儘管面臨著宏觀經濟增長放緩、大宗商品價格下跌、本幣貶值等一系列問題，但來自金磚五國的頂尖公司海外擴張的步伐仍在繼續。尤其是 BCG 榜單列出的 100 家來自新興市場的、正在加速全球化的企業，本報告將它們稱為“全球挑戰者”。
在過去的 10 年中，全球挑戰者一直保持著韌性並持續獲得成功。這些企業的規模增長速度比成熟市場同類企業快 4 倍左右，創造的股東回報是其 5 倍以上，以下是這些企業的甄選標準：
企業年收入需達到至少 10 億美元，以確保它們擁有足夠的資源向國際舞臺邁進。
海外收入在總收入中佔比為 10% 或達到 5 億美元的企業。
對於礦業、石油和天然氣等以出口為導向的行業，本報告還要求企業的海外資產在總資產中佔比至少為 10% 或達到 5 億美元。
有個別企業是例外情況，這是因為本報告堅信它們將在未來兩年達到上述要求。本報告還採用了一系列與增長和業績有關的定量標準。
儘管成為全球挑戰者是一項重要成就，但對於很多企業來說，最終的目標卻是從名單上“榮譽晉升”，真正成為和成熟市場跨國企業相匹敵的對手。
在過去 10 年所選出的 193 個全球挑戰者當中（在之前的 6 份報告中有所描述），19 家企業（10%）成為了全球領導者，其中有 13 家來自金磚 5 國，這再次體現了 5 國市場和經濟發展得天獨厚的優勢。
從歷史的視角來看，這是一個讓人激動的數字。和今天的跨國公司的成長曆程相比，比如通用電氣和豐田公司，10 年只是彈指一瞬。考慮到新興市場的快速變化，報告預計在下個 10 年還會誕生數量相當或者更多的榮譽晉升者。
為了探討挑戰者和榮譽晉升者之間的差異，報告發現了 5 個“幕後”特徵。這 5 個要素綜合起來的優勢要大於簡單加總的結果。事實上，所有的 19 個榮譽晉升者都至少具備 5 項特徵中的 4 項。
願景和文化。在所有 19 家榮譽晉升者當中，他們的公司願景都容易描述並且付諸行動。América Móvil 希望成為全球增長最快的電信企業，而塔塔汽車公司的雄心是成為最受消費者、員工和股東讚賞的企業。德昌電機的目標是成為最有創新性和最值得信賴的汽車和動力系統供應商。很多往屆全球挑戰者也能夠清晰地表述出引人注目的願景，但是他們卻沒能建立相應的企業文化——即令企業團結一致並放大個人的努力和成就。
運營模式。全球領導者的運營模式是既致力於全球化，同時保持適應性。他們的運營模式並不是本土市場模式的修訂版。全球領導者建立全球化流程，尤其是在風險管理和其他核心業務領域，但他們願意遵循本土市場的規則並且做出調整。以 Hindalco 為例，該公司建立高利潤率和低利潤率產品配置組合來緩衝經濟起伏對公司的影響。
人才和組織。全球領導者的優勢往往體現在人才和組織方面，企業對優秀人才需求旺盛，特別是在新興市場中。全球領導者建立全球領導力和人才項目，讓頂尖人才在各地輪崗，併為明星員工創造本土市場之外的工作機會。他們在核心招聘市場建立僱主品牌。同時他們知道如何整合人才並且在收購其他公司時得以繼續保留他們關鍵的企業文化元素。他們還為生產線員工和中層管理者建立了高性價比的培訓項目。以塔塔諮詢服務公司為例，每年都有超過 5 萬名員工加入公司，公司已經掌握了將招聘、上崗和培訓規模化的方法。聯想集團和阿聯酋航空已經在各個層級建立了多樣化、全球化的員工團隊。
市場進入模式。全球領導者知曉如何在多個市場取得成功。他們通過明智地收購本土企業以及與其他本土企業建立合作，填補業務領域、產品組合和分銷網絡上的空白。如肉類加工企業 JBS 和關鍵地區的企業建立了戰略合作關係，創建了直銷團隊，並將生產工廠設立在成本較低的國家。
創新和革新。全球領導者持續進行創新，並且在必要時進行自我改造，以重新適應市場。
並不是所有的挑戰者都能完成這些任務。但如果以挑戰者的以往表現為參照，他們當中的大多數仍會生機勃勃地發展，很多企業還將成為全球領導者。根據過去 10 年報告對這些企業的跟蹤研究，全球挑戰者，尤其是來自金磚國家的企業，他們的增長速度更快、更強勁，遠超報告的預期。
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