在整個公司內部分享有價值的專業知識並形成公司標準，聽起來很誘人。有人甚至宣稱行業的未來屬於能夠做好標準管理的大中型企業。但標準化運營實施起來卻有很多難關需要克服。
第一，建立循序漸進的標準化運營路徑。
經常有房地產企業的流程運營主管向我抱怨，老闆天天調整組織架構，每個人的崗位職責都搞不清楚，何談組織運營標準化？我的回答是，標準化運營不要奢求一步到位，而是應該在可行的選擇集裡做到最優。事實上對於發展期的企業，特別是對於那些大股東佔絕對控股地位的企業來說，組織架構和其他方面的經常性調整是不可避免的，這種情況下我們更有必要推行標準化運營，以備當前崗位人員流轉或升值時操作性標準出現青黃不接。
第二，獲取企業決策層的持續支持。
當標準化運營深入到動作行為級別時，僅僅靠所謂標杆企業模板和員工主動是不可能完成的。做好這項工作的關鍵是將掌握關鍵業務機密員工的獨有知識進行組織外化。至少有兩大因素導致這一進程非常困難。首先，核心員工可能因為擔心自身知識貶值而抵制分享；其次，將個人知識總結為一般性知識，並在企業範圍內共享，保持知識鮮活性的同時提煉標準的可複製性，在思路和技術上需要投入大量的時間和經濟成本來完成。只有決策層的持續支持才能讓這項困難的工作落實到位，實現持續改進。萬科等領先企業目前依然在不斷優化自身標準化運營的途中，領導層從理念上的重視和操作上的支持是成功的關鍵之一。
第三，讓優秀人才與標準化運營相得益彰。
近幾年，國內房地產企業的管理改良路徑經歷了從游擊隊(依賴個別專業人才，缺乏標準化運營)到正規軍(開始重視標準化運營，期待取代個人能力)，再到飛虎隊(既重視標準化運營，又重視優秀人才的個人能力)的三大階段。充分發揮標準化運營體系和優秀人才個人能力雙重作用，使之相得益彰，房地產企業才能建立牢固的組織能力。一方面，優秀人才的個人能力使企業的標準化運營體系不斷升級充實，另一方面標準化運營體系則將提高所有員工的工作能力，讓更多人才在巨人的肩膀上看得更遠。
並不是所有的環節都可以很好地簡單標準化。對於房地產公司尤其如此，很多知識性員工的工作難以提供量化指導和檢查。此時標準化運營體系能做到的是提供儘可能豐富的經驗教訓案例和工作要點指導，但如何消化這些案例和指導並創造性地運用在新項目的工作中，則要依靠人才的主觀能動性。
第三，標準化運營本質上是個戰略問題。
從順馳到融創，孫宏斌(博客)在失敗和堅持中對標準化體系的認識經歷了一個180°的大轉彎。在順馳時代，老孫偏執地實施戰略擴張，甚至試圖讓保安都知道順馳的戰略和核心價值觀，卻疏於企業管理及產品把控。在這一階段，他將運營權利儘可能地下放，集團層面不做任何統一，更不用提標準化的問題。而現在老孫將融創定位為高端精品住宅開發商，將佔有稀缺的土地資源和打造品質作為立身之本。因此他本人也將主要精力放在了運營管理和產品品質上，“慢慢走”，逐步建立集團層面的標準化運營體系，為未來的再次發力積聚能量。
研究其他企業也發現類似問題，萬科為什麼極端重視標準化運營？因為萬科的發展邏輯是“先做大，再做強”，企業管理的層級和項目不斷增多，如果缺乏標準化管理，必將走向順馳式結果。星河灣將自己的核心能力定位於產品溢價，所以也非常重視產品細節的打造，以及細節打造能力在各項目之間的傳承性。
第四，實現基於產品線的開放式標準化運營。
麥當勞在對薯條炸制和漢堡製作進行動作分解的基礎上實現世界一流的標準化運營，房地產企業也一樣。標準化運營落實到操作層面必須是產品細節和操作動作的標準化。這些標準化細節和動作可以分為兩大類：適用於全公司各類項目的普適性節點和適用於某些特定產品的節點。標準化體系建立過程中應充分考慮到標準化節點的類別和特點，基於產品線對部品標準、工法樣板、成本結構、推廣套路等進行深入分析，定義關鍵標準化節點。
馮侖談到王石為何有閒暇登山時曾講了一個萬科早期的故事，某次萬科物業被客戶投訴，王石在解決完問題之後並沒有就此結束，而是討論制定了一個今後就這類問題的解決方案甚至預防預案，在全公司進行培訓。從此萬科再也沒有出現過類似問題。這是標準化運營體系開放性的一個極好的案例，王石就是因為制定出一套讓規則本身可以不斷成長的規則，才有閒暇去登山。
一個優秀的標準化運營體系就應該這樣開放：不斷的有新知識補充進去，老化知識替代出去，需要標準化知識的人能第一時間從系統中獲取知識，才能保持生命力和持續運營。
總的來說，實現標準化運營對於房地產企業來說非常重要。在這個過程中既要充分借鑑萬科等先行者在建立框架體系中的經驗，又不能迷信所謂“標杆做法”。要以極大的耐心去實踐和總結，不斷充實標準化運營體系的細節，建立一個有活力、能夠切實指導項目和人員工作的標準化運營體系。
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