前言：我所知道的周航，和哥哥一起創辦天創音響公司，30出頭就實現了財務自由，單純的很，去夜總會勸小姐從良的那種，40歲從加拿大回國做了易到，算是互聯網界的一股清流，本文素材來自創業家&i黑馬的王妍，括號中藍色部分是標哥我的點評。

1、沒有樂視，可能更好

易到的今天，總結來說誰也怨不得，今天的果都是昨天種下的因。

回想起二十多歲第一次創業，犯了很多錯誤。當時我聊以自慰，覺得太好了，在年輕的時候，付出這麼小的代價，學到了這麼多東西，以後就可以避免犯這些錯誤了。

後來，在不斷創業的過程中，我還是不斷在犯錯。我才發現，錯誤和失敗幾乎是無可避免的。

曾經我希望易到能做到隨時隨地都有車，不管你是在北京的CBD還是偏遠的喀什小鎮，不管是白天還是夜裡，颳風下雨還是天空晴朗。我希望用戶可以在易到的車上更好地享受後座的時光。你的人生可以難得有一段，屬於自己的時間。

但樂視最終還是像一個白衣騎士一樣衝到面前，以併購的方式投資了易到。

那個時候心情很複雜，一方面覺得公司終於被救了下來，另一方面，作為創始人，簽字交割那一刻，你也知道這個公司從此不是你的了，但你又還要繼續為它的前途和命運擔心，還要守護著它。這是一種非常複雜的心情。

如果當時沒有樂視的投資，易到有可能會更好。

（以上這一段純粹是文青式的感慨，可以忽略）

2、失敗的反思

當初的選擇一定有它的合理性，既然選擇了，就要擁抱它。只能說回望過去，有很多地方值得反思。

一個開創者為什麼不是領先者，到底為什麼會這樣？我無數次問自己。

一、各家都打價格戰的時候，我們的做法是絕不參戰，結果很慘痛。

我們過去有潔癖，鄙視抄襲，鄙視價格戰，強調原創，對手做我們就不做。而這個行業恰恰就是個高頻、大眾的行業，沒有什麼比價格撬動更高效的。現在我覺得，競爭也是一個相互學習的過程。

2014年，紅杉資本的周逵找到我，跟我談了3個小時，但我拒絕了紅杉的投資。後來這個行業融的錢越來越多，不斷加碼，我們沒跟上，錯失了機會。

另外，行業之所以會有價格戰，我覺得首先是因為，這是一個嶄新的商業模式，需要教育市場。第二，更關鍵的，這還是一場競爭，只有老大或老二才有可能生存下來。這是一個豪賭。

用互聯網做服務，要用戶越多越好，時長或頻次越高越好。我們可以為用戶創造新的、差異化的價值，但我們最好不好篩選掉差異化的用戶群。

也就是說，互聯網商業的戰略定位一定應該是全網用戶。

不要試圖在互聯網上把高端差異化的服務作為業務的起點，那會很艱辛很慢，而且沒有護城河。

（高頻、大眾的市場最適合互聯網，註定只有老大老二才能生存，在這個市場的拓荒期，必須儘快跑馬圈地，市場飽和期，才考慮游擊戰/側翼戰搞出一塊自留地。否則對手無差別競爭掀起滔天巨浪，你的自留地會被席捲一空，易到作為開創者而沒有成為領先者的原因也就在這裡。

在一個低頻、小眾市場裡，創業者無需爭第一第二，比較容易賺到錢，更適合小本創業，比如我朋友自己開公司賺錢的是：諮詢、app開發外包、基於Google的外貿、賣呼叫中心CRM、汽車抵押貸款，純互聯網的幾乎沒有，如果你發現某一行賺到錢的人比較多，你進去大概率也能賺到錢。搜索引擎基於競價，經常在你眼前晃悠的小廣告都是特別賺錢的行當。

“潔癖”這個詞一針見血，周航本身有點過於理想化了，書本上一切美好的詞以及創業者成功後所宣揚的，毒害了很多人。商場如戰場，充斥著爾虞我詐，實際行動中蘊含著很多隱性的知識，沒人會說的）

二、我們忽視了競爭，對競爭的血腥程度沒有足夠的預見。

對手做的任何行為我們幾乎從沒跟進過，補貼也不跟進，總覺得眼光應該放在客戶身上，而不是競爭對手。

我融錢其實一直都不困難，像公司C輪的時候，應該說有機會拿到非上市融資裡面最大的錢。但我們沒要。

為什麼？一方面考慮股權會稀釋很多，另外就是我們對競爭形勢估計（錯誤）。我們沒想到它如此地慘烈。

怎麼說呢，太有經驗了也不行，我們很固執，總覺得我們把握得最準，就應該提供一個高品質、差異化的服務，認為專車就是一種補充服務，不要在中國挑戰出租車政府管制的體系。

那些有更高流量和用戶能力的對手，到了一定時候，通常會採取破壞性的競爭策略，向上進攻那些高利潤的差異化市場，比如降價、補貼，直接把你的收入成本結構徹底破壞掉。

繼而你的市值、現金、再融資都會處於非常被動的狀態。最後不得不跟進，進入對方的節奏。

你說不會，我有差異化服務，忠實的會員體系，很強控制力的資源...... 我想說在互聯網的世界裡，這些都不如流量和價格戰有效。

（有的大佬號稱從不關注競爭對手，只關心自己的服務和用戶，困惑了吧？根本在於競爭對手的行為是否會惡化你的生存空間，比如融資、用戶心智、供應商支持、員工心態等等，華為任正非對港灣李一男的無情絞殺，只在於港灣讓華為內部的人蠢蠢欲動，意圖效仿港灣，私吞華為的資源去創業，李一男落敗，華為內有雄心的人希望破滅，老老實實待著不敢有二心，而華為也藉此熬過冬天迎來新生）

三、與其找新投資人，不如繼續找老的。

老投資人是最好的朋友，他們陪你走過了一段時間，更瞭解你，已經真正和你站在一起了。

與其尋找新的投資人，不如繼續用心取得老投資人的支持。一起走過這段艱難的被低估的歲月，一定會迎來雙方最大的共贏。

對投資人而言，最有吸引力的是創業者要誠實，不要說瞎話。越誠實越能贏得投資人的尊重。誠實在目前的商業環境中太稀缺了。

在我看來說到就要做到，如果實在因各種原因說了卻沒做到，那一定要表達出極大的歉意，而不是把失信當做理所當然，這是我所不能認同和接受的。

事情總是有變化，今天說的一定不是你最後做成的。所以報表、前景都不是早期投資人最關注的，與這些相比，誠信反而最重要。

（在商言商，投資人早期或許看重人品，但是越往後越注重市場地位，易到在價格戰風起雲湧時避戰不出，蜷縮在自留地裡，市場地位日趨下降，融資環境隨之變得越發惡劣，最終只能將希望寄託於樂視這個“白衣騎士”，很不幸，易到只是幫賈躍亭充實了一頁PPT；投資人因資金體量不同，有的偏好種子輪，有的偏好D輪，不是你喜歡老投資人，它就能陪你終老的）

四、沒有合夥人文化

在團隊方面，過去股權的比例比較少，溝通起來還是偏上下級的關係，沒有真正的平等。我覺得易到在很長一段時間裡，團隊沒有形成真正的合夥人文化。

一個人的公司是很危險的，如果你英明、決策效率高，別人都聽你的，你可以快速帶著公司一起往前走；但如果你錯了，可能半天都爬不出泥沼。

一個團隊需要相互激發、相互挑戰，哪怕爭執不下，也比一個人說了算好。

（易到周航一股獨大，且傳統制造業起家，配合理想主義，他是有獨裁者潛質的。當然，劉強東也多次力排眾議，比如轉型線上零售、巨資自建倉儲物流等等，奠定了京東的成功。作為創業者，無所謂民主、獨裁哪個好，關鍵在於建立平等溝通的文化，充分討論，決策權在你）