導讀：

一、是從員工個人角度，如何避免成為潛在的“裁員”對象；

二、是從企業角度，在人才管理方面，應避免引進什麼樣的人，以及組織可以在培養“專家”方面下什麼功夫。

“人才”從“新兵”到“精兵”再到“老兵”這一過程，需說明的，這裡提到的“老兵”，並不是單一的“資歷老”之意，而是指那種心態上的“老兵”，站在自己的功勞簿上不思進取吃老本，用文中的話來說就是“表面上看有十年的經驗，其實是一個經驗用了十年”的這種人。

新兵→精兵→老兵

2013年IBM裁員，尤其是拿老員工動刀，鬧得紛紛揚揚。網上有人發帖子，說是在IBM辛辛苦苦十幾年，把整個青春都奉獻了，說被砍掉就砍掉。不勝唏噓中，IBM無非是給“薄情寡義”的清單又增加了一個公司。而作為職業人，則需要認識到——

• 資歷老並不是優勢，
• 如果不能把這資歷在管理上演變為領袖、
• 在專業上上升為專家的話。

職業人剛起步的時候，是新兵，他的薪酬往往超過他的貢獻；幾年後，工作上了手，年富力強、獨當一面，是精兵，他的貢獻就超過他的薪酬；再做些年，工作很上手，但也逐漸失去了新鮮感，銳氣越來越少，不求無功，但求無過的心態逐漸抬頭，精兵就做成了老兵，他的貢獻就低於薪酬，成為下一輪裁員的目標。

雖說很殘酷，但也很必然。

對個人，避免“老兵”階段做點啥？

從新兵做成精兵，這是大家的目標；從精兵做成老兵，恐怕沒有一個人願意。那如何避免這種老兵階段呢？這就需要

兩者兼具最好，但至少得有一個。只有這樣，才能在更多人身上覆制自己的成功，給公司更大的貢獻。而要完成這樣的轉變，離不開學習、觀摩和思考，而這正是很多久居職場的人所欠缺的。

先說領導力

都說領導力不能教，但可以學。對提高領導力來說，再沒有比職場上的觀摩、學習、思考更有效的辦法了。領袖到處都有，就看你留意到了沒有。

職場多年，司空見慣，尤其是技術背景的人，容易輕視溝通、激勵、領導技巧的價值，卻忘了這些正是領導能力的重要組成。我在硅谷十年間，見到很多老博士，他們打心眼裡就瞧不起這些領導技能，認為是花拳繡腿、耍嘴皮子。這些人雖然跟著些非常優秀的領袖，卻沒有學到多少領導能力，錯過了成為領袖的機會。

再說專家

只會幹活不能算專家，“知其然，不知其所以然”，頂多算個匠人。能從日常工作中的“形而下”上升到流程、系統、人員層面的“形而上”，才能算是專家。這離不開實踐，更離不開思考。找準方向，深耕精做，勤思考、善總結，用不了多少年就能成為專家。

那硅谷有些老博士，幹了一輩子，鑽得不謂不深，為什麼還不是專家？那是因為沒有思考、總結，沒有從“形而下”上升到“形而上”，或者說，進是進去了，但出不來，只能繼續停留在“匠人”層面。

這就好理解為什麼有些四五十歲的職業人，在外資企業半輩子，卻突然發現自己不尷不尬，處於被淘汰的邊緣：他們既沒有過渡為領袖，領導團隊出成績；也沒有上升為專家，在專業領域影響更多的人。於是他們的價格就高於價值，從此走上下坡路。

對企業，人才管理關注啥？

對於專家，我有個簡單的三段論，與大家共享：

（1）系統學過，而且學到最好；

（2）系統做過，而且做到最好；

（3）系統提高總結過，從形而下上升到形而上。

系統學過，可以是大學裡系統地學，也可以是接受系統的認證；系統做過，主要是在建制完善的公司做過——有些人在管理粗放的公司一直做些低層次的事，那種經歷其實沒多少價值。

經常聽人說，我走過的橋比你走過的路都長。不過看看他是怎麼走的就知道了：早晨從橋東走到橋西，晚上從橋西走到橋東。表面上看有十年的經驗，其實是一個經驗用了十年。

而我們的人才問題呢，在我看來，主要是兩個“三無”問題：企業裡的“三無管理層”和學校裡的“三無教授”，他們都是沒能成為專家的代表。

“三無管理層”沒系統學過、沒系統做過，當然也沒有系統提高總結過，卻隨著企業的發展晉升到管理層，需要指導員工和團隊的時候就抓瞎了。而學校裡的

閱讀更多 企業是個江湖 的文章

關鍵字: 老兵 硅谷 職場