國美現在怎麼樣?

y伊麗莎白


除了黃光裕帶給國美的光環,國美其實近期也是動作頻頻,而且很可能把家居圈帶入新的戰局,這裡單單說下家電和家居的融合。




家電正加緊向家居滲透,起碼在渠道上,家居家電一體化的時代已經來臨。

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國美、蘇寧,紅星、居然

兩“家”渠道的互相滲透

12月5日,國美零售集團32週年全新戰略發佈會上,國美零售總裁王俊洲聲稱:國美正在從家電零售商向一體化家居解決方案服務商轉型。

在這大約一週前,11月30日,國美與紅星美凱龍聯手打造的一站式家居購物中心及設計中心,在成都金牛商場開業。

雙11前夕,國美與居然之家也建立了合作,雙方將聯合打造家生活綜合體驗館。

國美聲稱,未來三年內,計劃在家居建材市場開設1000家家電館。

與此同時,國美今年下半年已啟動了“櫃電一體”項目,預計2019年要在全國區域內進入200家門店。

此外,國美還與愛空間、大樹裝飾等品牌合作,現已在全國146家門店引入家裝業務。

一週前,旺家(公眾號:潛望大家居)就報道過蘇寧、國美等家電渠道商進軍家居家裝的事情。(https://www.toutiao.com/i6630970328837259783/)

綜合來看,這更像是家電、家居渠道的一次互相滲透。除了國美將家電館開進紅星,蘇寧也與紅星達成了戰略合作。

4月19日,北京紅星美凱龍和北京蘇寧易購達成資源渠道共享合作協議,雙方將依託線下門店共同打造家電體驗館,以實現線上、線下資源互換、互相推廣。

8月,居然之家在北京北四環店開設了一個7000平方米的家電賣場。

居然之家宣稱,要在一年內完成智能家電系統在北京8店的佈局,兩年內完成全國店面佈局,三年內實現全國智能家電面積和業績雙第一。

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從“賣產品”到“賣空間”

兩“家”一體已成趨勢

“對零售商來講,賣單一產品的時候已經過去了。”王俊洲說:“整個廚房變成了一個產品。”

在很多場景下,家電和家居產品是結合在一起的。

比如消毒櫃融入櫥櫃系統、電視融入背景牆和壁紙系統……人們無法像以前一樣等裝修完再購買家電。

由此帶來了家電和家居渠道的深度融合需求。

愛空間創始人陳煒表示:“當前消費者配套選擇家電的比例非常高,尤其是一些嵌入式家電,提前預置,家電和家裝融合是一個大趨勢。”

數據也在支撐這一判斷。

國美三季報顯示,前三季度,國美零售套購解決方案銷售佔比達60%,消費者個性化定製產品銷售達47%。

“家居家電一體化是家居行業未來必然趨勢。”國美零售執委會主席何陽青表示,國美還在將中央空調、地暖等導入這個體系中,構建一體化解決方案,實現顧客對於效率與體驗的雙重結合。



家電家居渠道的互相滲透結合,帶來的好處顯而易見。

通過結合,可以實現家庭生活的全場景展示,讓消費者從眾多零碎的家居、建材、家電等繁瑣的部件選擇中脫離出來,進入以空間單元比如說廚房、衛浴、客廳等細分場景的消費體驗。

對於消費者來說,可以免去風格協調、細節配套等諸多煩心而無趣的工作;對於商家來說,則可以提高客單價,提升坪效。

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不為“差價”為“用戶”

家居圈準備好了嗎?

這種結合,更大的改變則來自於後端。

首先是物流配送。中大件物流的快速和精準,是考驗物流能力的關鍵。

國美零售CFO方巍稱,國美預計在全國構建500萬物流倉,其中300萬使用中,200萬建設中。通過這樣的改造,在幫助國美渠道快速下沉的同時,形成物流黏性。

蘇寧則聲稱,蘇寧物流已實現對全國352個地級城市、2910個區縣城市的網絡覆蓋。

其次是售後服務。快速及時的服務,是提升用戶體驗迫切需要解決的問題。

國美物流在推行“送裝同步”的同時,還推出管家服務包,形成了服務的商品化。今年1到9月,“國美管家”同比增長了115%。

蘇寧在全國擁有約2000個專業售後網點,提供上門安裝、維修及配件等一系列服務。

後端的物流和服務,才是蘇寧國美在新零售背景下更為看重的東西。王俊洲就表示:“過去賣產品是為了經銷商差價,以後是為了發展用戶。”

做服務就是在經營用戶,不僅能增進對用戶的瞭解,改進產品和服務,還能打造全生命週期的服務閉環。



以淨水器為例。用戶在國美買淨水器,國美可以通過智能物聯繫統實時監測水質,提醒用戶何時需要更換濾芯,並通過國美管家承接“換芯”服務。

由此,淨水器不僅帶來全生命週期的服務增值,還增加了國美連接用戶的通道。

在這場以新零售為旗幟的渠道變革背後,是以規模和管理見長的家電勢力,在加速向家居圈滲透。

家居圈,準備好了嗎?


潛望大家居


現在的國美還是很有競爭優勢,畢竟瘦死的駱駝也很大。從國美現有的門店、倉配來看似乎都與國美區區196億港幣市值不相匹配(畢竟蘇寧早就過千億人民幣了),但從財務數字來看,國美的這些門店和倉配並沒有轉化為利潤。與蘇寧京東相比,運營效率低(存貨週轉天數過高)、銷售淨利率低的同時營收增長慢,這就說明運營與管理都出了問題,這也是大家還在觀望的原因。

國美的衰落其實早在掌門人進局子之前就開始了。由於收購永樂造成公司內部派系鬥爭、內耗加重,而後從2007年開始,管理層變動、線上戰略滯後等原因使得國美在營收增長率方面全面落後蘇寧,淨利潤也波動較為劇烈。到最近的財年2016年,國美的營收只有蘇寧的一半。

儘管如此,在新零售元年線下的價值逐漸凸顯,而國美在線下的網點佈局方面絕不弱於蘇寧。國美公告顯示,2016年國美門店有1628家,覆蓋428個城市,而蘇寧相比有1510家覆蓋297個城市,配送方面倉儲倉儲面積297萬平(1/3蘇寧體量)。而2016年新零售門店改造造成同店銷售業績下滑,但2017年中報印證了前期改造的成功:毛利提升,成本同比增長低於營收增長。儘管短期還處於轉型之中,淨利潤還有待復甦,但未來3年內全渠道經營的優勢將促使國美進入恢復週期。

戰略上來看,國美轉型的戰役還在進行,成敗尚無定論。11月28日出了個新聞,國美控股CEO杜鵑宣佈了新戰略,確定“國美·家美·生活美”作為國美新時期品牌主張,提出到2018年,國美的業務將聚焦在家電、家裝、家居、家服務、家金融五大板塊,力爭進入業務發展的成熟期,同時計劃未來三年,打造1萬家以上線下“家生活”門店。其實這個戰略在國美2016年年報和2017年中報中的展望和前景部分已經討論過多次,國美提供“家庭解決方案提供商”的戰略也逐漸清晰。與蘇寧雲商開始對標京東轉型全品類電商不同(2013年蘇寧開始由家電到全渠道全品類),國美從前堅持做垂直家電有30年+,現在也終於意識到了場景打造需要多品類支持,也在2016開始轉型了。

至於是否還能再次彎道超車,我只能說電商寡頭的趨勢會愈加明顯,強者恆強,僅憑國美單打獨鬥的一貫風格還是有困難。瘦死的駱駝是否還能隨著黃總的迴歸起死回生,就看管理運營是否能再抓起來,以及國美能不能放下架子,以線下優勢為底牌、去加入電商的大合縱連橫了。

(評論員:王夢溪)


首席投資官


每一個企業的性格背後,都展現著企業創始人的眼界、格局與品貌。國美30週年慶典時,作為國美電器戰略決策委員會主席,杜鵑曾經做過一次脫稿演講。“在面對未知的新零售時代,我們要有敢為人先的魄力,人無我有,人有我優。”雖然黃光裕缺位10年,“敢為人先”但國美依舊保留著深刻的黃光裕烙印。

從早年開創中國家電零售連鎖模式,進行跨地域經營,到首創直供銷售模式,與廠家進行包銷定製;從最早在媒體投入廣告,進行廣告營銷,到率先實現名稱、價格、服務、形象、供貨“五個統一”的企業形象;從收購合併區域性連鎖企業,推動傳統百貨業態向專業連鎖賣場的轉變到打造供應鏈的核心競爭力等等,可以說,國美的很多做法,都緊緊把握住了時代的脈搏,開行業之先。

儘管後來黃光裕入獄,國美遭遇控制權之爭,但是企業所擁有的品格和韌性,最終幫助其渡過了三年的虧損期,並在隨後“低價競爭”的互聯網時代創造出了18個季度連續盈利的奇蹟。在國美31年的發展歷程中,黃氏家族成為中堅力量。

2017年6月12日,國美電器更名國美零售 擬落地100家VR影院。

今天,國美零售控股有限公司公佈了2018年第一季度業績報告。報告顯示,一季度國美線上線下整體交易總額(GMV)持續提升,同比增長29%至人民幣353億元。值得注意的是,綜合毛利率仍保持17.5%的高位水平,經營能力再度領跑行業。


家族企業雜誌


本來是不想折騰的,也不想打字說這些,國美的實體店大家應該都去過,整層的樓,幾十名穿馬甲的銷售在那裡無聊透頂,聊天的聊天,玩手機的玩手機,就是沒有顧客,全深圳任何一個店面,大家可以隨便去看,這是線下的,基本是名存實亡了,不關門,強撐著也許是為了給投資人吹牛逼用的。今天是想說說我自己的親身經歷,在國美在線買了個空調,不發貨不說,客戶還掛我的電話,在線客服一律使用自動回覆,忽悠我,個個都保證支付後48小時內發貨,可48小時已經過了,他們還在忽悠,集體不講信用,當做沒聽見,如果我不是已經支付了,真不想要了,再想想,就國美這樣的垃圾服務和態度,退款按鈕也沒有,如果讓他們人工給我退款,也許無限期的拖下去,最終空調沒到,錢也沒了,,公佈我的訂單流程,這跟某迅,某東之類的,真是天壤之別國美,你的實體店已經全線崩潰了,留個空殼在那裡死撐著,也許更多是為了股市不被清理,為了投資人繼續忽悠點票子,在線電商平臺這樣搞,這樣不講信用,欺騙客戶,還能玩多久?


瘦瘦小菇涼


國美現在只能說還存在,但是目前的市場份額以及未來的發展感覺不太樂觀。

你要說黃光裕可是前首富,能力可不是一般人。但是,就算他出獄,我只能說無論是蘇寧和阿里巴巴的合作,還是京東自有的電商平臺,國美想要超越絕非易事。

在2008年之前,國美一直穩坐傳統家電零售商的頭號交椅。2007年營業收入為449.13億元,超過蘇寧同期營收約48億元。此時的京東規模尚小,只有“美蘇”的一個零頭。

不過2008年黃光裕入獄後,國美的老對手蘇寧、京東趁此良機,大力擴充電商實力,國美的霸主地位逐漸被蘇寧、京東所取代,國美已經錯失了電商發展的春天。

雖然從去年五月份開始,國美開始大手筆回購。作為大股東的黃光裕在國美的話語權正在增加。近兩年,通過包括換股收購藝偉發展和回購在內的多次運作,年報數據顯示,黃光裕家族在國美的持股比例由2015年的32.43%增加至2016年末的49.33%。如果計算上回購併註銷的股份,截至2017年4月21日,黃光裕持股比例將達到50.03%。

但是,即使黃光裕的能力再強,畢竟也是入獄十餘年了,他出獄後能準確把握當今和未來的發展趨勢嗎?時代環境不同,之前的政商界關係早已不適用,社會和科技發揮在那這麼快,早已不是當年那個國美獨霸的傳統企業的市場。而且黃光裕擅長的是傳統企業內的資本運作。

所以說,在這個已經斗轉星移的商業世界,即使黃光裕出獄了,國美想要東山再起也是困難重重。


monkeyflowers


昔日零售之王國美,在黃光裕領國家糧後,被扣上了“處在守業狀態”的帽子。

事實真是如此嗎?

在通寶君看來:國美的保守不失為一種智慧的保守,不僅是對此時的國美負責也是對消費者負責。這幾年下來,國美不僅沒有掉隊,而還有默默地發力。

國美正在推出新的引擎,佈局下一個“新零售”時代的主場戰爭。而且其定位也隨之改變,稱它為一家“互聯網企業”似乎更加合適一些。

1、保守下的進擊,莫要陷入唯體量論

就在今年9月初,國美交上了一份靚麗的最新財報,在業內引起了一陣沸騰。

具體數據會說話:在2017年上半年,國美集團整體GMV同比增長23%至人民幣617億元,

其中線下GMV達412億,線上GMV達205億;

移動端GMV同比大幅增長 75%;

銷售收入380.7億元,同比增長7.8%,遠超2017年上半年全國百家重點大型零售企業(行業內的增長數據3.1%)。

毛利率17.8%,歸屬母公司淨利潤1.22億。

國美的利潤、營業額等業績指標高於零售行業的平均水平,要知道現實中還有一大批零售企業都是負增長。國美也成為目前唯一一家“既增長、又盈利”的零售企業。作為轉型期的國美,有這份業績著實不易,也足以表明其在暗中發力。

轉型漫漫長路,歷盡艱險,穩步推進中,而今國美終於吹盡黃沙始見金!

當然會有很多人質疑拍磚,國美的營收和GMV的確不如阿里京東蘇寧,這是因為國美的業務沒有前面三者龐雜,和他們全速前進,不斷擴充相比,轉型時期的國美走的是穩健路線。

國美的體量和阿里、京東、蘇寧相比,依然落後了一大截。但這種“唯體量論”的觀點很容易引起誤導。

1.業務上

國美把線上資源融合成一個新業務板塊——國美互聯網,並圍繞門店資源和家電業務優勢逐步推進,比如,國美店面更多元化,線上線下融合度更高。從而有了自己特有的競爭力。

國美的新型體驗式門店,已在西安等地取得顯著的效果。國美線上線下共享後臺的供應鏈、物流、服務、大數據等基礎,高毛利商品主要以線下銷售為主,線上則主要是低價商品衝量,所以才能實現整體盈利。

線上用戶多數還是價格敏感型,真正消費力較高的用戶群體,更多的可能在線下。線上線下融合並不是追求完全一樣,而是優勢互補。

整體策略上,國美走的是戰略定力,先讓自己的資產保值,再增值,確保每一塊資產都是高淨值的,投入產出比實現正向。

保持高於行業的平均增速、保持優勢品類在行業內的話語權、有限度的輻射相關品類,保持企業管理模式的高效率,最終步步為營,實現新的爆發力。

相比於對手們的依靠犧牲利潤做大規模的轉型路線,互聯網企業國美的規模與利潤同步增長的方式更加穩健,更具持續性。

本質上,國美也是行業趨勢有深刻理解,眼光更加長遠。正如,國美零售執行官王俊洲所言,“國美的轉型不能以犧牲投資人利益為代價,更不會犧牲利潤換取增長,而是兩者兼得的可持續發展”。

線下場的爭奪,請叫“互聯網企業”

國美在發揮原有線下渠道優勢的基礎上也在進行實體店改造,只不過國美選擇的切入點是場景體驗。

2016年,國美搭建了以家為核心的“家裝+家電”和“娛樂+休閒”的新場景,力圖通過高頻場景和沉浸式體驗重塑線下場景。“國美在線下擁有1600家門店,擁有體驗、購物、休閒等各種場景,把線上和線下融合在一起,形成具有國美特色的新零售。”

國美認為,零售的本質是提供商品和服務,國美新零售的發展方向,是圍繞用戶的生活場景打造立體化的平臺,通過線上線下無邊際融合,聚焦“家-生活”打造新場景,從而變身超級綜合性平臺。

國美蛻變

本質上,國美不是單純的線上線下融合的老基調。國美很早以前就做了線上線下的融合,那個時候更多的是線上的電商跟線下的實體門店的組合,還是電器。而今,國美的線上已經不是一個完全電商企業,而是個互聯網企業。

這個互聯網企業打出了新時代的新模式:以國美互聯網為連接器,打造出以“6+1”為價值創造觸點、以供應鏈為核心競爭力的集互聯網、物聯網、務聯網於一體的新零售生態體。

這裡有業態融合,有線上線下互動,更有跨行業整合,還有新產業佈局。

所謂的“6”指的是以用戶為王、平臺為王、產品為王、服務為王、分享為王、體驗為王為核心,形成完整的生態閉環,而“1”是指線上與線下的融合為用戶帶來全新的服務體驗。

國美APP成為國美新零售戰略的落地產品。它以“社交+商務+利益分享”的差異化模式探索新零售實施路徑。 縱觀國內零售業,似乎眾多玩家都提出了發展多元化生態,但很多都是玩概念,最典型的莫過於 “樂視”的生態化,高舉高打,不斷追逐體量和市值,最終崩塌。

國美要以樂視為戒,從這個角度來審視國美的“用一個新的市場,新的業務,新的技術形成一個智慧生活的結點”的穩健發展思路,更有借鑑意義。

純粹的電商時代已經結束

電商正從PC互聯網向移動互聯網、向新零售過渡。

在原來的PC端,短期內,國美要追趕上京東、阿里,難度很大。但在移動端,新零售態勢下,曾被外界視為國美轉型互聯網沉重“包袱”的龐大線下門店的劣勢,成為優勢。

純電商時代下,國美、蘇寧等陷入困境,因為有大量的實體店,當它做網上商城的時候,是在革自己賴以起家的連鎖店的命。如果傳統商業(國美)是蟬,純粹電商就是螳螂。蟬要麼等死,要麼也變成螳螂,問題是有沒有那個基因?

雖然眼下互聯網大咖們都談新零售,似乎眾口不一,但不管如何,本質上都是要讓業態實現有效融合、資源的跨界整合。

阿里、京東都在佈局線下門店,就連微信都要開實體店了。因為,下一個時代的主戰場就是線下。線下決定成敗,這是國美的主場。

但這個看上去鐵定的結局卻被下個時代所改變。下個主場中,PC互聯網時代的顛覆者變成了被顛覆者,因為遊戲規則變了,在新零售的線下爭奪戰上,國美回到了曾經熟悉和擅長的戰場,最終也會從蟬變成麻雀。

“麻雀”已經開始行動,收穫的季節還會遠嗎?


遠觀財經


國美從2008年失去黃光裕後,經過了幾個艱難階段,08年家電市場還是美蘇爭霸,國內銷售400億水平,領先蘇寧40億左右,那時京東還小。如今,蘇寧電器銷售差不多800億水平,國美依然是400億。所以,國美在08年以後沒有前進,但也保住了基本盤。目前,國美的市值200億左右,蘇寧1000億,京東是1900億。位次顯而易見。樂觀的方面是,國美這些年非常謹慎,集團積累的現金很多。相反蘇寧大規模介入體育,文創,商業地產,電影院等,對現金流要求很高。。後面國美能否翻身,就看在馬雲的新零售概念上能否扳回一局,畢竟他手裡有錢,可以折騰一下。。拭目以待吧


量子通訊營


國美還是有實力的 是鵬潤集團的一部分而已 老黃未進去之前鵬潤已經涉及房地產 金融 黃金 等老黃出來這些資產才真正解凍 到時候國美市值翻幾番根本不奇怪



我不是針對誰



半年未發貨。聯繫不到客服處理。國美已經癱瘓了吧?


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前幾天有一則關於黃光裕即將出獄的討論。認為黃光裕出獄以後,國美一定會怎麼樣?我想說的是,時勢造英雄,不是英雄造時勢。

但是瘦死的駱駝比馬大,我們現在購買電器還是喜歡到實體店,畢竟眼見為實,還有搬運安裝這些問題,還是實體店比較靠譜,現在也基本上都是去國美買的。

在我們這樣一個地級市,國美就開了很多家店。我有同學就在裡面上班。給他們瞭解效益也都不怎麼樣,很多店都是房地產商,免費提供,讓他們去炒樓的。

短期之內,國美不會有什麼問題,畢竟現在電商也不是萬能的,但從長遠的發展角度來看。國美現在的發展模式不一定有生存空間。

他們的主營業務白電現在基本上處於供大於求,是一個飽和市場。並且現在越來越多的渠道開始爭奪家電這一塊市場。很多做整體家裝的,都已經把手伸到了家電,競爭會越來越激烈,這種傳統的大賣場形式,不一定適合未來的生活場景。

在電子商務飛速發展的時候,這種中間商業態,生存空間會越來越窄,雖然現在他們還是廠商不得不依靠的力量。但很多純電商品牌的崛起,以及更多的廠商把銷售重心放到了網上,加上傳統賣場日益上漲的房租和工資成本,這種傳統商業模式會越來越難做。


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