酷貝拉兒童體驗園：要什麼樣的重資產模式？
“酷貝拉”在長沙火爆後，目前門票佔它收入的七成，但他們卻想降低票價，以換取人流量。現在，很多地方政府歡迎酷貝拉入駐。這樣不僅租金更低，還可以適時買地。
在長沙，一天有兩千多個小孩會到一個叫“酷貝拉”的地方去玩，一張門票150元。
就像很多人小時候也玩過的“過家家”一樣，在酷貝拉，150元可以讓小孩在四個小時的時間裡，扮演他想成為的人，有 77種職業可以選擇：醫生、警察、消防員、記者、糕點師等。幹得好有工資拿，叫酷幣，在園裡可用來買東西或存銀行。總之，小孩會玩得很有成就感。
酷貝拉的創始人王躍2008年帶九歲的兒子去日本，發現一個叫志趣家Kidzania的兒童體驗園異常火爆——雖然它每天可接待1500人，但居然三個月的票都已經在網上訂完了。2009年年底，王躍租用長沙“賀龍體育館”創辦了酷貝拉，開業當年就實現盈利。
門票收入佔酷貝拉收入的70%。在長沙開業第一年，累計接待40多萬人次，以此估算，一年收入7000萬元。
但酷貝拉希望未來的主要收入不是來自於門票，而是要把“人流”做大。
酷貝拉一直非常注重整合政府資源。政府的支持和參與，使得酷貝拉在較低土地租金的基礎上，還可以適時購進土地。王躍說，“重資產是我們的一個特色。”
長沙酷貝拉成立之時就是“國企（湖南出版投資控股集團）參股、民企控股”。而上海酷貝拉管理有限公司，是與徐彙區國資委旗下的“上海光啟文化產業投資發展有限公司”共同成立，光啟出資幾千萬元，佔40%的股權。規劃中的瀋陽園區，也有瀋陽國資委參與其中。
這一模式讓“酷貝拉”發展很快。
2011年7月上海開園。緊接著在瀋陽、北京、西安等30多個城市擴張。計劃三年內拓展到10家，五年後覆蓋全國市場。王躍表示，當酷貝拉在全國開至五家，門票就可能降至50元了。
● 一是門票。
● 二是品牌植入廣告收入。如出售“場館冠名權”，商家支付場租費以及冠名費。在長沙酷貝拉的 62 個體驗場館中，就有 40多個場館被冠名。比如，孩子們做的蛋糕是 “21 客”的蛋糕，麥當勞也將微型的產品生產線搬到它冠名的場館，讓孩子們親手製作漢堡。如果孩子們想存錢，服務的銀行是“浦發銀行”。另外，冠名商還有可口可樂、 DQ 冰激凌等。
● 三是衍生產品及其他收入。除了餐飲收入外，也開發玩具、文具、紀念品和飲料等衍生產品，還設想進入網絡或傳媒領域，比如推出與實體店互動的網絡遊戲。
低價門票會帶來更大的人流量，人流量是商家願意植入廣告、衍生產品能打響知名度並賣出去的關鍵。
酷貝拉的發展得益於行業的弱勢：適合青少年進行社會體驗的遊樂場所太少了。但酷貝拉實際上還未度過危險期：沒有實現真正的品牌化運作、規範化管理、系列化產品與服務，模式可複製性較強。
在擴張過程中，輕資產、重資產實際上是技術問題。從迪斯尼區域化合資案例，到境外水務公司在中國項目中“資產公司”與“運營公司”的分離設立，以及“沃爾瑪”與“深圳國投商置”的協同合作模式都是借鑑。
兒童職業體驗樂園自2007年來到中國，在杭州、上海、北京、天津等多地開花。繼長沙酷貝拉歡樂城之後，同類型的主題公園在蘇州、哈爾濱、昆明、鄭州、武漢、合肥等多個城市紛紛興起。酷貝拉歡樂城沒有模仿同行業的商業模式，而是經過深入和仔細的思考，規劃了具有自己特色的發展之路。
酷貝拉商業模式總結：
● 首先，以低價位門票、優質的服務以及先進的設備吸引顧客，從而擁有高入園流量。
在已經開業的大型兒童職業體驗樂園中，酷貝拉的門票定價最低，兒童票為100元（成人票50元）；而上海星期8小鎮節假日門票180元，週一至週四130元；北京歡樂之都為160元；北京比如世界為160～200元（以上均為兒童票，不含成人票）。
酷貝拉歡樂城隨著全國連鎖店的發展，在營運成本降低的情況下還將不斷調低各地酷貝拉歡樂城的門票價格。
● 其次，以規模化的入園人數及不斷滲透的品牌影響力吸引合作商戶。
植入式廣告營銷與普通廣告（硬廣告）相同，廣告受眾數量、覆蓋面及傳播平臺的影響力直接影響到廣告傳播的效果。與酷貝拉合作的各商家也會重視入園人數規模。入園人數越多，對商戶的吸引力也越大，相應的酷貝拉作為品牌傳播媒介的影響力也更大。
● 第三，以與商家合作所獲得的冠名費、贊助費、場租費等收入（均可算作廣告收入）彌補營運成本的損失。酷貝拉的門票收入部分尚不足以平衡營運及管理成本，通過穩定客源獲得的商家廣告費可以實現價值補差，甚至盈利。
● 第四，通過開發相關業態（上海店的玩具王國和親子酒店項目），將酷貝拉歡樂城建設成多業態、多產品的消費場所，儘量延長園內消費時間，刺激相關衍生產品以及食宿的消費。
● 最後，通過高量入園人數和長效入園時間提升酷貝拉品牌滲透力，延續目標客戶在園外的消費活動（衍生出版物、動漫和網遊）。
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