張建國，1990年進入深圳華為技術有限公司，1992年起先後擔任華為公司福建辦事處主任、北京辦事處主任、上海辦事處主任，1995 年出任華為公司市場部副總裁。1996年出任華為公司副總裁、人力資源部總監。2000年離開華為公司赴美國麻省大學進修人力資源管理。2001年起進入專業HR管理諮詢業，先後擔任深圳益華時代人力資源管理諮詢公司董事長和北京華夏基石人力資源顧問公司總經理。
我1990年來到華為，當時公司有20多人，我先是做技術做了一年，後來又去管生產，就是（把）從香港進來的散件進行組裝。一年後，任老闆號召上“前線”，派我到福建，說我就是“省長”，這個省的市場都是我負責，但是“省長”下面有誰呢？就我自己。
我在福建做了三年銷售，三年後，（公司）把我調回來，做市場部考評辦公室主任，這也是華為人力資源管理的起點。華為的人力資源管理工作其實就是從市場部考評辦公室開始的，第一件事情就是分獎金，當時沒經驗，獎金就按業績來計算。那一年獎金制度出來以後，年底出現一個很大的問題：有兩個銷售人員，一個在上海，華為當時還沒有真正打入上海市場，但那是一個戰略市場；另外一個銷售人員被派到烏魯木齊，業績很好，獎金算出來以後，在烏魯木齊辦事處的人的獎金是20多萬，上海這個人的獎金算下來不到1萬塊錢。最後給上海辦事處的人發了大概3萬來塊錢獎金，給烏魯木齊的人發了大概是10來 萬，他是最高的，但是沒那麼多。
人力資源管理體系三大模塊這樣打造
這件事情出來以後，我們就覺得獎金髮放不是容易的事情。後來通過其它的關係聯繫到彭（劍鋒）老師，請他過來給華為做管理諮詢。當時華為的第一個諮詢項目就是彭老師他們做的，內容是市場部人員的考核制度，當時彭老師是組長，吳春波、包政具體寫。
考核制度裡面分了5個等級，最高是S，然後A、B、C、D，每個月考核一次。我們之後又把5個等級改為4個等級，考核週期從一個月變成一個季度考核一次，這樣慢慢的轉變了，管理人員也覺得這個東西是可以用的。
當時公司也面臨一些問題，1996年公司已有1000多人，每個月每個部門都在申報要給員工調薪，到底發還是不發？當時公司就搞了一個工資改革領導小組，搞了一次工資調整。
後來我當了公司人力資源部總監，任正非說，你不要每次都抱一大堆資料說這個人很好，要給加薪，你能不能有一套評價方法。
於是我到香港考察了10個公司，找來合益、CRG幫我們做，合益在華為總部做，CRG在華為旗下的莫貝克公司做，這才知道什麼叫人力資源架構體系，（知道了）工資體系是怎麼設計的，開始建立了華為的薪酬管理體系，現在這個框架體系仍然存在。薪酬體系如果有問題的話，無外乎兩種情況：一個，某些人工資拿高了，另外一個就是某些人工資拿低了。工資低了可以往上提，把工資拿高的人往下降就很難。華為這個體系現在還在運行，證明這套體系確實是有效的。
薪酬體系建立起來以後，我們又設計了一套秘書任職資格體系。華為的秘書不屬於某個領導，是屬於部門的，十幾個人以上的部門都配一個秘書，負責部門之間的業務溝通、信息管理，當時華為的秘書大概有五六十人了。我們的任職資格體系是從秘書開始做起的，當時給華為的秘書分了5個級別，你如果到4級、5級，就可以到其它部門做管理人員。這樣做了半年多以後，覺得秘書的能力提高了很多，這套辦法非常管用。從那以後，才做了銷售人員的任職資格體系、研發人員的任職資格體系。
任正非，“第三類”企業家
下面講講華為的成長背景。
中國通信行業的“巨大中華”這四家公司是非常典型的，“巨”是巨龍集團，他們在中國最早開發出程控交換機，當時的老闆是軍職，非常藐視華為。
但是他的管理理念完全是一套學校的理念，另外售後服務跟不上，所以巨龍是第一個倒下的。“大”是大唐，在西安、成都、北京設了4個公司，集團公司是國有企業機制，下面的4個公司是市場化運作的，內部體系不能很好的從上至下貫徹下來，所以第二個倒下的是大唐。“中”是中興，它的運作是比較市場化的，但是這幾年中興和華為拉開距離了，尤其是在海外市場。為什麼？我覺得主要是兩個原因，一個是他們的內部機制相對來說比較固化，他們是上市公司，不像華為這樣可以不斷給一些優秀的人才配發高的期權，所以他們內部的活力在降低；還有一個是對戰略市場的前期鋪墊做得比較少。從這些企業的變化過程（看），關鍵的還是股權激勵機制，這是最根本的。很多人都認為華為技術很厲害，但是在這個行業裡，華為的競爭對手都是貝爾實驗室、阿爾卡特這樣的企業，跟國外公司還是有差距的。
華為的銷售是不是很厲害？確實是很厲害的，在1995年左右，甚至機器還沒有完全調試完，我已經把它賣出去了，機器的調試是在電信局那裡去調試的，有問題再改進，客戶憑什麼用你的設備？你的設備都沒調試好，我憑什麼用你的？就是關係到位。這說明銷售是很厲害的。
這些人為什麼厲害？當時任老闆在內部經常會講循環：華為能發展，首先是這個行業了我們機會，我們抓住了這個機會以後，又引進了很多的人才，我們把這些人才用好，把他激勵起來以後，又獲得了產品的開發，生產出產品，最後獲得更大的機會，是這麼一個循環的過程。互聯網公司的成長是爆發式的，它是剖腹產的，一刀就把小孩取出來了，華為的成長是一個自然的分娩過程，它必須經歷這個痛苦的過程才行。
我把企業家分成三類：
第一類是技術型的，公司的壽命取決於產品的壽命；
第二類是銷售型的，公司能做多大，取決於老闆能掌握多少客戶資源；
第三類企業家是既沒有技術，也沒有特殊的客戶關係，但是他會把人用好。
任正非既不懂技術，也沒有客戶關係，但是他在用人方面確實是非常獨到的。他有一個理念，就是敢於分錢，比如說內部期權，很早就在運作了，這是一般人做不到的。
“考”出來的管理
華為在支部建造連隊這方面是非常有特色的，華為有一個人力資源委員會，它是通過這個體系來貫徹的，它一共有5級委員會：
一級委員會在公司總部，有任老闆和各大系統的頭頭，大概是20來人組成。然後是研發體系，這是二級委員會，再下面是項目部，或者是分產品，這是三級委員會，在銷售領域有市場部是二級委員會，然後辦事處是三級、四級委員會，通過這些來落實。很多公司很難落實，主要是沒有組織體系，華為的組織體系是人力資源委員會，它是這樣一級一級下去的。
比如說銷售部門的市場部委員會，人力資源部是二級委員會，它由主要這個模塊的幾個部門負責人組成，大概有七八個人，他們幹什麼呢？首先是分配權，獎金制度分配、股權分配、工資的評定，由這個委員會來討論決定，不是某個領導說了算，這樣形成很好的氛圍，員工要拍哪個領導的馬屁是沒用的，因為領導一個人說了不算。 這這是一種文化。制度是有限的，文化是無限的。當然這個文化的形成是個痛苦的過程，是經過多少人前赴後繼、流血犧牲以後得出來的經驗。
選擇職業經理人：
第一點是價值觀要一致，這比能力、經驗更重要，當價值觀不一致的時候，他的破壞力會比一般的員工大得多。
第二，根據不同的行業，情況有所不同，是不是需要行業經驗。
另外還有很重要的一點就是要有創業精神，有激情。
除非是你這個公司已經比較平穩了，他只用規範一下就可以了，如果你還想創業，他有激情是非常重要的。所以為什麼很多國外的大的公司中高層的管理人員到了我們的企業去都不行呢，因為他在國外大的公司裡面，他的決策範圍是非常窄的，另外他們講得很清楚，乾的不一定清楚，怎麼幹還是總部規定下來的，自己創意的點比較少。所以讓他們創造一個新的東西是非常困難的一件事。
下面我講講績效考核是怎麼做的。華為最早做績效考核就從市場部人員的獎金分配開始做起的，後來覺得光是算獎金還是不夠的，還得有一個KPI指標的考核。後來華為的獎金不是完全根據銷售額的比例去計算，華為分了一個獎金包，比如說各個省的辦事處根據業績獲得一個獎金包，個人的獎金在獎金包裡面去分，然後根據你的工分去分配，工分是根據你日常的KPI考核指標算出來的。
華為的考核是分層分類的，高層主要考核四個方面：
第一是組織文化建設；
第二是培養幹部；
第三是怎麼制定有效的方針策略；
第四是工作態度。
管理是考出來的，很多公司的管理體系、管理思想都在講，但是做的時候總是做不出效果來，或者說半途而廢，為什麼？因為執行力不夠。執行力並不是靠培訓能夠做出來的，請個老師給公司員工專門講執行力這個課，前幾年很流行講這個課，但是講完以後還是沒有執行力。考核就是最好的執行力，就是持續不斷地考，每個月或者每個季度考核一次，把目標定下來，看你有沒有改進，如果沒有改就繼續改，這樣的執行力一定能提升。
這三點，構成華為核心價值觀！
最後我想給大家講講華為的核心價值觀。我覺得以下幾點對我們所有的企業都是適用的：
1.以客戶為中心
如果你以競爭對手為中心，你就永遠跟在別人後面，只能模仿別人，很難超越別人，而且你也解決不了根本問題。以客戶為中心，你知道客戶的需求是什麼。華為這一點做得非常好，比如說最早的時候，一個郵電局的小科長到深圳考察，任正非親自炒菜給他吃。其實旁邊就有大排擋，請他吃飯也花不了多少錢，但是自己炒菜的感覺是不一樣的，這就是注重客戶的感受。
華為只有一輛車的時候，如果任正非要出去，同時來了一個客人，那毫無疑問要去接客戶的。這是非常重要的，也是華為非常根本的，他們做到了別人做不到的，包括他們內部員工培訓，一些企業文化的東西都很感人。在汶川地震的時候，華為第一時間響應，移動、聯通以後有這種應急響應的時候，他們會第一時間想到華為。這是以客戶為中心。
2.以奮鬥者為本
在我們的考核體系、評價體系、分配體系裡邊，怎麼樣讓奮鬥的人得到更多的錢，而且他想象的還多。他要一萬塊，我給他兩萬塊，他不就很滿意嗎。華為的壓力這麼大，為什麼大家還願意受呢？在一定程度上來說，華為給他的錢比別人給的多得多，所以他願意承受，這也是有關係的。
3.長期堅持艱苦奮鬥，敢自我批判
這是一件很難的事情，尤其是中高層管理人員，有了錢以後，他不願意艱苦奮鬥了，怎麼樣讓他艱苦奮鬥，幹部能上能下機制有沒有？華為有一個市場部集體大辭職，這不是說所有人都走了，是華為從游擊隊變成正規軍的過程中，有相當一部分幹部，包括市場部的總裁已經不適應這種模式了，但是他是以前的功臣，怎麼能讓這些主任下來，就搞了一個市場部大辭職的儀式。當時有個主題叫燒不死的鳥是鳳凰，雖然我被燒了，但是我的羽毛髮出的光照亮了後面的人的道路，也是很光榮，很悲壯的。
然後堅持不斷的自我批判，但是不死搬硬套。當年任正非帶領的是一批一無所有的人，受了很多的社會主義教育，學雷鋒、焦裕祿，所以特別能承受，而且從小也沒有很好的生活環境，都願意吃苦。我當時只要是有口飯吃，我都願意跟他幹，根本沒什麼理想，只是在跟著乾的過程中慢慢有了理想，不是一開始就有的。但是現在80後、90後還要按照這樣的方式要求他們，這是很難做到的，包括對他們溝通的方式、方法也不一樣了。當時的時代，華為能做的，在我們今天這個時代的企業裡邊不一定是完全能做，但是核心的東西一定是有價值的，我們的方式方法可能要發生改變才能有效。
企業文化如何煉成
任正非特別注重這個問題，在公司只有20多人的時候，他經常是從外面回來以後，把我們叫在一起，上班時間給我們講故事，講朝鮮戰爭是怎麼打的，38軍怎麼勇敢等等。他講完以後，我們都熱血沸騰，就想幹活。這就是一種文化。
然後他給我們講人生，比如說他最崇拜的就是兩個人，一個是韓信，能忍受胯下之辱，最後成了大將軍；另外一個是阿慶嫂，我們做生意的人，來的都是客，八面玲瓏，就是這種方式。對一個老闆來說，你非常重要的是怎麼能夠帶出隊伍，這個隊伍能夠跟你同心同德，願意跟著你幹，光是發錢沒用，這是非常實際的。企業文化並不是說公司大了才有的，在公司一成立的時候企業文化就已經開始了。
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