改革開放四十年的發展歷程，是一部中國品牌的發展史。
在不同階段，中國企業所處的競爭環境、市場環境以及經濟環境也不相同。早年，中國企業在出口時由於無法掌握自己產品的定價權，在國際市場上遭到不停地壓價，接單還是不接單，進退兩難。如果一直不掌握定價權，“襯衫換飛機”的故事就會繼續上演。
在四十年的歷史長河中，中國許多產業經歷了從無到有，從OEM（代工生產）到ODM（自主設計）再到OBM（自主品牌）。發展到今天，中國製造業已是另一番光景：越來越多的製造商在不斷提高生產效率的同時，也願意花費更多的心思在產品創新和打造自主品牌上面。
按照業界的說法，這樣的轉變不僅促成了中國在商業模式和發展理念上的飛躍，也對“中國製造”進行了重新定義。
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事實：知名品牌與中國OEM
中國成為“世界工廠”，這是事實。尤其在服裝、鞋帽、箱包、3C數碼等消費品領域，中國是世界上最大的生產國，同時OEM模式也支撐了全球大部分的名牌商。換而言之，這些產品實際上都是中國製造。
以服裝領域為例，《環球奢侈品報告》此前報道，2009年已經有60%的國際奢侈品品牌在中國有自己的生產線，主要通過兩種形式進行：一種是在中國生產成品；另一種是在中國完成大部分工序，在品牌國完成最後工序。這些歐美奢侈品的中國代工廠多集中在東莞、深圳、溫州等地，工廠規模或大或小。
比如，美國傳統奢侈品牌Ralph Lauren給東莞聯泰集團的POLO系列訂單一年可達數億元，聯泰在東莞、清遠、江蘇等地都有分廠。廣東溢達每年生產超過1億件襯衣，絕大部分是服務於Tommy Hilfiger、法國鱷魚、Polo Ralph Lauren、耐克等國際品牌。
無論如何，中國工廠的高品質代工生產能力成就世界品牌是不爭的事實。
在談及代工模式為何是當時最普遍的選擇時，“HERB-HERO”玫瑰純露/面膜工廠負責人楊春林在接受《國際金融報》記者採訪時表示，“代工模式可以帶來比較穩定和大量的訂單，對規模效益比較有利。代工客戶通常對品質要求會更高，更認可高品質的原材料和生產，而我們掌握優質的大馬士革玫瑰原材料資源，這是一種資源的有效匹配。”
“普迪”吸塵器工廠的銷售負責人趙科也向記者透露，自己工廠的兩位老闆都是設計和市場出身，對代工模式相對較熟，手上也有客戶的資源，因此選擇代工是一件順理成章的事情。而在工廠早期，代工模式能讓工廠接觸到先進的產品，形成先進的管理和製造工藝，大規模的訂單也能形成比較穩定的規模效益，這些都是代工的吸引力。
但不得不承認的是，代工模式也有缺陷，最大的缺陷就在於無法掌控自身的發展方向。
“首先，在發展到一定階段後，工廠在設計和研發的投入比重越來越大，但在代工模式中，受限於品牌方的選擇，缺乏定價權，因此投入巨資的設計和研發很難獲得與之相匹配的利潤；其次，當前中國國內的環保力度越來越大，包括環保、人力、原材料、物流等各項成本都在上漲，而代工模式的業績增長難以與成本上漲同步。” 趙科坦言，“危機是顯而易見的，比如缺少主動權，（生產）完全決定於客戶，必須不斷創新和競爭，利潤比較薄；（以歐美市場為主）匯率影響比較大，僅2017年，直接因為匯率影響損失的利潤達到7%-8%（行業的平均利潤率在10%左右）。因此，工廠迫切需要打開新市場，尤其是國內市場。”
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現狀：從OEM到OBM
在與國際品牌長期的合作中，中國OEM廠商的生產工藝、管理水平、研發能力得到了長足的發展，也具備了世界一流工廠的水準。但要轉型並非易事。
傳統模式下的侷限導致大部分自主創牌並不成功。早有媒體報道稱，國內龍頭OEM企業——廣東溢達，長期為CK和Hugo Boss這些國際頂級服裝品牌代工。2000年，溢達推出的“派（PYE）”品牌在北京某購物中心設立了第一家專賣店，產品價格從52美元到107美元。而從實際經營情況來看，“派”品牌推廣和經營得並不理想。類似這樣的案例不少。
值得一提的是，中國是製造業大國，同樣也是互聯網大國，互聯網時代恰為中國OEM廠商提供了新的機遇。如何讓“互聯網+製造業”產生疊加效應？
政策方面，有關互聯網與製造業的融合早已上升到了國家戰略。國務院曾於2016年出臺了《關於深化製造業與互聯網融合發展的指導意見》，即國務院的28號文件中就提出互聯網與製造業的融合。
另一方面，在電商平臺不計成本的教育下，工廠電商（F2C）作為儘可能消除中間環節為消費者帶來實惠的一種商業模式正被廣泛接受，特別是在電商平臺支持下的工廠品牌，在越來越高的流量成本壓力下，或被改造成“低價的極致”，或聯手打造“品質的區隔”。
“從大環境來講，很多工廠近年來都遇到了一些新的形勢變化，這也對工廠的發展提出了新需求。首先是成本上的挑戰，在結構性去槓桿的大趨勢下，企業需要主動強化自身的管理水平，增強市場競爭力，用自創品牌的方式迴歸商品本身價值的提升，是其中最健康的方式；其次是業務上的客觀需求，受國際經濟環境週期性變化的影響，此前一直擴充生產規模的國內代工廠，需要消化過剩產能，也需要找到新的出路。” 網易考拉全球工廠店負責人胡然告訴《國際金融報》記者。
胡然指出，創立自己的品牌，是很多工廠創始人一直期待和策劃的事，在工廠自身能力培養與產能規模化成型的時期，做自己的品牌是工廠繼續發展的必然選擇。
由於中國OEM廠商處在不同的發展階段，訴求並不一致。網易考拉全球工廠店要如何滿足不同需求？
對此，胡然稱，“第一階段是被市場接受（在考拉有銷量）；第二階段是有規模（在整個市場甚至出口有銷量）；第三階段是品牌價值體現（做出品牌溢價空間，有設計附加值）。在這一過程中，網易考拉願意引入各方面的資源幫助他們打造和固化自己的品牌印象，例如網易考拉積極引進意大利和韓國的設計學院資源，幫助一些鞋業工廠及箱包工廠去做更有設計感的品牌；網易考拉也願意和一些工廠在高品質原材料方面展開合作，幫助工廠建立品質優勢。”
楊春林對於目前工廠在網易考拉全球工廠店的銷量持認可態度，尤其是銷量每個月都保持了不錯的增幅。他在接受記者採訪時說：“現在依然是工廠與平臺的磨合期，因此生產的規模、生產的節奏等方面尤其需要注意互相的配合，然後配合平臺的營銷工作也很重要。”
不難看出，製造企業的轉型，實際上在培養自己的一種新型能力，中國OEM廠商正在構建自己的新型能力，即從大規模的生產到個體化定製的柔性生產、快速響應，全生命週期服務。
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