本文首發自微信公眾號 Yourseeker（ID：yourseeker2018），作者：曾翔
Steve Case 是個傳奇，他在 20 年前的美國做出了一家公司，堪稱騰訊和阿里的混合體。
這家公司叫美國在線（AOL）。
之所以說 AOL 像騰訊，因為它早早佈局並佔據了社交領域。AOL 曾擁有網絡世界裡最龐大的聊天社區，每天有 14000 個聊天室在運行。要知道，這時候的時間線還沒來到 1996 年，互聯網尚處於刀耕火種的原始時期。
AOL 又很像阿里，因為它接下來開始了自己的電子商務之旅。這家公司曾刺激無數美國人在這裡第一次體會到網上購物的樂趣。1996 年 6 月，它又推出第一種網絡信用卡——美國在線 VISA 卡。現在覆盤來看，這簡直就是阿里和支付寶故事的預演。
不過，成為世界最大的網上服務公司、打造出最著名的電商平臺、創造風靡美國的即時聊天工具、市值相當於 IBM 兩倍並不是 AOL 的巔峰時刻。2000 年 1 月，Steve Case 又一手主導 AOL 鯨吞時代華納，組建了一家市值高達 3500 億美元（相當於當時墨西哥和巴基斯坦兩個國家 GDP 之和）的新公司。
背景介紹就到這裡，這篇文章不是想覆盤 AOL 歷史，而是借 AOL 掌舵人 Steve Case 的一本書來引出主題，企業的消費主義。
作為科技史的親歷者、知名公司的創始人、知名 VC，Steve Case 在《The Third Wave》一書中把現代科技產業的發展史劃分為三波浪潮。
第一波科技浪潮發生在 1985 年至 2000 年。在此期間，互聯網的基礎設施非常昂貴。早期互聯網公司在開展業務的過程中尷尬地發現，自己的需求往往得不到供應。於是，他們只得籌集數百萬美元自行搭建服務器、租用帶寬和購買軟件。
在這一波浪潮中湧現出來的公司很有趣，比如一家名為 Webvan 的創業公司，它大手筆購買了一批送貨卡車，用來向用戶提供按需配送服務。
Webvan 其實只是一個代表，當時的公司普遍認為應該對有形資產進行大量投資。當然，這些投資絕大多數不久後被證明是失敗。但它們的遺產，部分構成了我們今天仍然依賴的基礎設施。
Steve Case 眼中的第二次浪潮發生在 2000 年至 2010 年之間。在這個階段，科技公司們吸取了教訓，明白大筆投資的確不合時宜。
這波浪潮的典型代表是 Facebook，2004 年一個哈佛學生在宿舍裡創建的網站。到了這個階段，計算機的服務器和帶寬已經變得足夠便宜，所以小扎不太需要花大錢重新造輪子。這可以部分解釋為什麼他不需要出讓太多股權，在 Facebook 後來成長為龐然大物時依然能保持對它的強力控制。
這種對創業公司相當友好的技術趨勢在過去十年中一直在加速。像 Amazon Web Services 這樣的雲服務大大降低了搭建可以服務百萬用戶的網站和 App 的成本，而大量的開源軟件也進一步降低了創業公司進入某一領域的門檻。甚至雲服務已經可以按需租用、隨時擴展。
第二波科技浪潮帶來的結果就是，建立硅谷理想型公司變得輕而易舉：你完全可以使用其他人的基礎設施來構建自己的在線平臺，隨時租用你需要的建築物、員工以及其他有形資產。這就可以解釋，為什麼 Uber 不擁有任何汽車，Airbnb 不擁有任何房間。
硅谷普遍認為，這是好事。類似策略到了中國，大家也拍手稱讚。
但是，創辦一家科技公司的成本越來越低真的是好事嗎？成本真的是越來越低的嗎？
好像不太對勁。雖然互聯網基礎設施的成本越來越低了，但自 2015 年、2016 年以來，好像獨角獸公司們需要籌集的資金越來越多了？
這是因為，很多“投資”可能算不上真正的投資。
接下來的第三次科技浪潮非常有趣。這次發生了什麼呢？科技藉由已經完成全民普及的智能工具入侵傳統行業，線上系統開始改造（或者說侵蝕）效率低下的線下服務。
從某種意義上說，作為第三次科技浪潮的典型代表，Uber 似乎也完全符合第二波技術浪潮的理想模型：自己不擁有汽車、不（太）僱用司機，而是提供一個平臺，將司機和乘客連接起來。
按道理說，即便要成為一家全球性公司，服務數億用戶，按照這樣的模式來考量成本，也花不了多少錢才是。
但事實是，Uber 已經募集了 110 億美元，並且盈利之路遙遙無期。
不是因為在服務器和帶寬上花了太多錢，而是因為它要和競爭對手開打一場根本看不到頭的價格戰。Uber 只能寄希望於為客戶提供越便宜越好的出租車服務，以建立長久的客戶關係，時間拉長來看，應該能賺錢。
國內這樣的公司太多了。從當年的團購大戰、出行之戰、再到共享單車之戰，大肆燒錢的背後反映的是企業的消費主義，只是他們花錢不為享受，而是為了購買用戶/客戶。
這個道理可以解釋絕大部分科技公司的收購行為，比如 Facebook 在 2012 年以 10 億美元的價格收購 Instagram，在 2013 年以 190 億美元的價格收購 WhatsApp。
如果單單是要創立 Instagram 這類公司，人力、網站、服務器等成本真的要花好幾億美元嗎？不需要，它們在被收購時成立不過幾年，旗下員工滿打滿算也只有幾十個。這些公司的真正價值在於，他們擁有數百萬用戶，並且在未來應該能夠繼續吸引到更多用戶。
Facebook 不是在買 Instagram 和 WhatsApp，而是在為自己購買更多、更新的用戶。
食品配送與教育行業也發生著類似的故事。市場太過擁擠，這場博弈中沒有一家公司能夠盈利。但 VC 和創業者都相信，如果他們和客戶建立牢固的關係，那麼市場最終將會走向穩定，然後贏家通吃。
可惜的是，正是第二波科技浪潮的遺留影響，創業門檻太低了，越來越多的人和錢瘋狂湧入，但客戶/用戶只有這麼多，他們的需求可以在短時間內被刺激，但總體來看，基本不變。
於是，激烈競爭之下，用戶獲取成本不斷攀升，獨角獸們被迫融來更多的資本，廣積糧，快稱王。
當然，嘗試通過價格戰迅速擴大市場份額的做法並沒錯，花錢買增長，甚至花錢買安穩的事情太多了。所以可口可樂、耐克、聯合利華們才會在電視廣告上花那麼多錢。
矛盾之處在於，根本沒有人把飲料、運動產品、快消品們的廣告費用當做是企業對科技創新的投資。
不得不說，至少現在來看，太多數公司還在苦苦堅持自己的消費主義。
我們或許可以換個角度來分析，要滿足這些獨角獸的胃口，支撐他們進行“軍備競賽”的錢到底從哪裡來？未來又能持續多久？
有一個數據值得關注，自 2015 年以來，中美兩國的上市公司現金分紅屢創新高。
2009年~2017年全球上市公司分紅情況，除英國外
雖然獲得現金對投資者來說非常好，但對於公司來說意味著什麼？
一方面，它可以反映公司對未來的信心，相信自己的業務能夠源源不斷帶來現金流，這是一個健康的信號；但另一方面也有人認為，這會不會是一種噱頭，藉以掩蓋銷售增長趨緩、缺乏良好投資標的等問題，分散投資者的注意力。
不論是哪一種，Steve Case 在自己的書中提出了擔憂，也給出瞭解法。他的觀點是，要指望市場良性發展，需要引導儲蓄轉化為生產性投資，而非滿足這類“消費主義”遊戲。
不得不承認，現狀是：還有很多公司積累了大批潛在客戶但是還沒有能力生產出滿足他們需求的產品，而反觀另一面，依然有很多公司“產能”過剩，於是大筆花錢去購買客戶。
這樣的“消費主義”到底會帶來什麼？我們現在還無從知曉。一個顯而易見的事實是，對新工廠、設備和技術的投資是經濟體良性增長的主要方式，但這樣投資已經越來越少。
注：本文參考了《The Third Wave》一書。
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