哀牢山上，90歲的褚時健老遠望一望，就能大概知道一棵樹結了多少顆橙子。
文 / 華商韜略 殳鉞
成就非凡的秘訣，絕不只是不屈的精神。
【企業精算師】
1963年的中國，剛經歷建國以來最嚴重的三年大饑荒，人民飢苦，生產蕭條。
這一年，35歲的褚時健來到雲南省新平縣曼蚌糖廠擔任副廠長。
當時的曼蚌糖廠還延續著老祖宗傳下來的古法制糖工藝，耗能大，產量低，兩三百員工苦幹一年，到頭還要虧損20萬元。
新平縣是一個基本沒有工業的特困縣。縣裡也沒有錢補貼，都是靠省財政負責平衡。
這對於剛剛經歷了三年大饑荒的雲南省財政而言，無疑雪上加霜。
走進工廠，褚時健看到的是：全廠就靠土灶上從大到小的八口鐵鍋熬糖，燒鍋用的是木柴，水磨碾過的甘蔗汁直接倒進鍋裡熬。
怕熬煳了，工人們邊燒火邊攪鍋，勞動強度和木柴消耗非常大，產量卻很低。
因為燃料是木柴，用量又大，多年下來，廠區附近靠江邊的樹都被砍光了，只有上山去砍，但仍舊滿足不了製糖的需求。
面對19公斤甘蔗熬製1公斤紅糖要消耗36公斤木柴的低效率，褚時健扼腕感嘆：“壓縮消耗，減少浪費，就是在變相創造利潤。”
他帶領工人用煤炭取代木材作為燃料，提高燃燒效率，減少燃料消耗。但提交上來的報表顯示，燃料消耗比仍然高達1:5.4，熬1公斤糖還要消耗5.4公斤煤。
這可愁壞了褚時健。
經過細心觀察，他發現問題出在爐子上：糖廠使用的褐煤，很鬆，煤一倒進去還沒有充分燃燒掉，就從爐膛裡漏下去了。
找到問題癥結，褚時健再次向壓縮能耗要效益：他把土灶大鍋改成鍋爐，用蒸汽管道製糖，用塊煤取代褐煤。
改良的第一個月，燃料消耗比降到了1:3.3，成本降低，效益自然提升了。
全廠都為新來的副廠長點贊時，褚時健卻高興不起來。他又琢磨起廠區堆積成山的甘蔗熬糖剩下的生產廢料——甘蔗渣。
他覺得，這也是浪費。
甘蔗渣能燒，若變廢為寶充當燃料，既降低燃料成本，又解決生產廢料處理。
褚時健又再次向生產能耗開戰：將甘蔗渣發酵成生物燃料和煤塊混合使用，糖廠製糖生產能耗比則直接下降為1:0.8。
當年年底核算，褚時健竟然通過壓縮能耗，使連年虧損的曼蚌糖廠破天荒盈利了28萬，不僅填平了20萬元虧損，還有了8萬元的盈利，差不多夠給整個新平縣幹部發工資。
時任新平縣縣委書記普朝柱直稱褚時健是曼蚌糖廠的福將，讓他分享扭虧為盈的經驗。褚時健質樸地說：“省下的就是掙下的。企業要講效益，就要精打細算搞生產。”
多年後，王石笑稱褚時健是一名企業精算師。褚時健認同的點點頭，又開始講述他精打細算種橙子的經驗。
先上數據：美國橙類的平均畝產量是2.5噸，中國的橙子平均畝產量是1噸左右，在保證品質的前提下，褚橙平均畝產能達到5噸。
褚橙產量如此高，關鍵在褚橙實驗室研究員的精算。這個實驗室有6個人，3個人負責土壤檢測，3個人負責病蟲害防治。
他們定時抽樣土壤檢測營養有機物成分含量，再依據果樹自身營養結構科學施加肥料等營養物質，既減少了傳統粗獷種植時遇到的肥料浪費問題降低了種植成本，又科學施肥補足了果樹結果所需的最佳營養物質配比，最大程度地釋放了果樹的生產能力。
核心還是曼蚌糖廠的那一套：壓縮消耗，減少浪費，就是在變相創造利潤。
褚時健對王石感嘆道：“我這一生最憎惡浪費了，我做企業就是向浪費要產能。”
王石若有所思，想起日本著名精益生產管理企業大師大野耐一的《豐田生產方式》，裡面也有一句類似的話：“徹底杜絕一切無效勞動和消費是豐田生產方式的基本思想。”
【現場主義】
“我是徹底的現場主義者。”
被譽為“日本復活之父”、“生產管理的教父”的豐田生產方式創始人大野耐一，在其成名作《豐田生產方式》中如是說。
大野耐一是著名“豐田生產方式”創始人，他曾帶領豐田汽車從全球汽車業的不景氣，以及日本汽車業落後美國同業水平10倍的困境中脫穎而出，並迅速達到世界領先水平。
為了全面闡釋“豐田生產方式”的思想內涵和精神真諦，他還曾出版了《現場管理》一書，再次覆盤其精益生產管理思想。
褚時健也是現場主義的典範。
2002年經營褚橙開始，他就住進了果園。16年間，果園的每寸土地都留有他的足跡。
每次到果園，褚時健必到田間地頭，實地觀察橙樹的生長，大到水利系統如何改造，小到剪枝要離樹幹幾釐米，事無鉅細。
為了製作種植果園的精益管理操作手冊，褚時健從2015年開始記錄每棵樹的結果數量，並練出一項本領：老遠望一眼，就能大概知道一棵樹結了多少果。誤差也就四五個。
北京大學光華管理學院組織管理學訪問教授黃鐵鷹，曾非常懷疑褚時健有這份本事。
但在哀牢山，他徹底服了氣。褚時健在轉山時隨便指了一棵樹說，總共結了370個果子。黃鐵鷹趕緊去點，果真如此。
褚時健的現場主義不只體現在種橙子。
紅塔集團從一個幾近破產的邊陲小菸廠發展到國際著名菸草集團，無處不有褚時健事事親臨一線的現場主義精神。
當年他從英國進口設備被告知，不僅要額外花錢請英國技術員到廠安裝，還要排隊等，要等一個月，英國方面才會派人來。
褚時健從英國回來後，立即成立由他親自帶隊的裝配小組，設備一到廠，不等英國技術員過來，就馬不停蹄連夜研究安裝。
當時要安裝這樣先進的設備是很難的，國內沒有先例。按英國工程師的說法，這個設備他們自己的技術人員安裝，也不是隨便就能組裝起來，還要參照圖紙。
褚時健身先士卒，帶領技術小組連夜比照圖紙裝，遇到不懂的技術詞彙就查英漢詞典，遇到安裝問題就集體開會研究解決方案。
裝配小組晝夜兼程奮戰了一個多星期，終於將設備安裝成功。褚時健又帶領安裝小組試產菸葉，檢查安裝效果。
樣品產出來，質檢人員檢查後發現，他們自己安裝的，和在英國考察時英國技術人員安裝的樣品設備，生產的煙支品質一樣好。
姍姍來遲的英國技術人員聽說設備已經安裝，很生氣，認為褚時健他們亂動設備，安裝肯定不過關，得拆了重新開始，也給他們添了大麻煩。
褚時健於是帶英國人參觀。對方看傻了，連忙問翻譯，“是否是褚廠長邀請了其他英國技術人員來安裝的設備”。
得知這是褚時健親自帶隊安裝成功的，英國人紛紛連聲說“OK”，豎著大拇指強調：“不得了，中國的捲菸廠不得了，這個廠長更不得了，能夠不嫌髒累親自安裝。”
褚時健在紅塔任廠長時，不管是上班時間，還是下班時間，上午還是下午，只要有時間就要下到車間去，觀察瞭解，聽取意見。
當時，紅塔集團為廠領導出入都配備了汽車，但褚時健很少坐。他每天從辦公區走到生活區，為的是沿途能將菸廠各個工序都考察一遍，及時發現問題及時處理。
他先到倉庫看出入庫管理規不規範，看地氣回不回，倉儲條件如何，菸葉受不受潮，庫存品質如何；再到生產車間，看設備是否正常，生產能耗比是否合理；最後繞道制絲車間，檢查菸絲品質。
京瓷名譽會長稻盛和夫也曾這樣說過現場主義：“製造的原點在於生產現場，銷售的原點在於同客戶的接觸。出現問題時，首先，最重要的是回到現場。脫離現場而煞費苦心的空談理論，絕對解決不了問題。”
“現場是座寶山。”山高人為峰的紅塔，成長在褚時健現場主義的眼皮下。
【“絕地反彈”的秘鑰】
作家汪曾祺採訪褚時健之後曾經感慨：
“我是一向不大承認什麼‘企業家’，以為企業管理只是‘形而下’的東西。自識得褚時健，覺得坐在我身邊侃侃而談的人，確實是一位企業家……他掌握了企業管理中的某種規律，某種帶有哲理性的東西。”
不論是消除浪費的精算生產思想，還是現場主義管理思潮，這些思想的本質都是二十世紀以來世界企業生產理論革命的思想結晶——精益生產管理思想的核心內容。
精益生產管理思想倡導“及時製造，消除浪費、持續改善，需求拉動，工作標準化，追求零缺陷、零庫存，人本主義，供應鏈協作” 等卓越先進管理理念。
這些，在褚時健一生的企業管理中留有濃墨重彩的印記，是他“絕地反彈”的秘鑰，也是汪曾祺所認為的“某種規律”和“某種帶有哲理性的東西”。
2002年，褚時健上到哀牢山創建褚橙。
哀牢山的農民加入褚橙果園後發現，這個老人種橙子和別人不一樣，要按著操作手冊嚴格進行。假若不按，就要罰款。
一時間，農民兄弟們是又新奇又不解。
而且，褚時健的操作手冊不簡單，對種植的方方面面都有細緻化、標準化的操作要求。
一絲不苟，皆有標準。
單單一個修剪枝條就詳細到：每年每棵樹要剪幾次？每次修剪要具體到離樹幹幾釐米？提高產量怎麼剪？防治病蟲害怎麼剪？為了樹的生長量又該怎麼剪……
起初，個別農民認為自己和土地打了一輩子交道，根本不用教，於是偷偷自作主張，不按手冊幹。不到一個季節，差別就見了分曉：按操作手冊種植管理的橙樹鬱鬱蔥蔥，自作主張的卻積弱枯黃。
褚時健說，那操作手冊是他根據以往的種植經驗，以及實驗室抽樣實驗得出的數據，總結出的最優操作方案，能避免操作失誤，減少試錯成本。執行過程中，褚時健還會對操作手冊持續優化，然後及時普及。
自此以後，大家都非常相信操作手冊，每個人都認認真真執行操作手冊的要領。如今，它已是指導全園農民的紅寶書。
大野耐一曾在分享豐田精益管理經驗時說：
生產要有一張讓其他人能夠了解的標準工作說明表……避免瑕疵產品、作業失誤、意外狀況等重複發生，並納入工作者的想法，這樣才能維持高生產效率……
褚時健的種植手冊，就是豐田的那張表。他沒有大野耐一那麼深的理論功底，但他做得同樣極致，他的很多經驗都是自己摸索、總結出來的，但大道相通，暗合道妙。
王石曾經笑稱褚時健，是中國企業界的大國工匠。在這個所謂的經濟寒冬，創業者、企業家要活下去，活得好一點，學習褚時健的勵志精神很重要，但更值得學、也更能產生實效的，恐怕還是他的精細和管理。
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