楊繼剛 北京知行韜略管理諮詢有限公司合夥人
本文發表於《中國工業和信息化》雜誌2018年十一月刊總第7期
十年前的2008年8月29日，彼時的全球IT科技企業市值排行榜分別是：微軟（2491.7億美元）、中國移動（2272.4億美元）、AT&T（1885.2億美元）、IBM（1649.3億美元）、蘋果（1501.8億美元）、谷歌（市值1456.8億美元）、思科（1418.5億美元）、沃達豐（1357.3億美元）、英特爾（1285.7億美元）、惠普（1153.8億美元）。
也是在這一年，微軟的個人計算機PC出貨量和財務增長陷入停滯狀態；微軟創始人比爾·蓋茨卸任CEO，將精力轉向了比爾及梅琳達·蓋茨基金會運營；蘋果、谷歌的智能手機和平板電腦電腦銷量極速上升；亞馬遜悄悄推出了亞馬遜雲服務，在高利潤的雲服務領域力拔頭籌。
十年後的2018年11月9日，全球最新的IT科技企業市值排行榜分別是：蘋果（9875.76億美元）、微軟（8410.83億美元）、亞馬遜（8373.25億美元，）、Alphabet（即谷歌，7414.71億美元）、Facebook（4185.31億美元）、阿里巴巴（3725.44億美元）、騰訊（3393.83億美元）、三星電子（2562.90億美元）、英特爾（2195.74億美元）、思科（2153.56億美元）。
微軟=Windows？那可是老黃曆了。
十年間，移動互聯網取代了PC互聯網。從以Windows為中心的PC戰略，到以云為中心的移動戰略，微軟花了10年時間。在PC的黃金時代，Windows業務曾為微軟創造過180億美元年營收。現在的Windows業務僅佔微軟年營收的9%，早已不是戰略主角，而以Azure為代表的雲業務正在成為微軟體系擔綱營收任務的主力部隊。
壟斷必墮落？轉型需要開刀動土
然而以Windows為中心的PC戰略，轉移到以云為中心的移動戰略，豈是像說話一樣容易。革命不是請客吃飯，做企業也並非詩和遠方。一個市場佔比高達91.59%的桌面操作系統，一個幾乎相當於PC同義詞的軟件產品，誰都無法拒絕壟斷格局下的超額利潤。這種情況下，要革自己的命，談何容易。
2014年2月4日，微軟管理層迎來了新的掌門人，他就是薩提亞·納德拉。在他看來，微軟轉型需要“開刀動土”：向微軟既有的產品格局與利潤格局“開刀”，尋找移動互聯時代新的利潤增長點；向微軟既有的傳統文化與機制“動土”，重新發現微軟的靈魂，驅動組織變革創新。
刷新微軟：重新發現微軟的靈魂
在發表任職講話前，薩提亞·納德拉花了很長時間準備了一份10頁紙的備忘錄，用來回應董事會在遴選CEO過程中提出的幾個問題：微軟的新願景是什麼？實現這一願景的戰略是什麼？微軟要取得什麼樣的成功？微軟要從哪裡重新出發？納德拉把這幾個問題概括為兩個問題：第一個問題，微軟為什麼而存在——重新發現使命；第二個問題，微軟該何去何從。
在此之前，微軟兩任CEO給納德拉樹立了榜樣。蓋茨致力於微軟初創時的使命，致力於讓全球每個家庭的桌上都有一臺電腦。鮑爾默以身作則，不斷推進微軟從產品導向向客戶導向轉型。鮑爾默告訴納德拉，要敢於甩掉過去，不要試圖取悅比爾·蓋茨或其他任何人，而是要堅持做正確的事，唯有客戶價值，才是衡量CEO勝任與否的主要標準。
納德拉和數百位微軟不同層級和部門的員工進行了直接交談。通過不斷傾聽，這位掌門人意識到：微軟的存在，就是為了打造可以賦能他人的產品；微軟應該成為“移動為先、云為先”世界裡提供生產力與平臺的專家；微軟將重塑生產力，賦能全球每一人、每一組織，成就不凡。這就是納德拉對於第一個問題的回答。
而對於第二個問題，微軟該何去何從，納德拉給出了自己的解答。他認為，微軟要做五件事，才能重新發現靈魂，獲得新生：
第一，就使命感、世界觀和商業及創新願景，進行明確的、定期的溝通；
第二，自上而下驅動文化變革，讓合適的團隊做合適的事；
第三，建立耳目一新、出人意料的夥伴關係，共同做大蛋糕，並做到客戶滿意；
第四，時刻準備趕上下一波創新和平臺變革浪潮，在“移動為先、云為先”的世界裡尋找機遇，並快速執行；
第五，堅守永恆的價值觀，為普通大眾重建生產力和經濟增長。
目標有了，路線圖清晰了，一場自下而上、由內而外的組織變革在微軟開始了。
讓大象跳舞：微軟變革的三大引擎
納德拉認為，過去微軟的使命是讓每一個家庭的桌上都有一臺電腦；現在，微軟的使命是予力（賦能）全球每一人、每一組織，成就不凡。在使命的感召下，納德拉發動了微軟變革的三大引擎：
引擎一：無所不在的同理心
有意思的是，納德拉經常提到的同理心，竟然差點成為他與微軟失之交臂的關鍵點。一位名叫理查德·泰特的經理，在面試時問納德拉：如果看到一位嬰兒躺在馬路上哭，你會怎麼做？
納德拉說：撥打911（報警電話）。
理查德把納德拉送出辦公室，然後拍著納德拉的肩膀說：小夥子，你更需要有同理心。如果一個嬰兒躺在馬路上哭，你應該把這個嬰兒抱起來。
這是納德拉第一次深切地體會什麼叫同理心。後來，他的第一個孩子扎因不幸患有先天性重度大腦性癱瘓，納德拉和妻子遭受重大打擊。在日復一日的看診、治療過程中，納德拉意識到：深切理解孩子的遭遇，對他的痛苦和處境報以同理心，才能更好地肩負起自己作為父母的責任。
從同理心出發，納德拉為微軟文化輸入同理心：對那些努力獲得成功的中小企業主們報以同理心，對那些渴望創新突破的工程師們報以同理心，對那些尋求技術解決方案的合作伙伴報以同理心，甚至對競爭對手也要報以同理心。從此，同理心文化在微軟落地生根。
在過去，你很難想象微軟發佈會上，CEO會拿著iPhone出場介紹自家的軟件和應用。納德拉不僅做到了，而且他還把iPhone稱之為“非常獨特的iPhone Pro”，隨後大大方方地介紹了這款手機上有多少出自微軟的應用程序。這一瞬間，微軟和蘋果，已不是拿來相互比較的競爭者，也不是你輸我贏的攻擊者，而是可以和諧共生的合作伙伴。
不僅如此，微軟還為華為Mate 10、騰訊微信提供語言翻譯服務；為蘋果iCloud提供雲服務；為包括小米、摩拜單車、唯品會在內的合作伙伴拓展海外市場提供“專利保護傘”。
不要小看這種變化。對比一下，當年的微軟客服部門，最早叫“客戶教育部”；早年使用微軟系統，只要出現問題，總是出現我等俗人看不懂的對話框。其實，這在微軟的工程師文化基因裡，並非傲慢和偏見，而是微軟假設你的身邊有網管或者電腦工程師來幫你處理問題。兩相對照，我們就能懂得，同理心文化對微軟變革是多麼重要。
接納無常，接納不確定性，以同理心賦能個人與企業，這才是微軟轉型的戰略起點。
引擎二：無所畏懼的變革力
微軟為何差點錯過移動互聯革命？答案是：長期壟斷優勢下的固步自封。因此，微軟的變革最大挑戰在於，如何讓微軟的員工點燃激情、開放包容、勇於創新。
從本質上講，一個組織抗拒變革，往往在於對未知的恐懼和惰性。萬一失敗了怎麼辦？萬一不靠譜怎麼辦？萬一出了問題要承擔責任怎麼辦？因此，那些長期處於壟斷優勢的公司，往往更傾向於保守的做法。想讓大家擁抱不確定，談何容易。
在這種情況下，一個組織往往會出現企業文化的“板結效應”：每一位員工更希望證明自己是對的；自己是團隊最聰明的人，哪怕別人的方案更適合；只對績效和目標負責，其他的事能不做就不做；必須按流程辦事，哪怕業務機會稍縱即逝；等級制度是森嚴的，越級的事千萬不能做；如果會引發跨部門衝突，再好的創意都必須停止等。這種情況下，變革從何談起？納德拉和他的管理團隊，決定向內部組織的板結效應開戰。他選擇的第一個戰場，就是微軟每年一度的戰略務虛會。
在微軟，每年都有一個全球150名高管參與的戰略務虛會，會上往往針對戰略和未來問題展開討論。儘管大家說的很熱鬧，但彼此的碰撞和交流不多，大多數情況下還是禮貌的自說自話。納德拉做了三個改變：
第一個改變：邀請此前一年微軟併購公司的創始人參加會議。作為微軟新晉領導者，他們的思維、想法和行為方式與眾不同，可以給微軟帶來新變化，避免年復一年的同質化討論。在此之前，因為這些新領導者的職務層級問題往往沒有資格參加。通過邀請新晉領導者參會，打破了過往的思維定勢，打開了包容創新的新局面。
第二個改變：務虛會期間，分小組進行客戶拜訪。小組內分佈不同業務條線、不同區域部門的管理者，由一位客戶經理帶隊前往客戶端。拜訪期間，他們一起學習，建立聯繫，聚焦客戶的問題和需求，群策群力找到解決方案。這種體驗，也讓管理層放下指向彼此的“槍”，感受到跨部門多元化團隊協同與共的新方式。
第三個改變：客戶拜訪歸來後，分組討論公司文化變革問題。大家不僅要討論既定的主題，還要發現新的文化問題，並坦誠分享和討論解決方案。第二天，大家分組報告各自的問題、方案、承諾和行動措施，形成真正落地和切實可行的解決方案。之後，管理層還組建“文化內閣”，塑造和引領微軟的文化變革持續落地。
可以想見，如果沒有這種無所畏懼的變革力，沒有上下一心、協同一致的行動力，微軟轉型難上加難。面對未知的不確定性，作為領導者必須充滿激情，對外洞察市場機會，對內發現文化問題，並通過有效的變革連接外部市場機會和內部文化再造，才能讓企業煥發新生。
引擎三：無處不在的成長型思維
大公司最典型的問題是什麼？自以為是。多年的快速發展和競爭優勢，非常容易讓大公司陷入認知固化、思維同質、行為重複的發展陷阱。顯然，阻礙這些大公司持續增長的關鍵，在於他們普遍喪失了成長型思維。如何創造緊迫感，動員有著不同技能和背景的員工朝著共同目標邁進，就成為納德拉進行組織變革的關鍵點。基於此，微軟從三個方面進行組織變革：
第一，從以產品為中心，轉移到以客戶為中心。以客戶為中心，意味著必須時刻關注和解決客戶的問題。那種停留在給產品和技術打打補丁、修修補補的方式，顯然不是以客戶為中心。保持好奇心、保持想象力，用技術創新來滿足客戶未能表達和未被滿足的需求；在理解客戶應用場景的基礎上，傾聽客戶的心聲，預測客戶的喜好，以初學者心態，瞭解行業和對手，不斷帶給客戶驚喜，這是公司保持成長型思維的關鍵。
第二，減少自以為是，增加自以為非。面對別人的不同意見，不是去證明自己的觀點是正確的，而是首先想到，對方為何會有這種差異，我能從差異中學到什麼，之前的觀點有何漏洞和問題，對方的意見對我有什麼幫助。唯有尊重差異，才能察覺自己的認知偏見，真正張開雙臂擁抱差異，讓成長無處不在。
第三，打破部門和團隊壁壘，跳出舒適區。客戶要的是Windows，還是系統解決方案？客戶要的是Office，還是辦公效率提升？客戶要的是雲服務，還是生產力效率提升？微軟意識到，客戶需求的不是產品，而是解決方案。因此，過去那種條線分離、各自為政的產品格局體系，就需要被打破和改變。圍繞客戶需求，各個部門和團隊上下一心、共同協商解決方案，才是微軟真正的競爭力所在。
為此，微軟開啟了旨在鼓勵員工突破極限、創造性解決問題的黑客馬拉松大賽。第一次黑客馬拉松大賽中，來自83個國家和地區的超過1.2萬名員工發起了3000個黑客項目。有的項目是為了終止視頻遊戲中的性別偏見，有的項目是為殘疾人提供更便捷的計算服務，有的項目是為了改進產業供應鏈運營，有的項目是為了幫助患有失讀症的孩子提高學習成績。這種聚焦客戶需求，各個部門和團隊通力協作的方式，為微軟變革帶來了強勁之風。正是靠著成長型思維，微軟再次青春煥發。
人工智能時代組織架構再調整
說來諷刺，微軟曾是人工智能領域的領導者。早在1992 年，比爾·蓋茨就對人工智能有著自己規劃，要“創造能看、能聽並且能理解人類的計算機”。在這個願景下，微軟建立了人工智能研究所，招募了語音識別和計算機視覺的頂尖研究者，卻在已經擁有強大的研究成果前提下，失去AI 市場先機，部分原因在於“一個傳統問題”——沒能橋接好內部部門。部門之間的研究成果沒有溝通，使之無法進行應用轉化，造成後來的十幾年里人工智能的應用停滯不前。
在納德拉對微軟從三個方面進行組織變革後，在組織架構層面，微軟的變革正在加速。2018年初，納德拉在向所有員工發送的郵件中表示：Windows和設備部門（Windows and Devices Group）正被拆解，微軟將成立“體驗和設備”部門（Experiences & Devices org）和“雲與人工智能”平臺（Cloud + AI Platform）。用納德拉的話說，微軟需要推動自己以超越康威定律（以程序員Melvin Conway命名，意為：設計系統的組織，其產生的設計和架構等價於組織間的溝通結構”），深刻理解客戶未滿足的和含糊的需求，推動自身的創新，絕不能讓任何組織邊界成為我們為客戶帶來創新工作的障礙。
微軟現有的業務組織架構主要包括：
雲與人工智能事業部：負責公司的計算架構和人工智能平臺。原有架構中的Windows平臺技術歸入這個部門。
體驗和設備事業部：該部門與原來組織架構中的視窗部門一起致力於打造最佳的使用體驗，最佳的設備和產品。原有架構中的設備業務（包括Surface系列產品）以及Windows的新功能開發業務歸入這個部門。
人工智能與研究事業部：通過四種途徑來推廣人工智能技術，分別為代理、應用、服務和基礎設施。
納德拉指出，這些舉措是微軟聚焦“智能雲和智能邊緣”的目標的一部分。
現如今，納德拉領導下的微軟，正在為兌現賦能的承諾，全速推進業務變革：第一，重塑生產力和業務流程，賦能個人、團隊與組織；第二，構建智能雲平臺，提供多元化、安全性、便利性的雲解決方案；第三，創造更個性化的計算，推動人們從需要Windows到選擇Windows再到愛上Windows，幫助人們提升工作效率。正是基於對公司使命和願景的重新思考，對組織文化的重新定義，微軟走向了刷新變革之路。
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