項目化經營管理之道
主講教師：於洪波
上一章節我們講了項目 立項階段，它主要經過以下流程：一個項目的開始需求、需求確認、順著結果生成多方案、中期方案選擇和定義、末期簽發項目章程標誌著正式批准項目並授權項目經理展開項目規劃及後續內容，項目規劃主要包括：範圍、進度、成本、質量、資源、溝通、風險、採購、相關方、整體管理十個領域，本章節我們主要講項目規劃的前三小節。
MPC邀您，先思考：
- 什麼是“範圍管理規劃”、“範圍基準”？
- 什麼是“進度管理規劃”“進度基準”？
- 什麼是“成本管理規劃”“成本基準”？
一、什麼是“範圍管理規劃”、“範圍基準”？
項目規劃：在項目立項結束後為了取得項目成功而進行的前期規劃。主要涉及：範圍、進度、成本、質量、資源、溝通、風險、採購、相關方、整體管理10個領域。
範圍管理規劃：就是制定《範圍管理計劃》，確定《範圍基準》的過程，這裡所說的“範圍”是“幹什麼”。
範圍管理計劃：書面描述如何制定、管理、監控 項目範圍的計劃。內容主要涉及：
■制定 範圍說明書
■根據 範圍說明書 來 創建WBS
■編制、審批、維護 範圍基準
■驗收、確認已完成的可交付成果等。
範圍說明書：對項目範圍概括描述
1.產品範圍描述： 對項目最終產品功能特徵的描述。
2.可交付成果：項目必須完成的主要可交付成果，這些成果還要在創建WBS過程中進一步分解。
3.驗收標準：可交付成果通過驗收的一系列條件。
4.除外責任：識別哪些責任排除在項目之外。如：只負責：設計；不負責：生產。
5.假設、約束：會導致產品範圍或工作範圍改變。比如，航班取消改坐高鐵 會引起工作範圍改變；必須加裝定位系統 會讓ofo重新設計共享單車。
範圍基準：就是經過批准的 範圍說明書、WBS、WBS詞典。 範圍基準 用作與 實際範圍 相比較，以確定是否存在偏差。範圍基準的變更要經過“變更控制委員會”審批。
工作分解結構WBS：就是把項目範圍說明書中的“主要可交付成果”分解成便於管理和控制的更小的可交付成果。通過更小的可交付成果的完成，保證各主要可交付成果的交；通過各主要可交付成果的提交，保證項目最終產品的實現。
“某會議”樹狀 WBS
“某會議”列表式WBS
“某會議”提綱式WBS
工作分解結構（WBS）詞典：也叫 WBS解讀，是對 WBS 中的每一個要素進行解釋。
注：WBS 相當於名詞彙編，WBS詞典 相當於名詞解釋。
課堂智慧：
弗羅斯特法則：在築牆以前，首先要知道把什麼圈進去，把什麼圈在外。啟示：開始就明確界限，最終就不會做出超越界限的事情。
二、什麼是“進度管理規劃”、“進度基準”？
進度管理規劃：就是制定《進度管理計劃》和確定《進度基準》的過程。
進度管理計劃：是書面描述如何制定、管理、監控項目進度的計劃。內容涉及：進度計劃的制訂方法、發佈及維護週期、計量單位（如年月日）、準確程度（如加減5%內）、如何與組織進度管理系統相銜接、控制的臨界值、進度績效考核規則、進度計劃模型及其維護、報告進度的格式等。
進度基準：就是經過批准的高層級進度計劃。進度計劃模型：主要有三種。
◎網絡圖：能表示活動之間的邏輯關係。
◎甘特圖（橫道圖）：能跟蹤活動進度。
◎里程碑圖：能概述項目進展情況。
里程碑圖 是進度基準最常見的表現形式。
注：進度基準用作與 實際進度 相比較，以確定進度是否出現偏差。進度基準的變更通常要經過“變更控制委員會”審批。
網絡圖：緊前關係繪圖法 PDM 用方格或矩形表示活動，並用表示前後關係的箭線 將 活動連接起來的一種網絡圖。也叫“單代號法”或“節點法”。
關鍵路徑法(CPM)
1)尋路徑（開始-結束 有幾條連線）
2)算時間（路徑上的活動時間相加）
3)找最長（最長路徑叫：關鍵路徑）
注：關鍵路徑決定項目最短工期，如下圖所示紅色線標註相加為該項工序的最短工期。
甘特圖（橫道圖）：同時顯示活動開始、結束、持續時間。通過計劃進度和實際進度對 比，能跟蹤進度績效。
里程碑圖：與橫道圖類似，但僅標示出主要可交付成果的計劃開始或完成日期。里程碑本身沒有工期，是項目中的重要時點或事件。
於老師金句：做工作給自己佈置 N-1 天的任務；加強 監督 與 考核。另外做工作應該仔細考量以下幾個問題。
一象限：如果發生立即去辦，儘量不發生。
二象限：早做多做。
四象限：少做，不做。
領導應該重點做的七件事：
1.做戰略、定方向
2.出主意、用幹部
3.勤學習
4.處關係
5.建制度
6.塑文化
7.強體魄
又忙又累，又不出業績領導具有以下特徵
1.忙於事後，疏於事前；
3.接受 “反授權”（ 反授權的本質是下級向上級推卸責任。）
1.倡導思考：告訴員工：碰到問題，首先要養成自我思考的習慣。在思考的基礎上，提出多方案。若要請示，要帶著 問題、多方案、自己的建議 和 理由 去請示。
2.引導思考：即“反反授權”。狄仁傑：元芳，你怎麼看？ 劉邦：為之奈何？
3.逼迫思考：你要麼去把事辦了，要麼我把你辦了，你看著辦吧。×小時後聽你彙報。
員工等級評判辦法
最差 的員工給領導出 問答題；
較好 的員工給領導出 選擇題；
最好 的員工給領導出 判斷題；
課堂智慧：
帕金森定律是說人們總喜歡做一些與項目無關的事，從而填滿整個項目空間。
學生綜合徵是說項目早期少做或乾脆不做事，最後才著急做。
忠告：你以為給自己留太多的時間去完成一件事就可以改善工作的品質，實際情況並非如此。時間越多人就 越懶散、越懶散 效率就越低。
赫勒法則：當人們知道自己的工作績效有人檢查時，才會加倍努力。
三、什麼是“成本管理規劃”、“成本基準”？
成本管理規劃：就是制定《成本管理計劃》和確定《成本基準》的過程。
成本管理計劃：書面描述如何制定、管理、控制、報告 項目成本的文件。內容涉及：估算成本和制定預算的方法、測量單位（如貨幣）、精確程度（如元十百）、準確程度（如加減5%）、如何與組織財務系統銜接（如記賬時間與方法）、控制臨界值（允許最大成本偏差）、成本績效考核規則、報告成本格式、如何處理匯率變動等。
成本基準：就是經過批准的、按時間段分配的項目預算（不包括管理儲備）。用作與實際成本相比較，以確定是否存在偏差。
◎應急儲備 用來應對“已知-未知”風險，如請客。 由 項目經理 掌握使用。應急儲備列入成本基準。
◎管理儲備 用來應對“未知-未知”風險，如車禍。管理儲備 是高管層掌握的儲備，不包括在成本基準中，但屬於項目總預算或資金需求的一部分。
項目總預算 由三部分組成
制定成本基準的兩個主要過程
■成本估算：對完成項目所需成本進行近似估算的過程。主要作用：確定項目所需的資金。即：完成項目大概要花多少錢。
■制定預算：彙總所有活動或工作包（WBS最底層的交付成果）的成本估算，建立一個經過批准的成本基準的過程。主要作用：確定成本基準，並據此 監控 項目績效。
成本估算 技術
■類比估算：以過去類似項目的實際成本為依據，估算當前項目成本。這是一種粗略的估算方法。
■參數估算：利用變量之間的統計關係估算成本。
■自下而上估算：首先對單個工作包 的成本進行 具體 細緻的估算；然後向上彙總到更高層次。
■儲備分析：應該預留多少應急儲備和管理儲備。
■其他：專家判斷、投標分析 等。
成本估算 幾點說明
■成本估算 應該由最熟悉 活動 的人來進行。
■應該計算 活動 所需要的 全部 資源的成本。不可忽略 應急儲備、免費資源 的成本。否則，會造成估算數字失真，無法供以後活動參考。
■估算的準確性將隨著項目的進展而逐步提高。啟動階段可粗略級估算，區間為 -25% 到+75%；隨著信息越來越詳細，確定性估算 區間可縮小至 -5% 到 +10%。
制定預算技術
■專家判斷：徵求專業人士的意見。
■審核歷史數據：可驗證本次成本估算的準確性。
■資金限制平衡:根據對項目資金的限制，來平衡資金支出，這有可能調整 進度計劃。
■融資：長期的基礎設施、工業和公共服務項目通常需要從外部獲取項目資金。如果項目使用外部資金，出資方可能會提出一些必須要滿足的要求。這些要求或導致進度計劃、成本計劃的變更。
制定預算 技術
■專家判斷：徵求專業人士的意見。
■審核歷史數據：可驗證本次成本估算的準確性。
■資金限制平衡:根據對項目資金的限制，來平衡資金支出，這有可能調整 進度計劃。
■融資：長期的基礎設施、工業和公共服務項目通常需要從外部獲取項目資金。如果項目使用外部資金，出資方可能會提出一些必須要滿足的要求。這些要求或導致進度計劃、成本計劃的變更。
注：
北大教授於洪波老師的《項目化經營管理之道》課程內容將於後期推送的【MPC·筆記】中一一解答，若有針對以上筆記存有疑問的，可於公眾號聊天頁面回覆“章節+疑問”MPC小編將會在第一時間為您答疑解惑。
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