區域連鎖百貨優勢：專注“自持模式”與創新經營
回顧丹尼斯18年的發展道路，劉永松認為，丹尼斯和中國的商業地產企業一起，經歷了四個階段。第一個階段是1997年—2002年，是百貨業態的起步階段，由日本、臺灣的經營模式導入國內，像早期的太平洋百貨、伊勢丹；第二階段從2002年—2007年五年時間，百貨業態的升級階段，百貨公司陸續引入國際化妝品、加大女裝、女鞋等業種，完成從流行百貨到名品百貨的升級；2008年—2012年為第三階段，是百貨精品化的階段，國際精品進入國內知名百貨公司，打破化妝品一統天下的局面，各家百貨店爭相升級改造；目前進入第四階段，百貨生活化階段，要求要對客層精準細分、清晰定位，必須增加生活化和體驗性業態。
與商業地產發展不同的是，丹尼斯一直是以零售商的角度在“經營”商業項目。劉永松介紹說，丹尼斯所建物業是為了做零售而建，是以經營為目的。這不同於其他房地產企業建設的商業物業，是為了給自己開發的住宅或辦公物業作配套商業，來提升住宅或辦公物業的價值，所以其商業部分成本會比較低。我們的物業完全是靠我們後續的經營來回收成本的，當經營不好的時候，就沒有回報，這就要求我們必須做到以經營為先，把經營做好。
堅持商業物業自持模式一直是丹尼斯百貨經營的一大特色，在之前十幾年，丹尼斯所持物業都是以自持為主，近年來雖然有與其他企業合作開發新的項目，但丹尼斯一直保持商業物業自持率在60%-70%。劉永松認為，“不是以自持物業為主的國內連鎖零售企業，在未來五年、十年會面臨巨大的挑戰”。因隨著物業成本和人力成本的逐年增加，經營成本也在隨之增加，所以經營會越來越困難。在2014年國內有很多百貨店閉店就和這些有關。所以未來自持物業才是零售企業能長期穩定發展之本。
丹尼斯自最初的人民路店至今，經歷發展了百貨、大賣場、便利店及購物中心等業態，一路走來都在圍繞“經營”發展創新。比如有高端的精品百貨，有社區型百貨，也有其它零售業態，多業態的發展讓丹尼斯穩步向前，同時積累了不同消費層和年齡層的消費群體，也就是我們的VIP會員，目前丹尼斯正在全省推廣“一卡通”會員體系，此卡目前現有會員人數300多萬，且整個集團的營業額中會員的消費佔比在50%以上。這些都是丹尼斯經營者一步步累積和創新的結果。在談及購物中心對百貨業態形成一定衝擊的問題時，劉永松認為，百貨公司最重要的就是做好“商品與服務”，購物中心是“通過業態的組合，來滿足消費者的體驗和需求”。從經營本身來說，百貨對經營的重視遠遠大於購物中心。百貨是要站在經營的角度來考慮，因為它和品牌商的利益是相輔相成的，所以百貨會把商品資源擴大，優化商品組合，提高自身的競爭力。而購物中心更多是從物業的角度來考慮，通過品牌商的經營來提升自己物業的價值。
劉永松認為，豐富的業態自然能滿足顧客不同需求，但餐飲、娛樂等多業態不是購物中心獨有，百貨也可以做到。百貨要想在零售市場持續發展，要做到第一重視年輕的消費群體；第二商品的組合做全、做細、做精；第三增加一些餐飲、休憩等體驗業態來滿足不同客群的需求；第四重視VIP顧客的經營，完善對VIP會員的服務體系。”
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