▲李書福 | 吉利控股集團董事長

在李書福辦公室的入口處掛著一幅他手寫的字：“各美其美，美人之美，美美與共，天下大同”。這是1990年80歲高齡的社會學家費孝通先生總結出的處理不同文化的16字箴言，李書福一直奉為圭臬。

作 者 | 張凱文

來 源 | 中國企業傢俱樂部

吉利的全球化夢想始於2001年，拿到首張中國民企“汽車準生證”的李書福就已為吉利規劃了未來十年發展的全球化道路。在他腦海裡，汽車行業就是一個全球佈局的產業，他向團隊明確提出：“吉利要研究和參與全球企業的併購，改變中國汽車工業的格局。”

2008年美國金融危機爆發，通用和克萊斯勒兩大汽車公司破產重組，福特急於“斷臂求生”，在福特拋出的阿斯頓馬丁、捷豹路虎、沃爾沃汽車三個公司中，李書福堅定的看好沃爾沃，並幾經周折將其收入囊中。

回顧併購前後發生的事情，吉利汽車集團副總裁楊學良說：“當時團隊都覺得收購沃爾沃是不可能的事情，是‘過度的自卑導致了盲目的自信’，但事後來看，

2017年，吉利控股集團營業收入2700多億元人民幣，全年總共銷售了182萬輛汽車，在全球擁有12萬名員工，連續七年進入世界500強，在2018榜單中，名次上升到267位。

▲ 中國企業傢俱樂部理事在試駕場與李書福交流

同時，吉利研發人員超過2萬人，且在全球範圍內有五個設計造型中心，五個工程研發中心，擁有大量的發明創新專利，全部產品擁有完整知識產權。那麼，併購沃爾沃的8年間：

1、吉利是如何通過併購沃爾沃實現產業佈局和核心能力的昇華？

2、吉利如何在保持售價具有競爭力的同時實現規模化盈利？

3、驅動吉利走到今天的底層邏輯和經營哲學是什麼？

2018年11月22日，在中國企業傢俱樂部第43站理事互訪活動上，李書福及楊學良就理事們關心的話題進行了分享和互動，大家對吉利併購沃爾沃的始末，之後的融合歷程，以及吉利在當下和未來的發展規劃有了較為深刻的理解。

11月29日，中國企業傢俱樂部馬來西亞商務考察團又來到位於馬來西亞莎阿南的寶騰總部參訪，寶騰汽車CEO李春榮博士向考察團團員介紹了寶騰在吉利入股之後的發展原則以及最新發展情況。作為吉利在東南亞佈局的重要戰略點，寶騰已成為吉利打造全球性公司的新樣本。

放虎歸山

2010年3月28日，吉利宣佈成功併購沃爾沃，在所有人的目光聚焦在這次併購如何成功之時，李書福卻在思考如何經營和管理好這家企業，並能與吉利形成協同效應。

事實上，在併購前，自20世紀90年代開始，沃爾沃汽車管理的獨立性和創造性就受到了制約，戰略上失去了主動權，進入發展瓶頸期，從而相繼被寶馬、奧迪和奔馳汽車品牌超越，1990年沃爾沃的銷量是46.1萬輛，還與三個豪華車品牌並駕齊驅，而到了2010年，沃爾沃的銷量僅為33.5萬輛，其他三個品牌則均在百萬輛。

在1999年被福特收購之後，沃爾沃成為福特旗下八大汽車品牌之一，從沃爾沃的管理層結構來看，公司重要部門如財務和銷售等的高管基本都來自美國。公司超過5000萬美元的投資計劃都必須通過福特董事會批准，沃爾沃汽車董事會形同虛設。

在金融危機之後，由於受“一個福特”戰略的影響，沃爾沃的研發投入嚴重不足，導致沃爾沃自2002年後一直未能更新換代，的競爭力明顯下降。

在李書福看來，公司治理結構是保證股東權利和沃爾沃穩定運行的法寶。他在收購成功後的第一件事就是要激活董事會和管理層，他形象的比喻說，這就是“放虎歸山”，“必須要把老虎從籠子裡放出來。如果把沃爾沃比喻成老虎，那我們必須先給它磨尖指甲，這非常重要，要不然它肯定活不了。”

2010年8月，沃爾沃重新組閣了董事會，該董事會不僅全球化，而且具有廣泛的代表性，既包括了工會成員，也包括了不同國籍和不同專業背景的人才，甚至還考慮了性別平衡的因素。董事會任命斯蒂芬·雅克布作為公司新一任CEO。

在這位CEO的帶領下，沃爾沃訂立了新的戰略，要把沃爾沃打造成為最具人文精神和進取精神的豪華車品牌，並且繼承了沃爾沃的傳統基因，安全、品質、環保和以人為本。

同時，重新組建中國市場，從原來規模不到100人的銷售公司，轉變為包含設計、研發、採購、製造、銷售、市場和售後服務在內的完整價值鏈。不久，中國區的團隊人數增加到近2000人。

為幫助中國區快速發展起來，CEO領導的管理團隊提出了一個方案，施行“配對計劃”，派遣瑞典沃爾沃團隊成員入駐中國區辦公，為期兩年。這樣，在短時間內，就把沃爾沃整套工廠體系、工廠IT系統、研發IT系統籌建起來。

事實證明，這一配對政策加速了沃爾沃中國的擴建步伐。而且在併購後三個月，中國的經銷商發現，吉利管吉利，沃爾沃管沃爾沃，執行得很好，沃爾沃依然是瑞典人直接管理。品牌價值並沒有被稀釋。

在收購沃爾沃之初，吉利面臨的最大質疑就是：第一，吉利會把沃爾沃的品牌價值稀釋掉；第二，吉利難以成功整合沃爾沃，因為後者不會聽吉利的話。

李書福當時的思考就是，一定要尊重沃爾沃的管理創新機制和員工的能動性。這在支持新任CEO 開發SPA架構這件事上就體現出來。在斯蒂芬·雅克布任職期間，做出了投資大型車平臺SPA（可擴展產品架構）和小型車架構CMA（緊湊型整車平臺架構）的決定，確定了未來五年沃爾沃的發展方向，以及110億美元的投資計劃。

李書福說，“管理層越積極，越能在計劃中顯示如狼似虎的雄心和決心，我就越支持。”

事實證明，基於沃爾沃新發動機和電動化戰略的SPA平臺，不僅降低了成本，提高了研發速度和靈活性，而且成為沃爾沃獨立之後的第一個獨立平臺。SAP平臺可以共享基本的底盤結構、懸架、電氣系統和傳動系統，意在提高沃爾沃的長期競爭力，並在技術上與德國公司的汽車一爭高下。

深度協同

“正確的戰略對融合沃爾沃非常重要。”李書福說，“全世界不同的客戶有不同的追求，只有擁有了全球化的視野，才能更好的掌控和發展公司，併購沃爾沃對吉利的幫助實在太大了，否則我們還是‘門外漢’。”

2013年3月，吉利歐洲研發中心（CEVT）正式成立，開發CMA架構。在籌建的時候，只有7人，現在有近2000人。在研發中心，吉利跟沃爾沃建立了一對一的工作關係，由沃爾沃派一個資深人士，我們從吉利派過去一個年輕人，跟他結成對子，在每個關鍵的研發領域，都是這樣安排的。

通過CEVT的合作，沃爾沃和吉利由原來的不太信任，到建立信任，到再度深度融合。

模塊化架構對車企來說非常重要，CMA模塊化基礎架構具有可擴展性，在這個基礎上面可以生產多種車型，包括SUV、MPV、轎車，而且在面對未來的技術方面，包括新能源、自動化和網聯化也都是先進的，既可以生產電動車，也可以生產插電混動車和燃油車。

這一底層架構研發出來之後，可以確保吉利在未來較長時間內都不會落後。除了技術領先，基於同一平臺開發和生產的另外一個好處是節約成本。

如今，基於CMA架構的現代化工廠已經在杭州灣落成，這個工廠的架構是全新的，生產工藝是全新的，智能化和自動化水平是全球領先的。此前，台州路橋、張家口均已啟用現代化CMA工廠。

在楊學良看來，與沃爾沃合作最大的收穫是NPDS（新產品開發體系）。他指出：“打造一款爆款車容易，打造一系列的爆款車很難，我們要有一個體系化的支撐，這個體系就是吉利和沃爾沃一起做的新車開發體系。”

一個新車開發系統有幾百個步驟、上千個檢查的節點，要確保跟整車配套的各個環節按照全球領先的標準去做，吉利目前的工程質量、製造標準跟沃爾沃是同步的。

李書福也指出，“學一個技術容易，但把技術變成自己的能力很難。”技術可能會過時，但是體系、流程和標準，尤其是理念是非常關鍵的。李書福認為，“沃爾沃造車理念的精髓是安全和健康。吉利汽車就在這一理念上向沃爾沃靠近。”

美美與共

一個人的底層邏輯有多強大，他的能力就有多強，成就就有多大。事實上，吉利跨國併購的道路上已經走的很遠。在2010年併購沃爾沃前，就已併購了澳大利亞自動變速箱公司DSI，英國錳銅控股的業務與核心資產；並於2017年獲寶騰汽車49.9%股份與路特斯51%的股份，全資收購美國太力飛行汽車，收購沃爾沃集團8.2%股權成為其第一大持股股東；2018年收購戴姆勒集團9.69%股份成為其單一最大股東。

在李書福看來，汽車工業經過100多年的發展，面臨著巨大的變革，這其中帶來的商業機會和挑戰並存。“通過參與各種股權投資，就是希望把大家團結起來，保證自己未來發展方向上要正確的選擇技術路線，正確的安排自己的商業規劃。為應對電氣化、網聯化、智能化、共享化的新汽車時代，大家要團結起來一起去實施可行的方案。”

那如何讓這些具有不同文化背景、民族背景，甚至宗教背景的企業彼此融合，彼此合作就成為達成目標的關鍵。李書福是如何思考的呢？

吉利控股集團總部李書福辦公室的入口處掛著一幅他手寫的字：“各美其美，美人之美，美美與共，天下大同”。這是1990年80歲高齡的社會學家費孝通先生總結出的處理不同文化的16字箴言，李書福一直奉為圭臬。

各美其美，是指認識到不同文化之美；

美人之美，是指欣賞、尊重他人文化之美；

美美與共，是指互相欣賞，讚美；

天下大同，是指最終達到一致和融合。

把吉利打造成全球性公司是吉利堅守的長期戰略目標。全球性公司打破了原來民族和原有國家宗教信仰、語言和文化特徵，逐漸形成一種全新的企業文化和價值理念，其核心特點是尊重、適應、包容與融合，最終目標是達到合作共贏和實現企業在全球市場的成功。

李書福認為，全球性企業文化是指跨越國界，跨越民族，跨越宗教信仰，放之四海而皆準的企業形態。李書福的全球性公司和全球發展願景並非無本之木，在併購寶騰路特斯的過程中，李書福的這種哲學思想再次得到體現。

2017年5月8日，這一天是吉利收購寶騰路特斯的關鍵一天。寶騰路特斯的實際控制人馬來西亞DRB-HICOM集團總裁薩義德來到杭州，與李書福及團隊就該項目做最後的談判。

薩義德提出，吉利併購後只佔有路特斯51%的股權，佔有寶騰49.9%的股權。吉利方面的談判負責人吉利控股集團公司常務副總裁李東輝覺得這個提議意味著吉利在未來的合作中可能會面臨投入產出失衡的局面。

客觀分析，如果路特斯這一品牌在未來發展上納入吉利的研發體系裡，藉助吉利的CMA技術架構，會像一個雪球一樣，越滾越大；如果不出讓股權，繼續在寶騰的固有架構下，可能就會像一個冰塊，越化越小。

當李東輝直率地提出自己的顧慮時，李書福拍了一下他的肩膀，並對薩義德說，“閣下，您年長我幾歲，也一直把我當成兄弟，那這次我就聽哥哥的。”

李書福的這句話讓整個談判瞬間扭轉，談判也變成了一場家宴。送走薩義德之後，李書福面對團隊喃喃地說：“我是不是太草率了？”沒等大家回答，他露出了自己標誌性的微笑，說到：“我覺得這樣挺好，這就是我的經營哲學：平衡。”

事實上，此次國際合作的過程歷經五年有餘，其中波折不斷。在最終一錘定音的關鍵時刻，李書福算的是這樣一筆賬：

第一，吉利要在東南亞獲得長遠發展，必須獲得東南亞合作伙伴的信任，如果在股份上斤斤計較會傷害感情，也會對未來合作設置障礙；寶騰讓出0.2%股份，讓這家企業仍然屬於馬來西亞人民，大家一定會齊心協力，讓這家企業做好；

第二，馬來西亞持有寶騰大部分股權，能夠享受本國的政策，政府也會繼續扶持這家民族企業的發展，對於吉利的合作有幫助；

第三，持有更大的股份，意味著對方願意承擔更大的投入與風險，說明合作伙伴不是要拋棄這家企業，而是真正想一同將寶騰路特斯做大，吉利要成全合作伙伴。

“把寶騰做成功，其他都是次要的。”這是李書福的心裡話，在他看來，合作是共贏的，面合心不合，沒有前途。讓馬方控股，不僅讓他們的民族自豪感保留下來，同時也獲得了合作的信任和誠意。

▲中國企業傢俱樂部馬來西亞商務考察團在寶騰公司交流

2018年11月29日，中國企業傢俱樂部馬來西亞商務考察團來到寶騰汽車總部。寶騰汽車CEO李春榮博士介紹了被吉利併購之後，寶騰汽車在一年來的發展情況。他說，“在擔任CEO的第一天，我就向全體員工發了一封信，提出了寶騰未來做事的四個原則：第一，相互尊重，相互包容，專注生意；第二，專業誠信，用專業力量領導企業發展；第三，透明，只有透明才能產生信任，才能長久合作；第四，依法合規。”

一年多來，以“四項原則”為準繩，寶騰提出了“開發新產品、擴容工廠、帶動相關產業發展，保證質量提升，縮減成本，開拓營銷網絡，引進新人才”的“北斗戰略”，同時，引進了吉利在中國的暢銷車型博越的先進技術，全面提升寶騰汽車的質量，打造了新款寶騰X70。李春榮說：“即將在12月12日發佈的新車型，在未公佈價格的情況下預售超預期。”（來源：中國企業傢俱樂部）

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