◎ 文｜袁來
導讀：過去三十年，是中國傳統快消品渠道野蠻生長的三十年。供需不平衡的市場背景決定了行業只能向資金密集型和勞動力密集型的方向演進。但是隨著我國逐漸進入到老齡化社會，人力、物力等各項成本的決定了傳統的分銷方式已經不能適應新時代背景下通路發展的需求。與此同時，越來越多的傳統經銷商也開始面臨越來越迫切轉型難題，但究竟如何轉型呢？
毫無疑問，高效率一定會打敗低效率，整個社會的發展也必將是向更智能化、更高效率的方向演進。在這個過程中，面對數字化變革的浪潮，沒有哪一位經銷商能夠獨善其身。經銷商繼續沿用傳統的營銷思路來指導新消費環境中的商品分銷，顯然已經走不通。只有感知變化、接受變化、擁抱變化，才能在時代的洪流中不被拋棄和替代。
希望通過報道這個時代具備先進經營理念且符合行業未來的新型經銷商，幫助更多的傳統經銷商完成自身的數字化升級。本文則將這些新型經銷商的轉型案例，通過歸納、整理、總結，希望能為不同品類、不同規模、不同品牌的經銷商提供一套轉型指南。
經銷商轉型路徑分類：
第一類 組織形態創新：經銷商內部組織經營管理的轉型升級。常見的有“阿米巴”和“平臺+合夥人”組織創新。
第二類 業務模式創新：經銷商將商品分銷至小店，未改變原有的經銷業務結構，只是改變經銷的方式。如自建B2B，滿足小店的“一站式訂貨”；利用B2B，將某些職能外包或升級，聚焦核心職能，提升經銷效率。
第三類 商業模式創新：經銷商完全改變過去的主營業務，不再以進銷差價為收入來源。如加入B2B，以佣金制或提點形式獲得收益；第三方倉儲物流，收入不再是商品分銷，而是以提供商品倉配的服務費用；連鎖加盟，門店收益等。
1、轉型路徑詳解
一、 組織形態創新
1、 平臺+合夥人模式創新
轉型特徵：
財務、物流、行政等職能作為經銷商的中後臺，為前臺業務部賦能，提供資源支持、流程支持、信息支持以及管理支持。前臺創收部門根據經銷品類的不同設立多個經銷合夥人（創業小組）或獨立成分公司。
適宜群體：
- 多品類、多品牌的綜合型商貿企業；
- 單一品牌經銷，區域市場銷量見頂，尋找第二品類或品牌增長空間。
注意事項：
- 嘗試經銷合夥人制度時，前期可考慮先以非核心品牌或品類進行試點，降低試錯成本。試點成功後，歸納整理成標準流程和規範；
- 經銷合夥人的選拔，優先以內部培養為主。平臺為合夥人提供初期資金支持，獲得“股權+資金利息+年度分紅收益”。經銷合夥人除了主導日常經營外，必須要有資金投入，承擔經營責任，自負盈虧；
- 為保證經銷合夥人順利推進，建議在納入新品牌代理的初期，先在公司平臺上孵化，有一定的網點和基礎銷量時，在劃撥給選定經銷合夥人；
- 在組織創新前，經銷商必須先將內部的運營數據做到清晰化、標準化，每個版塊和環節的費用佔比做到一目瞭然。各經銷合夥人依據不同比例，分攤中後臺的運營成本；
- 踐行經銷合夥人模式時，不要期望一次成功，或一次性改革完成，試錯、迭代、優化。初期以小組織形式嘗試，後期成熟再獨立成分公司。
2、 阿米巴經營模式創新
轉型特徵：
- 以部門為單元，劃分為小組織，實行獨立核算制度；
- 除營銷中心和配送中心外，經銷後臺視為成本中心，營銷中心和配送中心視為利潤中心；
- 銷售部以淨利潤為考核標準（淨利潤=營收*毛利-固定成本-變動成本），配送中心同理。設立年度、季度的分紅制度，確立淨利潤目標，達成相應目標給予對應獎勵。
經營原則：銷售最大化，費用最小化。
經營理念：阿米巴經營講究人人都是經營者，追求“量、本、利”的清晰化。單月銷量、毛利、成本、公司淨利、小組織淨利要一清二楚。阿米巴經營的優勢在於弱化管理，強化經營，強調化小組織的經營能動性，讓每位員工具備獨立經營意識。
經營優勢：傳統經銷商考核通常是銷售額提成，為了實現高收入，業務員只賣暢銷品。但暢銷品對公司來說卻利潤最低。通過導入阿米巴經營，通過淨利潤提成，員工每天都能知道自己的毛利、淨利以及對應收入情況。
注意事項：
- 導入阿米巴經營的前提是數字化經營，利潤來源的單品、員工、網點需要清晰明瞭，讓員工瞭解公司經營數據。
- “阿米巴經營”是一套完整科學的經營理念，需要熟知和掌握內部運行規則。
組織形態創新小結：未來的組織要從控制型組織轉變為平臺型組織。控制型組織，只有老闆對利潤負責，員工分老闆的錢，猶如綠皮火車，火車跑得快全靠頭來帶；平臺型的組織，猶如高鐵動車，車頭只管把握方向，各節車廂均具備動能，老闆分個體組織或者合夥人的錢。
二、業務模式創新
1、自建B2B
轉型特徵：經銷商通過與第三方saas服務商合作，將自有代理商品和非代理商品的分銷動作全部搬上線，經銷商借助整套saas系統完成商品分銷、商品管理、商品交付。
適宜群體：
- 區域“頭部”經銷商，多品牌、多SKU，綜合性商貿企業；
- 休食/調味/日護/家護/個護/凍品等經銷商，SKU數量多，上游品牌商對經銷商的管控相對飲品和酒水要弱。大部分經銷商具備自主分銷能力，與小店的鏈接能力較強；飲品類和酒水類經銷商，品牌集中度高，SKU數有限，品牌商已經建立了完整深度分銷體系，直控核心終端，經銷商主要職能為資金和物流職能，不具備與小店的強鏈接能力；
- 綜合性大型批發商。
經營優勢：極大提高商品分銷效率。藉助經營數據，實現小店的標籤化管理，幫助品牌商在新品推廣時，第一時間觸達有效終端，具備增量市場開拓能力；訂單和信息在線化、數據化，實現高效的業務管理。
注意事項：
- 人員：B2B平臺只是信息傳遞和訂單彙總的集合工具，不要幻想可以放棄一線業務，通過工具+補貼來驅動業務的正向循環。一線業務是經銷商紮根區域市場的核心競爭力；
- 業務：B2B平臺的商品結構為X+N（X指：經銷商自有代理商品；N指：作為二批經銷的商品），受困於資金和組織，B2B無法無限代理，要求經銷商必須具備平臺意識，邀請更多個體組織創業，成為寄生於平臺下的獨立經銷商，平臺提供配套支持。
- 系統：從後臺（倉配）到中臺（行政、財務）再到前臺（業務），建議使用統一的saas系統，將經營的鏈路徹底實現在線化，防止某個單元形成信息孤島，無法真正實現經營上的網絡協同，進而降低經營效率；
2、利用B2B
轉型特徵：利用B2B信息工具，解決業務流程和經營管理的低效，提高分銷效率，讓業務員專注做好銷售推廣工作。
適宜群體：
- 單一強勢品牌或單一品類的經銷商，比如牛欄山、寶潔、聯合利華系列產品；
- 一線品牌代理經銷商，如統一/康師傅/農夫山泉/億滋等。
注意事項：
- 利用B2B，讓經銷商轉型為數字化經銷商。經營數據不僅可以幫助中高層實時掌握企業經營現況，也能成為業務人員手中的工具，成為說服小店的工具，通過歷史銷量、分銷陳列、促銷活動，為小店做診斷分析，給小店提供準確地訂單指導；
- 若代理品牌方強勢，上游對經銷商的管控嚴苛，為避免銷量震盪以及季度、年度任務壓力和政策落地實施，建議先從小區域試點。或者不提供給小店，單純服務一線業務的工作溝通，訂單回傳的信息工具。
轉型特徵：
- 迴歸經銷商的核心職能，聚焦銷售推廣。倉配外包能極大釋放經銷商的精力（業務流程管理、倉儲運輸調配、訂單賬目管理等），讓經銷商有更多時間、精力放在銷售層面；
- 藉助第三方倉配平臺提供的信息工具，將其他類似財務、業務流程做到信息化管理。減少複雜瑣碎的財務核算、訂單賬目等工作；
- 第三方倉配也能為經銷商提供金融支持，代理更多商品，提升銷售規模。
適宜群體：
- 代理一線品牌經銷商，如統一、康師傅、農夫山泉、旺旺等；
- 飲品、酒水、方便麵、休食經銷商；
- 非頭部經銷商，中小規規模經銷商。
注意事項：
- 倉配外包時，留有少輛車，便於部分新品的車銷推廣及緊急訂單處理；
- 藉助第三方倉配平臺提供的系統工具，觀測小店的分銷動向，建立小店的標籤管理，便於後期針對不同新品做到精準分銷；
業務模式創新小結：據某知名快消企業的內部人士透露，目前企業部分區域正積極鼓勵經銷商提高在區域市場的自銷比（經銷商自己團隊拜訪做推廣、拿訂單，而非品牌自有業務人員）。通過考核+獎勵的形式，推進經銷商向“品牌營銷商”轉型。
隨著消費的多元化、個性化，未來的產品將會越來越多元、小眾，這些新品，需要在地面做陳列、推廣，這就要求經銷商協助品牌商一起做好新品的動銷任務。
三、商業模式創新
1、加入B2B
轉型特徵：
- 與B2B平臺合作，成為地方或全國性B2B平臺的供應商或TP運營商。如阿里巴巴零售通、京東新通路、中商惠民、百世店加以及區域性平臺。
- 時刻關注區域或全國性的創新零售企業，如盒馬鮮生、每日優鮮、愛鮮蜂、果小美、超級物種、社區團購電商平臺等，積極擁抱，大膽嘗試，成為平臺的某個品牌或品類供應商。
適宜群體：
- 原B2C電商平臺的快消類目經銷商；
- KA類、CVS類等經銷商；
- 代理一線品牌經銷商，成為零售通“虛倉”或新通路的聯合倉。
2、第三方倉儲物流
轉型特徵：經銷商放棄商品經銷生意，轉型為經銷商提供倉配支持的服務商，主要營收來源為倉配服務費。
如何入倉：
- 低價。倉配費用比經銷商低。
- 合夥，成立同城物流公司。前期為保證打底商流，吸納部分優質經銷商入股，聚合基礎流量後再招商，通過規模化倉配的低成本和提高經銷商的銷量，引導入倉；
- 抓小店。前期以E-二批（小店APP下單）形式幫經銷商拿訂單，做增量。前期經銷商放置部分商品在平臺庫內，隨著網點覆蓋增多，訂單量提升，經銷商逐步提高庫存量，引導入倉。
面對同行經銷商不入倉，最常見的兩種解決途徑：1.搞定經銷商，低價或者合夥；2.搞定小店，通過網點覆蓋，或者小店翻牌加盟倒逼經銷商入倉。
如何盈利：
- 純第三方倉配平臺：持續優化倉配交付效率。三類盈利方向：第一類，橫向區域擴張。通過自建或聯合地方經銷商將倉配經驗複製到其他區域，成立同城物流分公司；第二類，縱向品類擴張。跳出快消品類，服務其他行業如連鎖母嬰、生鮮蔬菜等，或為全國電商平臺提供落地配服務，如京東、阿里、蘇寧等；第三類，銷售倉配管理經驗及相應的saas系統。
- 以倉配為基礎，向下延伸：自建地勤業務，深度鏈接小店。三類盈利方向：第一類，翻牌加盟小店，做連鎖零售商；第二類，延伸做B2C，如社群社區電商業務；第三類，供應鏈金融，通過交易數據給小店提供金融授信，通過倉單質押為經銷商提供金融授信。
- 以倉配為基礎，向上延伸：自建地勤業務，深度鏈接小店。兩類盈利方向：第一類，邀請地方品牌方區域主管，或經銷商職業經理人在平臺創業，平臺“隱形”入股，引入第三方供應鏈金融，扶持創業者代理更多品牌，打破本地經銷格局，前期自建的勤業務可協助的商品鋪貨；第二類，合併或入股本地經銷商，接盤經銷生意，分品類成立經銷事業部，做大商流。
注意事項：
- 轉型統倉統配平臺，若抱著通過倉配服務實現盈利的可能性很小。即使倉滿，單靠倉配服務費，也很難有較大規模的盈利空間。建議以倉配為載體，聚攏經銷商，聚合商品，實現向上或向下的業務延伸。
- 物流集約化是各地政府支持的首選項目，要充分借力地方政府資源支持，加速推進統倉統配項目地進展。
- 通過各經銷商合夥成立的統倉統配平臺，各經銷商的一線銷售業務不建議合併，尤其在初期。人力的磨合和內耗會導致業務銷量的滑坡，無法完成品牌商的既定銷售任務。
- 招商前期，以招大商為重點攻堅方向，大商入駐的意義不僅在於大商有打底流量，實現初期配送密度。同時大商有示範效應，幫助平臺樹立信任背書，再招“小商”時能夠掌握主動權。
- 多經銷商聯合成立倉配平臺前，務必劃分清楚經營管理的主導權。股權容易分配，但經營管理牽涉日常小事，容易滋生分歧和衝突。
- 轉型做倉配平臺，前期會有較大的前置性硬件投入，在投入時要量力而行，配套設施如高位貨架、地牛、叉車等，要以經銷商入倉貨品規模漸進式投入；
- 轉型做倉配平臺，不要在初期把所有崗位人員招進來，經銷商入倉是一個相對漫長的過程，前期可以因人設崗，一人多崗，但不要因崗設人。在中後期要考慮引入專業物流人員。
3、連鎖加盟
轉型特徵：經銷商通過轉型區域B2B平臺或統倉統配平臺，聚合商流，通過與小店的往來經銷數據，篩選優質門店進行轉化，初期“輕加盟”，中期“強管控”，後期納入直營體系。
注意事項：
- 經銷商延伸連鎖加盟零售，最恰當的是過去經銷商有相關實體零售業務，比如地方中型超市。若完全沒有零售經驗，建議前期開兩家，摸索經驗，為後期建立連鎖加盟體系儲備零售運營經驗；
- 做B2B平臺的目標不是經銷生意，只是通過供貨交易，建立與小店的關係，瞭解生意需求，掌握經銷數據，繼而清楚小店的經營狀況，加速小店翻牌的速度。
商業模式創新小結：在商業模式創新中，經銷商轉型最多的要屬第三方倉儲物流項目。快消品的供應鏈實際上是商品端到端的搬運週轉，經銷商通過提供倉配設施管道能聚合物流、商流以及資金流，更容易構建區域性的分銷閉環。但若單純做倉配，實則有很難的發展空間。
轉型總結
經銷商轉型路徑總體可分為3大類，8個方向，雖然每個方向對於經銷商來說，其轉型的重心和經營的方式都有所差異，但仍有三個要點需要注意。
1、信息化建設
經銷商無論是否有實力，銷售規模如何，信息化建設是企業迎接未來多變環境的關鍵轉型措施。
在整體行業迅猛增長的初期，銷量利潤增長呈現20%、30%，甚至100%的增長時，經銷商可以進行粗放式經營。但行業的紅利期一過，經銷商必須回頭補課，將粗放式經營轉變為精細化經營。精細化經營的首要目標就是信息化的建設。
數字化經營不僅可以幫助經銷商在經營管理中查漏補缺，還能指導企業的經營決策，更是讓企業的經營做到“心中有數”。
2、不僅是一把手工程，更是全員工程
商貿企業的轉型是一把手工程，也必須是全員工程，僅僅老闆知道轉型不行，必須讓員工參與進來。
經銷商在轉型的籌備期就要開始全員培訓、全員考試，掌握基礎業務形式；在轉型中，一天一小會、一週一大會，快速響應市場的變化，客戶的反饋；在轉型後期，開放部分股權給予員工，釋放組織的主觀能動性。
讓員工充分理解業務模式、商業模式包括組織形態創新的必要性以及價值。在思想上，讓員工從認知轉型、到被動實施轉型再到積極擁抱轉型。
3、沒有整齊劃一標準的轉型路徑
經銷商轉型路徑的選擇不是一項選擇題或數學題，有標準答案，有是非對錯。
如果一味地追求標準的轉型路徑，很容易造成盲目轉型，最終可能導致生意不保。每位經銷商面對的市場環境是不同的，過往自身積累資源不同，經營思維理念不同，甚至小到網點覆蓋、車輛配置、資金實力、經營品類、品項數量都會影響經銷商正確地轉型路徑。如果將以上因素做個排列組合，應該不下餘百種。
沒有整齊劃一轉型路徑。如果不清楚具體如何轉型，建議多出去走走，多出去學習，向成功經銷商取經。學習力、思考力也是經銷商面對多變市場環境下必備的一項經營思維。
賽尚品牌創意機構（簡稱賽尚）成立於中國品牌快速崛起的2007年。公司成立以來一直致力於中國的品牌崛起，特別專注於食品領域的品牌創意、設計、策劃。近年來成功服務消時樂，從品牌命名策劃、創意設計傳播等助力消時樂一年實現0-3億快速增長，被中國食品成長之星授予“年度傑出營銷案例”獎。賽尚也一躍成為全國知名品牌創意、策劃機構。
賽尚品牌創意機構不同於傳統智業公司和單純的品牌設計公司。賽尚以用戶需求為導向，從消費洞察、場景創建、品牌創意（基於逆向創意，轉化公共認知為品牌認知） 、品牌命名（可註冊、可傳播） 、品牌設計（堅持原創：品牌形象識別系統、包裝設計、瓶型設計、空間設計、互聯網傳播設計） 、互動傳播（基於互聯網的傳播、互動、UGC等的設計、策劃內容生產、傳播造勢為品牌賦能） 、場景化落地（產品如何連接消費者，實現無人化推廣） 、精準招商、新營銷導入（打造樣板市場，終端快速爆量、實現規模化複製） 、戰略產品孵化（助力有思想企業家、有潛力品牌、產品早日躍升一線） 。
賽尚服務客戶均為一線和快速增長準一線品牌。賽尚品牌創意機構成立十年來，服務消時樂、統一企業、中沃實業、樂天、福森源、北大荒集團、完達山等，取得了客戶的高度認可。
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