夠很好的完成工作。對於員工新穎的想法、可操作性的建議給予支持並提供建議。

Ø 關心並滿足團體成員的需要。員工在工作上遇到了難題，及時給出你的技術支持；在員工需要和其他部門對接時，為員工提供合作成員的名單和聯繫方式；在員工利益受損時，管理者義不容辭為員工爭取應得的利益。

Ø 管理者保持與員工民主和平等的關係。管理者如果總是高高在上會自己“隔離”了員工，變得“高處不勝寒”。放下架子主動與他們進行接觸。只有主動與他們友好溝通了，建立一種朋友、同事加上下級關係，你才能贏得他們的認同和信賴，更好地與他們打成一片。

最後，找到並激勵員工的“淚點”。

所謂的“淚點”，是指某一個人或者某一件事能夠直擊一個人的心靈。通常情況下“淚點”是隱藏在內心深處，很少有人會表現出來。所以，人們常說突然被某件事“戳中淚點”。而戳中淚點的心理活動，就是指某件事跟人們內心深處的想法產生共鳴，剛好通過這件事“淚點”被挖掘出來。一旦人們的“淚點”暴露出來，自然就會發現“淚點”後面潛藏的需求和動機。

在團隊管理中，只有找到了員工的“淚點”，管理者才能有針對性地採取合適的激勵方式，滿足員工的內心需要和動機。如果管理者不瞭解員工的“淚點”，那麼就無法給出員工最想要的激勵。例如，有些員工想要更多的錢，有些員工想要榮譽，有些員工想要帶薪假期。如果管理者不瞭解員工需求，給需要榮譽的員工錢，給需要錢的員工放假，給需要放假的員工榮譽，自然無法戳中員工的“淚點”。一旦員工沒有得到自己想要的，這些激勵顯然是“徒勞無功”。

不同員工的“淚點”分別是什麼？