內容來源：2018年11月21日，中化能源科技有限公司副總裁孫黎明，在中國石油石化科技創新發展論壇上，進行了以“兵臨城下——以科學姿勢迎戰互聯網下半場”為主題的精彩分享。
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講述者∣孫黎明
5007字 | 9 分鐘閱讀
中化能源科技副總裁 孫黎明
B端將是互聯網行業的下一個戰場
整個互聯網行業的發展，其實時間並不長，從國內互聯網的興起到現在也就20年左右的時間，那麼我們大家都能看到，C端的發展非常的蓬勃、興旺，但是實際上國內C端互聯網公司的市值總共也就大概9萬億的規模。
根據普華永道的研究，B端的互聯網規模在2025年會有40到50萬億的市值，這個數字是一個非常巨大的一個規模。這個規模數倍於消費端的互聯網規模。也正是基於這樣一些背景，政府提出來，要把產業互聯網的發展提升到了國家戰略的高度。在這個趨勢之下，大家能看到，像騰訊正式提出了產業互聯網的思路概念，就是互聯網向B端的轉移。騰訊在原有七大事業群的基礎上進行重組整合，新成立雲與智慧產業事業群、平臺與內容事業群。其中，雲與智慧產業事業群將負責騰訊雲平臺和智能產業關聯業務的發展，幫助醫療、教育、交通、製造業、能源等行業向智能化、數字化轉型。此外阿里在2016年的杭州雲棲大會上提出了五個新，即新零售、新金融、新能源、新技術、新制造。跟我們行業相關的，就是新制造，新能源。新制造的概念用馬雲話講就是made in internet，阿里想通過賦能B端來提升製造業，幫助製造行業的效率至少能改進1%。
京東也已經在向B端轉移方面做了很多的工作，例如賣一些零配件，利用它的倉配一體化的體系，快速切入這一塊市場，他們規劃的目標是明年這一塊收入至少是500億。那麼跟我們這個行業密切相關的，像滿幫成立了九大事業部，這九大事業部裡面有一個能源事業群，能源事業群裡成立了車油事業部。目前車油事業部已經在山東開展了成品油的批發業務。他們提出這個戰略是在今年年初，到7月份的時候，項目就已經落地開始做這件事情。這樣的例子非常多，我就不再一一例舉了。總之，給我非常深刻的一個感受就是這些企業在快速的切入B端市場，他們的逼近，給我們構成了強有力的壓迫。
所以，總體上這些大的傳統的C端互聯網公司，基本上都在向B端聚集，這就是大家提出的互聯網的下半場。那我們要不要參與，他們為什麼做這樣一些事情？
C端流量枯竭，如何尋求變現？
我自己也做了一些粗淺的思考。我覺得有一個原因，C端的流量正在快速的枯竭。今年互聯網公司的三季度報告都陸續出來了，呈現出來的數據是令人吃驚的。大家所熟悉的抖音，大家感覺他很欣欣向榮，但是他的流量是負增長。還有前不久才上市的拼多多，也是零增長。這可能主要是隨著人口增幅的放緩，有支付能力的消費需求相對持續收縮。但我覺得這不是最主要的原因，還有一個很核心的原因在於大部分的消費端的互聯網企業，他們變現的場景，變現的場所都在變化，這個是很多人都沒有注意到的問題。不管是美團，還是滿幫，他們前期獲取了大量的流量，投入了巨大的成本，獲取了大量的用戶，那麼他們怎麼變現？答案是顯而易見，要找B端的產品變現。如滿幫希望介入造車、介入油的銷售和加油站業務中去。
變現的壓力會對我們傳統行業構成強烈的擠壓。除了這兩個原因，還有技術原因，技術更新迭代速度在加快。物聯網的技術，大數據的算法，AI的快速發展，這些技術手段能夠支撐他們快速的向B端來切入和轉移。這些技術的進步，也包括消費端的互聯網巨頭所構建強大的服務能力，比如說倉配，像京東的倉配體系，他可以快速的配送到他這個消費場景中去，他不需要去探索重新構建他的能力。
兵臨城下，行業問題困難重重
大家感覺這些好像離我們很遙遠，其實離我們非常近。所以說要不要做？TO B OR NOT TO B？這根本就是不需要回答的問題。這也是我為什麼提出兵臨城下的概念。
那麼這一年來，我們做了些什麼？我本人主要是做供應鏈業務。我們對石化行業做了一些分析，這個行業可能大家都很熟悉，這是一個非常傳統且規模巨大的行業。這些年互聯網巨頭一直想進來，但他們找不到一些特別合適的方法，當然也有公司做了一些嘗試，比如說和中石化做的一些合作，他們就是想來做這一塊業務。我們的行業面臨著很多問題，比如說我們的上游，我們國家油氣嚴重的依賴進口；環保安全方面面臨巨大的監管壓力；我們的產能，煉廠產能過剩，尤其是新興的民營四大煉廠正在快速的建設和陸續即將投產之中，對我們行業的這種供給形成了很大的一個壓力。
我們還面臨一些問題，第一個是金融問題。行業的從業者，像中小企業融資的難題，都需要得到解決，這些非常重要。但是我們行業對於互聯網的發育和發展是非常的緩慢。那我們就需要去思考一個最基本的問題。我們這個行業為什麼會發展這麼慢？為什麼我們這個行業就沒有做出像淘寶、京東、美團這樣的互聯網的巨頭？如果我們不能很好的回答這個問題，那麼我們去從事這樣的創新，很可能不得要領，可能就會失敗。
第二個是鏈接問題。我們深度垂直的行業，和別人建立鏈接的複雜性和困難性都是巨大的。複雜性困難性具體表現在三方面，一是：組織架構的複雜性。我們B端的企業都有層層疊疊的組織架構，不像消費端個人去做一個決策，只需在手機上點一下，很快就能形成一個實際的支付消費行為。我們要在B端穿透組織架構，是極其複雜而又困難的一件事情。二是：企業標準化難以統一。我們做這樣一個行業性的東西，每家企業可能千人千面，每家企業的標準都不一樣，標準化程度越低，就越難向互聯網邁進，而我們這個行業的標準化程度應該說還不夠高。每個企業都有每個企業的標準，包括做最簡單的倉儲企業。十家倉儲企業可能有十個標準，業務模式、運作流程，甚至包括合同各方面都是極其複雜的。三是對於鏈接的敏感和保守。我們或多或少都存在著一些對於鏈接的恐懼，我們害怕去和別人分享，不敢和別人建立鏈接。可是這種觀念和互聯網開放共享的這個理念是格格不入的。如果沒有這樣一個觀念的變革和迭代，這個行業很難邁入互聯網世界。
第三個是基礎設施問題。我們這個行業的物流還沒有足夠的發展，我們沒有像京東、菜鳥、四通一達這樣基於數據的倉配體系。沒有基礎設施，所以很難去發育。
第四個是支付問題。我們不能像C端那樣形成一個高效的支付體系，所以支付問題也是制約TO B端向互聯網發育的一個非常重要的阻礙。
努力構建石化供應鏈數字基礎設施
我們需要在金融、鏈接、支付和基礎設施等方面都獲得突破，我們才可能有很好的技能。那麼基於這些認識，我們中化能源科技構建了石化供應鏈數字基礎設施。希望通過我們作為一家央企的努力，突破其中的一點，發展產業互聯網。它所需要的最基本的東西，就是倉儲、運輸這樣一個物流的數字化基礎設施，所以我們提出來要構建這樣一個基礎設施。
那麼構建這種基礎設施，用一句話來概括，就是我們希望做專業可信賴的平臺，打造石化行業開放服務的生態圈。我們要做成這個事情，首先要做的是鏈接，構建物流的鏈接，它需要鏈接的相關方非常多，貨主、承運方、倉儲企業、碼頭，政府，還有一些外圍的服務機構，比如說商檢、其他的一些代理公司等一系列的服務機構，只有把這些所有的環節都鏈接起來，我們才能夠說有構建一個基本服務的基礎，這是我說的鏈接。
那“工具箱”是什麼概念呢？就是說我們在這個鏈接的基礎上，我們提供一些簡明的快捷的，能夠改進服務的一些工具，比如說車輛去提貨，我們讓他能夠預約排隊，這樣更安全高效，這個預約不是基於廠庫的預約，而是基於社會化共享平臺的一個預約。比如說船舶它也需要有船期，需要有碼頭調度管理的工具。對於倉儲，我們提供類似倉單這一類的標準工具，通過這些工具來快速的提高我們整個供應鏈的效率。
協同就是我剛才說的那個概念，我們要把我們整個生態圈裡面的節點鏈接起來之後，協同高效地運作起來，來提升整個供應鏈的效率。那麼我們鏈接起來這些之後，我們希望能夠達到以下兩方面的效果，第一個效果就是大家的協作更快捷方便；第二個效果，我們希望通過這種構建的鏈接，將我們所積累的數據還給用戶，把市場的數據還給用戶，把用戶自身的數據還給用戶，然後為用戶提升物流效率，改善供應鏈管理提供一些輔助的支持，讓他們能夠更高效得來構建自己的供應鏈體系。用數據為我們這個行業的用戶們進行賦能。
“一體兩翼”產品結構
中間的這個是我們的倉海幫，它是一個倉儲管理平臺；那麼兩邊的，一個是船運幫，一個是66快車，這兩個是協同的運輸工具。我們產品的功能基本上都是比較齊備的，目前正將倉、車、船的業務功能打通。
船運幫是一個船運智慧管理平臺。我們把航次租船和合同運輸COA管理作為一個起點，後續運輸過程的跟蹤管理，運單的跟蹤管理是重點。我們通過電子圍欄系統、幫助商檢、船代公司把所有的業務信息做上去，然後讓貨主能夠在線實時得查看他的每一船貨物的實際進展情況，他不需要通過其他渠道過問任何情況，在這個平臺就可以進行高效的協同協作。目前我們平臺大概有2000多艘液體船舶。三個平臺主要就是做液體石化產品，固體暫時涉及的比較少。船運幫是今年1月份上線的，今年2000多艘液體船舶的運量將接近1500萬噸。
倉海幫我就不詳細介紹，主要是解決查詢提貨、貨權轉移等基本的功能，那麼將來我們希望能夠去匹配更多的一些功能，比如說我們解決貨物的空間錯配問題等。
66快車相當於是一個TMS系統，它是主要是負責去和倉進行打通，為石化行業提供一個專業的車輛運輸管理平臺。
履行央企社會責任
從我們的角度，我們希望能夠助推政府供給側改革，能夠提供一個效率提升的工具，履行我們作為一家央企的社會責任。另外就是行業的全面協同升級，我們要把整個儲運一體化做起來。目前，我們是國內唯一能夠提供儲運一體化的數字供應鏈基礎設施的平臺。
在安全管理方面，我們會推出一些儲存和運輸的標準。我們現在正與交通部等政府的主管部門探討合作，共同用新的標準來為我們行業的安全進行賦能，包括我們在一些智能硬件上面投入，採用一些新的標準來更好得服務用戶。
數據即生產要素
數據等於生產要素。在互聯網的企業裡，數據是一項非常關鍵的生產要素，讓數據成為生產中很重要的力量，來參與到生產各個環節中去。目前，我們初步體會到了數據的威力。數據作為生產要素，它會伴隨著數據的採集、提取技術的不一樣，帶來我們整個互聯網公司商業模式的巨大的變革。比如說當5G時代來臨的時候，我們原來的那些商業模式可能很多都要進行大的變革，區塊鏈技術將會有更加深度的應用，它作為全新的數據採集方式，會帶來商業模式非常深刻的變革。
在數據安全方面，我們現在獲得了一個國家級供應鏈創新的一個試點企業稱號。
思維模式的迭代催生創新
最後我想重點給大家分享一下我們對於科學的這件事情的理解和認識。因為我覺得前面做什麼產品本身並不重要，產品本身還要接受市場的檢驗，但是我們的思維模式是最關鍵的。我們經常講科學，經常講創新，我的一個基本認識就是如果說我們的思維模式是沒有進行迭代的話，創新是不可能產生的。
那麼怎麼去迭代自己的思維模式呢？我們寧總提出了一個“創新三角”，也就是創新主體、方式和文化三個方面。大家認為“創新主體”是什麼意思？就是說我們要從事一項創新，所有的創新都是來自於邊緣的，都是來自於不受待見的，都是來自於被人所忽略的一個地方，也就是說他不一定是在主流裡面產生的。所以我們的一個基本的想法就是如果你要創新，你在主流的體系裡面，是很難產生出真正的創新，那麼你必須得去讓它產生一些新的主體。
那麼從個人的角度，我們理解有兩點，第一點就是說，每個人必須要成為一個獨立自主的人，有一個獨立意識，這個是在央企裡面非常困難。
那麼還有另外一個問題，因為我們有很多年的行業經驗，那我們要去從事這樣的創新，我們需要突破自我的限制。這種自我的限制，我們有時候稱之為叫執念。必須突破自己對自我認知的一個限制，你才能夠去做。
以上是我這一年來的體驗和收穫，謝謝！
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