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副職領導分管一方，中層幹部上傳下達，兩者之間具有最直接的工作聯繫，能否在工作中形成和諧的上下級關係．直接決定一個單位整體的創造力、凝聚力和戰鬥力。
作為一名長期在機關工作的人員，筆者發現，新提拔任職的副職領導(以下簡稱新任副職領導)，和業務嫻熟、資歷較老、工作能力較強的中層幹部之間，經常會出現一些若隱若現的不和諧，從而在某種程度上，出現新任副職領導處於弱勢，而中層幹部處於強勢的局面。
如果二者關係得不到有效協調，既影響工作穩步持續開展，也損害單位公眾形象，因此有必要認真剖析影響他們工作關係的原因，積極探尋可資借鑑的處理辦法。
一、不和諧的表現
新任副職領導與強勢中層之間，之所以出現諸多不和諧因素．從實踐來看，主要有業務技能、領導能力、實權配置和管理層次等方面的原因，具體表現在以下幾個方面。
表現一：業務上對強勢中層，難以進行正確指導。
對強勢中層而言，他們長時間從事具體的業務工作，研究多、思考多、實踐多，既有理論素養，又有操作能力，甚至是某一行業或領域的專家，一定程度上具備強勢的資格。
而作為新任副職領導，即使本身也是搞業務出身，但因為分管的處室比較多，工作精力又主要投放在內外溝通協調方面，可能會在具體的業務指導上失之偏頗。
此時如果強勢中層自以為是，仍然堅持接照自己的套路開展工作，而新任副職領導，又不能及時有效地進行溝通，或拿不出更有說服力的意見建議，兩者就會產生一些不必要的分歧。
表現二：領導力讓強勢中層，難以心悅誠服。
這裡所說的領導力，側重於非權力影響力，更多的是領導者領導藝術、人格魅力、個人權威等方面的綜合體現。作為新任副職領導，組織上賦予其指導工作的法定權力，但並不意味著他就能遊刃有餘地，帶領強勢中層開展好各項工作。
一方面，新任副職領導如果年齡較輕、資歷較淺，那些資格較老的強勢中層，難免會產生不平或不服之感；另一方面，如果新任副職領導不懂得通過提升自身的綜合素質，和個人人格魅力來感召、感染、感動下屬，不善於充分調動下屬的工作積極性和創造性，特別是對那些難以領導、不易駕馭的強勢中層，採取過於生硬的態度，指導工作時缺乏藝術性和柔韌性，結果則可能適得其反，兩者之間的關係，可能處於對立狀態。
表現三：缺乏實權對強勢中層，難以產生實際影響。
在一個單位，副職領導往往不具備人權、物權和財權等重要權力，特別是在幹部使用上，往往只有評價權和建議權，而沒有決定權，因此他們對一些經常有問題，或明顯先誤的強勢中層，有時也無可奈何。
同時作為新任副職領導，由於提拔時間不長．單位在工作分工上，也不會對其賦以重權、委以重任，即使分管重要業務，單位正職一時也難以放手放權。
另外，對部分手中握有一定具體操作權的強勢中層而言，如果自身素質不夠全面，有時可能會不適當地認為自己位置重要、層次關鍵．難免在新任副職面前，顯得有些趾高氣揚，削弱了新任副職領導的影響力。
綜合來說，就是過渡期有個時間差：沒有實權，難以過渡；過渡不好，難給實權。
表現四：管理受制，對強勢中層難以實施有效領導。
管理層次是組織內部與管理幅度密切相關的重要方面。在一個單位內部，一般劃分為正職、副職、中層和辦事員4個管理層次，如果隨意僭越管理層次，架空某一個管理層級，則有可能造成管理上的混亂，對工作產生不利影響。
從實際工作來看，因為新任副職領導各方面工作尚不熟悉，單位正職有時會越過新任副職，直接對強勢中層安排部署工作，強勢中層因為單位正職的直接指揮和信任，則會經常越過新任副職，直接向單位正職彙報工作。
在此情況下，新任副職難免感覺身份尷尬，逐漸就會對分管工作抱著無所事事的態度，既不利於幹部成員和單位內部和諧關係的構築了，也勢必影響工作的開展。
二、處理對策
積極構建新任副職領導和強勢中層之間和諧的上下級關係，既要求新任副職領導在處理關係中，扮演主動的角色，也需要建立相應的制度機制，確保兩者關係，長期處於穩定和諧狀態。
一是要經常開展談心談話活動，及時做到雙向溝通。
溝通從心開始。新任副職領導和強勢中層之間產生隔閡，很大程度上在於缺乏有效的溝通。因此，雙方要經常性地進行談心談話，及時溝通，消除隔閡，力爭做到心理上相互接納，工作上彼此支持，生活上互相關心，情感上融入對方。
作為新任副職領導，要注意發現與強勢中層之間，存在的矛盾和問題，本著共同做好工作的目的，及時與強勢中層談心交心，開展批評與自我批評，開誠佈公地查擺不足，聽取意見。
對那些溝通比較困難的強勢中層，可通過其朋友、親戚等非工作關係的人進行協調，必要時也可請單位正職出面調解。同時，作為強勢中層，要以工作大局為重，在溝通中注意尊重新任副職領導，在充分理解中配合新任副職開展好各項工作。
二是要不斷提高業務能力，力爭成為行家裡手。
作為新任副職領導，只有熟練掌握一定的業務技能，指導工作時才能居高臨下、高屋建瓴；也只有具備更高一籌的業務知識．才能讓強勢中層信得過、學著幹、跟著走。
但是，新任副職領導要注重區別與強勢中層不同的角色定位，在提高業務能力方面，既要把握好宏觀與微觀的關係，也要把握好“鑽進去”與“跳出來”的關係。
一方面，新任副職領導要本著“管什麼、學什麼、精什麼”的原則，在做好內外協調工作的同時，儘可能騰出時間加強對工作的思考和研究，加快提高業務能力，熟練掌握微觀的業務知識，做到對操作流程瞭然於胸，對原則規範爛熟於心；
另一方面，要能夠從具體業務中跳出來，做到宏觀把握，面上指導，這也是副職領導區別於中層幹部的關鍵之處。
三是要熟練掌握領導藝術，切實增強權威魅力。
人格魅力是領導藝術的集中體現，也是塑造領導權威的本質要求。新任副職領導要注重在平時工作生活中自己的魅力培養，用人格的力量，引領強勢中層自覺地投人工作，以高尚的品行化解矛盾、促進工作。
要注意用細節去感動強勢中層，在要求他們做好工作的同時，儘可能協調解決他們的職稱、職務、調資、住房、榮譽稱號等方面的問題，為他們排憂解難，使他們帶著感情去工作，這樣才能更好地發揮他們的主觀能動性，充分發掘他們的工作潛力。
四是要建立相應的制度機制，維護良好的上下級關係。
制度機制的建立健全，對於促進新任副職領導與強勢中層，保持良好的工作關係具有長期性、根本性和穩定性作用。
要建立健全單位行政管理體制，按照“分工明確、責任清晰、責權對等”的原則，切實理順管理層次，努力形成一級抓一級、層層抓落實的工作機制，確保工作開展不越權、不越位。
可以探索出臺中層考核評議辦法，在考核中層時，除分別賦予工作實績考核、組織部門評議、普通幹部群眾評議等方面內容權重外，尤其要賦予分管副職領導一定分量的評議權重，對具有抵制情緒、不能積極建言獻策、影響工作開展的中層幹部，必要時分管副職領導，可實行“一票否決”。
這麼說的前提是，一把手是否真的願意幹？老骨幹和新副職的矛盾，是不是一把手樂於見到的“潛目標”？這個就越說越遠了……
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