中國大多數企業以及企業老闆卻總是崇尚用錯誤的方式搞“多元化”。現下貴州至少有三張名片：茅臺酒，黃果樹瀑布，還有老乾媽。據央廣網報道，2017年老乾媽年營業收入45.49億元，同期年納稅額7.55億元，排名貴州民營企業100強第二位，僅次於當地一家房產商的8.34億元。一瓶辣椒醬，賣到全球30多個國家，佔據市場份額70%多，在消費者心智中已然代表“辣椒醬”品類，這樣的成績，不可小視。因為，創建品牌的最高境界，無非就是在心智中成為某個品類的“代名詞”。當我們著手去了解其發展歷程的時候，吃驚地發現一個事實：老乾媽這家企業實在太簡單了，簡單到一分鐘就能講明白。隨後便突然覺察到，“簡單”正是其“好成績”的關鍵所在。如《什麼是戰略》一書中所言：
戰略就是追求簡單。換句話說，簡單是戰略思想的精髓。
讓我們用一分鐘時間介紹一下老乾媽：1997年8月，“貴陽老乾媽風味食品有限責任公司”正式掛牌，專營風味辣椒醬。公司結構設置為5個部門，外加一董事，一總經理。股東結構也簡單，只有陶華碧和她的兩個兒子。大兒子持49%股份，主管市場，小兒子50%，主管生產，而陶華碧本人，僅佔1%。經營理念是：不貸款、不上市、不做廣告、不欠別人一分錢。到2017年，營業收入將近46億，提到老乾媽，無人不知，早已是辣椒醬的代名詞。雖然老乾媽這個品牌在消費者心智中印象極其簡單，但這並不意味著我們不能從其歷史中學到有益的東西。事實恰恰相反，我們能學到很多在其他地方學不到的東西。
一、“自下而上”思維
老乾媽創始人陶華碧原名陶春梅，1947年出生於貴州遵義一個小山村，20多歲的時候，丈夫病逝，於是自己扛下養家的重擔，靠著賣米豆腐維持生活。1989年，42歲的陶華碧，用省吃儉用積攢下來的一點錢，和四處撿來的半截磚和油毛氈石棉瓦，搭起了一間簡陋的餐廳，取名“實惠飯店”，專賣涼粉和冷麵。為了讓自己的生意做好，陶華碧開始製作豆豉辣醬，給前來吃涼粉和冷麵的客人當配菜。有的時候，還會送給客人一些，有的客人覺得好吃，還會在這裡購買。店裡經常會有窮學生過來吃飯，陶華碧總是加量不加價，學生出於感恩，給她取了一個外號：老乾媽。就“老乾媽”這個名字，也都是顧客取的，沒有帶入自我意識，沒有各種內部人員強行注入的寓意，意思簡單清晰。特勞特先生說，“名字就是戰略”，對於陶華碧而言，從一開始，她就有了一個消費者認同且親切無比的好名字。
隨著時間推移，過來買辣椒醬的顧客越來越多，對於一個賣涼粉和冷麵的商家來說，這種情況，著實挺怪異。有一次，店裡的辣椒醬用完了，顧客聽了，起身離開，陶華碧心想：難道是因為麻辣醬，他們才來吃我的涼粉。按傳統的“自上而上”思維，我想陶華碧當時的選擇應該是耐心地賣涼粉；然而，按定位理論所提出的“自下而上”思維，陶華碧在發現機會的時候，應該果斷地抓住它，專營辣椒醬。還好沒有設定一個涼粉年銷量10萬的戰略目標，如果當時定了這樣一個目標，陶華碧可能注意不到身邊的“辣椒醬”是個機會。1994年11月，“實惠飯店”更名為“貴陽南明陶氏風味食品店”，米豆腐和涼粉沒有了，辣椒醬系列產品開始成為這家小店的主營產品。1996年8月，陶華碧借用南明區雲關村村委會的兩間房子，辦起了辣椒醬加工廠，牌子就叫“老乾媽”。
羅馬不是一天建成的，這期間所用的時間，當然十分漫長，但無論如何，陶華碧帶著“老乾媽”和“辣椒醬”，一個簡單親切的品牌名和一個眾所周知的“品類名”，正式開始書寫自己的精彩篇章。陶華碧只會寫三個字，其他的字都不認識，沒有關係，這不是最關鍵的，關鍵在於你的品類價值、你的優勢以及你的品牌；陶華碧沒有學歷，不懂管理學知識，沒有關係，天下人，人同此心、心同此理，真心對員工好，在企業能賺到錢，少有人會離開，反而那些學了太多管理學知識的，可能完全管不好人。
1998年開始，陶華碧把公司的管理人員輪流派往廣州、深圳和上海等地，讓他們去考察市場，到一些知名企業學習先進的管理經驗。她說：“我是老土，但你們不要學我一樣，單位不能這樣。你們這些娃娃出去後，都給我帶點文化回來。”經營者可以不懂專業細節，經營者要懂需要什麼專業。正如馬雲所說，我可以不懂互聯網技術，但是我要懂互聯網的價值，尤其是其商業價值。這正是經營中最難的地方。
二、“不做什麼”跟“要做什麼”一樣重要
打開老乾媽的官網，你會見到兩句話：創民族品牌，立千秋大業。
陶華碧前輩是個品牌意識極強的經營者，對於有可能損害品牌的事情她很少涉足，比如其提出的：不貸款、不上市、不做廣告、不欠別人一分錢，考慮的就是讓事業慢一點，讓品牌可以延續下去。書中常常提到，華爾街是扼殺品牌的罪魁禍首，還反覆引用經濟學家弗裡德曼的一句話：我們沒有迫切增長的需要，我們只有迫切增長的慾望。這些話就是為了提醒經營者，短視會毀了品牌。而老乾媽的“四不原則”，剛好幫她避免了這些有可能起副作用的經營選擇。
打造品牌非一朝一夕之功可以完成，沒有全局意識、遠期思維，很難堅定走下去，而股市是個慾望浮動的地方，大多數人只看得到眼前那點利益，因此，這兩者即便沒有無法彌合的矛盾，也必然存在矛盾。因為專注產品、品牌，從而擁有穩定的市場，市場帶來龐大的現金流，進而可以擺脫外部影響，更專注於品牌的建設，按自己的意志發展。這樣的正反饋，正是我們可以借鑑的地方。
說到底，經營者思考“不做什麼”的最終目的，正是為了“做好一些什麼”。而你“相對於競爭對手做的最好的那一點”，就是你的“存在理由”，也是消費者選擇你而非競爭對手的“購買理由”，從社會大眾的角度看，這一點就是你的“定位”。目前，在國內定價10塊錢左右的老乾媽，在國外的價格是國內的幾倍，甚至還被網友調侃成“奢侈品”。前不久，老乾媽登上抖音，圈粉無數，堪比網紅。
三、初現戰略隱患
在央視《對話》節目中，四名專家同時給福耀玻璃創始人曹德旺提供關於未來戰略選擇的建議，有的說做平臺，有的說專注汽車玻璃，還有的說擴大玻璃品類，主持人問曹德旺：從四名專家的建議之中，您認為誰最懂你？曹德旺回答：都懂，也都不懂。理由是，專注汽車玻璃，太侷限了；但自己一定不會做汽車，只當好汽車的配角。
從創建品牌的角度，專注一個品類，是正確的選擇；但是從經營企業的企業家角度，他除了考慮創建品牌之外，還要考慮企業永續生存發展之道。這是兩個相互關聯的問題。當一個品類由興而衰，其代表品牌也會由興而衰。也因此，進入新品類，也就是所謂的“多元化”是企業永續生存發展的必由之路。問題的關鍵在於，企業採取何種方式來進入新品類、佈局多元化。定位理論對這個問題給出了答案，但是中國大多數企業卻總是用錯誤的方式搞“多元化”。
在老乾媽產品結構的過程中，我發現它也開始走上一條會影響老乾媽品牌的道路。這個發現基於一個簡單的事實：過去買老乾媽，我隨意拿起一瓶就可以買單，而現在，老乾媽已經有了十幾種口味，你要在相似的十幾個瓶子之中找好久，才能找到自己要的味道，而且，老乾媽不僅生產了十幾種口味，還做起了豆腐乳、火鍋底料等其他品類。這是我最不願意看到的事情。根據商業史，從遠期來看，這種經營方式帶來的風險和負面影響，遠遠大於其帶來的收益。
所以，如果給出建議的話，我們認為有五點：
▌第一，現有的十幾款產品，要做適當的精簡。
▌第二，不同口味的產品，瓶子的形狀可以保持不變，但是要突出各產品的區隔。目前的十幾款產品，同時擺在貨架上或者放在電商平臺上，消費者區隔起來十分麻煩。
▌第三，要把非辣椒醬系列產品，如豆腐乳、火鍋底料之類，從“老乾媽”品牌體系中去掉。如果還要繼續做這個品類，一定要重新命名，並用完全不同於老乾媽的包裝形式。
▌第四，一如既往地保持簡單。
▌第五，老乾媽已經佔領了品類第一位置，作為領導者要承擔做大品類的任務，同時不斷進攻自己，開創新品類。另外，本品牌要聚焦，維護好第一位置。
四、實幹---企業家精神
中國傳統文化中，商人在整個社會中的地位不高，改革開放後，企業家對社會發展的巨大推動作用，開始凸顯出來，現下“匠人精神”被公眾大量提及。2017年9月25日，中央首次發文明確“企業家精神”的地位和價值，隨後新華社撰文“讓企業家在復興偉業中發揮更大作用”。那什麼是“實幹+企業家精神”呢？我想所有人都有自己的定義。但不管定義如何不同，負責任、勇於擔當、不怕困難這些詞彙，永遠是人們公認的企業家精神中的一部分。
在採訪中，當記者問及陶華碧的早年生活時，她常常一開始回憶就流淚，因為年輕時候的日子過的太苦了，常年勞累，讓自己留下了一身疾病。然而，翻過一座座大山，老前輩可以說：我戰鬥過，不負此生。我們相信，褚時健、曹德旺還有陶華碧這一批實幹企業家，終將會把他們的“匠人精神”留存於中國商業史中，給繼續奮鬥的後輩們以力量。
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