承德露露的前身是承德罐頭食品廠，成立於1950年。杏仁露的誕生據說和王震將軍還有關係。1974年，當時任國家農墾部部長的王震將軍到河北視察，看到河北把大批的杏仁向外調運，一問方知這些杏仁將出口日本。老將軍眉頭皺成一團：“我到日本訪問時，喝到一種用杏仁做的飲料，味道很美，日本官員說這是用中國的杏仁製成的飲料，我們河北為什麼不做開發工作，而光賣原料呢？”
在聽取了王震將軍的指示後，河北省委、省政府當即決定將這一重大任務交給了當時的承德罐頭食品廠。聽到河北省馬上動手做開發工作時，王震將軍又對承德罐頭食品廠廠長語重心長地說“應當加快杏仁的開發和生產，發展我們中華民族的飲料。”承德罐頭食品廠的這項研究任務，得到了國家有關部門、研究單位和院校的大力支持和幫助。經過艱苦努力，克服重重苦難，1975年6月，中國第一罐露露杏仁露誕生了，最初的金亭山牌杏仁露也變成了如今的露露牌杏仁露。
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地位尷尬的露露
可以說，露露杏仁露是當之無愧的中國植物蛋白飲料的開創者，但是如今這個開創者的江湖地位略顯尷尬。縱向比較，從2015年至2017年，營業收入分別是27億、25億、21億，每股收益分別是0.62元、0.46元、0.42元，淨利潤分別是4.63億、4.50億、4.14億，三年來業績及利潤呈連續下滑趨勢。橫向比較，同樣是植物蛋白飲料企業，海南椰樹椰汁銷售額40億，河北養元食品的六個核桃，2017年銷售額77億，淨利潤達到23億。
六個核桃的淨利潤都已經比承德露露的銷售額還高！昔日從沒正眼看過的小弟，如今成了植物蛋白飲料的王者，這讓承德露露情何以堪，如坐針氈也就順理成章。
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南北露露之爭
資料顯示承德露露於1997年上市，在上市前的1996年3月，為了開發南方市場，露露集團與香港飛達企業公司合資成立了汕頭露露,露露集團佔股51%,香港飛達企業公司佔股49%,而飛達也是露露罐體馬口鐵的供應商。露露集團創始人、董事長王寶林同時兼任新公司的董事長。由此拉開了長達22年的南北露露之爭的恩怨。
從1996年下半年開始,股市瘋漲。生逢牛市,1997年露露集團發起上市,成立河北承德露露股份有限公司(即承德露露),露露集團成為大股東,擁有64.9%的國有股,汕頭露露此時也被併入上市公司體系。雖然汕頭露露併入上市公司體系,但是僅僅在上市公司合併財務報表時出現,汕頭露露的控股股東依然是露露集團,而非承德露露,汕頭露露也在獨立運行。
那個時候,露露商標、專利的所有權屬於露露集團,承德露露和汕頭露露則獲得母公司授權使用。承德露露上市之後,露露的杏仁露分廠、罐頭食品廠、供熱廠、運輸隊等有形資產成為上市公司的資產,而商標、專利等無形資產則被露露集團牢牢掌握。此後,露露集團、承德露露、汕頭露露三家“露露”之間的糾紛,也一直圍繞著商標、專利這個核心問題醞釀。
對於上市公司承德露露來說,很長時間都存在一個尷尬問題,露露最為核心的資產——商標和專利權——並不在自己手中,而一直被母公司露露集團牢牢掌握,承德露露只有使用權。這個尷尬直到2006年才得到解決。當時,股權分置是阻礙中國股市的一大弊端,上市公司大部分的股票是無法流通的國有股和法人股,國企性質的母公司對上市公司具有絕對的控制權,這既不利於上市公司的發展,也不利於股市的發展。
2005年9月4日,證監會發布《上市公司股權分置改革管理辦法》。在這樣的背景下,承德市委、市政府開始主導國有資本從露露集團退出,露露集團從承德露露退出。2006年2月,承德露露啟動了股權分置改革,對國有股進行定向收購。當年6月份,改革完成。萬向三農有限公司出資3.19億元回購露露集團所持有的上市公司國有股,露露集團從上市公司裡退出,萬向躍居成為承德露露第一大股東。改革過程中,露露的商標、專利所有權問題開始解決。當年4月19日,露露集團與承德露露簽訂《商標權處置原則協議》,約定回購完成後,露露集團將“露露”商標所有權轉讓給承德露露,轉讓價在3億—4億元。但這個過程一直都不順利,直到4年之後,還存在糾紛。
據一位承德露露的老員工介紹,南北之間基本維持了穩定的格局,而這與當時承德露露的控制權有著很大的關係。雖然萬向在2006年成為其大股東,但是公司實質經營權依然由露露集團主持,王寶林也依然擔任承德露露董事長,同時還擔任汕頭露露的董事長。直到2010年,來自萬向系的管大源擔任董事長之後,承德露露才真正進入“萬向時代”,南北露露的交惡也是從那時開始。
直到今天，南北露露之間的訴訟與反訴任然在繼續，在植物蛋白飲料發展的黃金十年，露露陷於南北之爭以及股權變動的內耗之中，這或許嚴重製約了露露稱霸植物蛋白飲料市場，也為在和六個核桃的對戰中的落敗埋下了伏筆。
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對戰六個核桃
燕趙大地，不乏個性鮮明的飲料企業，旭日升開創了冰茶之先河，小洋人妙戀乃果奶先行者，露露是杏仁露的老大。相比之下，國有性質的河北養元公司面目黯淡，“管家婆婆”從衡水水電換到衡水老白乾，一直都沒什麼起色，由於體制的原因才沒破產。2005年，以姚奎章為首的經營團隊以309.49萬元實施管理層購買，河北養元摘掉紅帽子，正式進入新時代。姚奎章做夢也不會想到，當年三百多萬買的企業能做到主板上市並銷售額突破80億。
姚奎章深知養元當務之急在於企業經營不聚焦，市場營銷力量明顯分散：市場主流飲料品類都有進入，如碳酸類、果汁類、含乳類等，品種竟達15個之多，一番快刀斬亂麻之後，選定了核桃乳為突破重點。要撬動核桃飲品市場，姚奎章總覺得缺少一個“支點”。“養元”作為公司品牌，又是產品品牌，不具有行業特性，也不具備顯著的訴求。這個噱頭藏在什麼地方呢?
據傳言，在一次高級管理層喝酒閒聊的時候，突然說到“一個核桃、兩個核桃……”直到數到六個核桃。六字寓意六六大順，大吉大利，喜慶!“六個核桃核桃乳”被確定為品類名稱，也將成為突圍利器。2008年，養元還趕上了一波重大利好，作為包括核桃飲品在內的整個植物蛋白質飲料的隱形對手牛奶，爆出三聚氰胺醜聞。
牛奶早登上了人們每日的膳食目錄，成為日常必備，而如核桃乳等植物蛋白飲料的市場還停留在偶然性消費階段，市場規模也難以抗衡牛奶。如今牛奶行業的“集體淪陷”終於給了植物蛋白飲料佔領人們餐桌的絕佳良機。這個時間點對應著大寨的瓶頸期，卻正對應著六個核桃的上升期。2009年，藉著這股東風，養元六個核桃實現彎道超車，將增長滯緩的核桃露第一品牌大寨遠遠甩在了後面。
然而在大本營河北，露露集團才是當之無愧的行業霸主。當時批發部、小賣部只認銷售額已經達到了十幾億元的露露杏仁露，根本不理睬六個核桃。六個核桃的銷售隊伍大部分都是來自於衡水老白乾，這個長期奔走於一線的團隊發現了一個規律：露露主要在兩種情況下被購買：一是禮品，多在流通渠道賣。二是作為女士、兒童飲料，在飯店賣。
於是六個核桃並沒有先進攻流通渠道，而是藉助酒的銷售渠道進行鋪貨，集中在餐飲業做推廣。結果在飯店賣得非常好，河北的銷售就達到3億多元。正所謂“餐飲不火，流通不活”，在飯店嘗過六個核桃的消費者就又到批發部、超市裡邊去買，反向拉動了渠道商進貨。六個核桃的系列動作和不斷攀升的銷售量終於引起了露露的注意，於是露露調頭跟風推出了露露核桃露搶奪市場。首批上市的露露核桃露同樣選擇了三個省份——河北、河南和山東，同樣是養元六個核桃的根據地。
露露核桃露上市後，財大氣粗的露露集團立刻拿出撒手鐧——拉高渠道利潤、加大促銷力度。經銷商的利潤每件約為八九塊錢，短期內大大高於其他同類產品，由於利潤大，二批的銷售積極性明顯提高。 針對終端，露露更是大手筆地展開了“買4件送1件”的促銷活動，相當於降價20%。
正當露露核桃露首戰取得不錯成績的時候，詭異的事情發生了。露露核桃露第一批投放的部分市場出現了很長時間的斷貨。背後原因或許涉及到露露船大難掉頭，體制掣肘等。除了斷貨，在渠道稱霸已久的露露也存在一些“慢性病”，比如串貨嚴重，加上露露的市場專員當慣了老大，跑市場不那麼積極，惹得不少經銷商頗有怨言。
對手的短板明顯給了砸不起這麼多錢的六個核桃機會。六個核桃提出了“星級助銷”服務模式。說到底，就是扮演一個無微不至的“保姆”角色，輔助經銷商進行鋪貨、客戶維護、終端生動化建設等工作，加上高額的返點率，極大帶動了經銷商的積極性。
除了渠道，露露還有一個硬傷，品牌印象。在消費者心目中，露露就是杏仁露，養元六個核桃才是核桃露。同時，終端店的露露核桃露竟然用的是杏仁露的手提袋。消費者來買杏仁露時，店主只是出於賺錢考慮告訴他：露露核桃露也不錯，有手提袋，價格也差不多，於是消費者就提走了露露核桃露。這種魚目混珠的做法等於是露露用自己的核桃露打自己的杏仁露，勢必形成兩難選擇：一是繼續賣核桃露會損害自己杏仁露的銷量;二是核桃露賣得越多虧得越多，這麼大的渠道促銷力度，廠家利潤已經被壓得很，甚至有可能需要用杏仁露的利潤來補貼核桃露。
在和六個核桃的激戰中，露露沒有從品類戰略出發，深刻洞察露露等於杏仁露不等於核桃露的消費認知，沒有規劃新的品牌對戰六個核桃，沒有行之有效落到實處的渠道運作，倉促應戰以至於落敗於六個核桃。養元則繼續加深消費者對六個核桃核桃品類領導品牌的認知印象和渠道運作。就這樣，養元得以一年一小變、三年一大變，2010年終於躋身10億元俱樂部。其中來自河北、河南及山東三個省份的銷售佔整個營業收入佔了大部，可謂生生在露露眼皮子底下崛起。2017年，六個核桃僅淨利潤就高到23億，已經超過了承德露露21億的銷售額。
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露露再戰江湖
2017年10月25日，隨著72歲魯冠球的去世，一個時代畫上了句號。同年11月，其膝下唯一的兒子、46歲的魯偉鼎接任萬向集團公司（下稱萬向集團）董事長。或許是二代接班以後，承德露露引起了萬向系的重視，承德露露不再滿足於自身尷尬的市場地位，2018年1月15日，承德露露重新定位，並在北京舉行新品發佈會，要溫暖年輕人每一個“每一個奮鬥的早晨”並且提出“早餐好營養，就喝熱露露”的品牌口號，意圖切入早餐市場。
新品發佈會，露露首次提出“植物蛋白飲料開創者，始於1950年”的品牌背書，低調的露露似乎面對競爭愈加激烈的植物蛋白飲品市場，不可否認這句宣傳語確實是“低調的宣戰”。承德露露提出“早餐營養升級計劃”，針對年輕白領匆忙上班的日常提出“溫暖每一個奮鬥的早晨”的口號，將熱露露和早餐場景進行關聯，打造明確的飲用場景。
露露杏仁露熱飲仍舊沿襲了露露一罐的藍色包裝，但是藍色稍淡一些，每箱定價為120元。而產品包裝不再有代言人許晴，而是以純白色的露露飲品本身和一個放大的杏仁作為主元素。新品將在北京、西安、石家莊、鄭州、大連等五個城市白領聚集區率先上市。伴隨著新品上市，露露在全國多個城市大量投放電梯廣告，直擊白領受眾階層，這一次露露是認真的。“冬天喝熱露露，夏天喝冰露露”，十多年前露露的宣傳可謂開啟了冬日暖飲的時代，而今天，露露依然傲嬌地堅持“熱飲露露”的產品定位，不會讓消費者有陌生的感覺。
露露曾經的暢銷離不開餐飲渠道的佈局，而據媒體調查稱，餐飲渠道的失利是承德露露業績下滑的主要原因。作為曾經餐飲市場中的首選品牌，近幾年出現的新產品較多，導致露露杏仁露總體銷售情況不好。而2018年，達利推出“品質早餐工程”，讓早餐市場成為各大企業爭相爭奪的細分市場，露露趁機而上，借勢自身產品調性推出“早餐營養升級計劃”，準備在早餐市場分一杯羹。
理想很豐滿，現實呢？
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露露是不是迷路了？
拋開渠道運作的不足不談，且不說年輕人是不是露露要溫暖的對象，在對戰六個核桃的時候，已經暴露了承德露露在品牌戰略上的不足。其實當露露等於杏仁露的時候，就決定了用露露品牌將很難在核桃品類上有所作為！不僅如此，露露杏仁露不僅沒有在核桃品類上有所作為，在自家的杏仁露品類上也是節節敗退，為什麼？為什麼六個核桃作為後來者可以實現77億的銷售額，比兩個老牌植物蛋白飲料品牌海南椰樹椰汁和承德露露加起來的銷售額都高？
作為普通消費者，你想到杏仁露的時候，你能想到露露，但是進一步呢?同樣的問題也發生在椰樹椰汁上。但是你想到核桃乳的時候，你能想到六個核桃，同時你還能想到一句品牌口號“經常用腦，多喝六個核桃”。杏仁露以及椰樹椰汁的銷量徘徊不進的主要原因，我認為，是這兩家沒有將自身產品和消費者利益產生強關聯，這就必然導致自身產品和品牌處於可有可無可替代的尷尬境地！
梳理一下中國市場銷量超過70億以上的飲料品牌，王老吉涼茶，你想到的是“怕上火，就喝王老吉”；紅牛維生素飲料，你想到的是“困了累了喝紅牛”；娃哈哈營養快線，你想到的是“早上來一瓶，精神一上午”，六個核桃，你想到的是“經常用腦，多喝六個核桃”；這些突破百億的大單品，無一例外，用品牌口號將自身產品和消費者利益產生了強關聯！杏仁露呢，喝杏仁露有什麼好處呢，消費者為什麼要喝杏仁露呢？品牌方要給消費者一個強理由且最好是不可替代的理由！
再來看一下，承德露露新發布的品牌口號“早餐好營養，就喝熱露露”，這個品牌口號能落地並被消費者接受嗎？
早餐消費者會喝什麼?
杏仁露能排在牛奶豆漿前面嗎？
認知層面杏仁露的營養能蓋過牛奶嗎？
三片罐的杏仁露誰去熱呢？
消費者有時間去熱杏仁露嗎？
經銷商有運作早餐渠道的能力嗎？
如何在終端讓露露熱起來？
承德露露真的深刻洞察消費者的需求並圍繞消費需求結合自身產品特點來切入了嗎，目前來看“早餐好營養，就喝熱露露”顯然沒有！無法抓取自身產品特點和消費者利益建立強關聯，沒有深刻洞察消費需求和應用場景，決定了承德露露在消費者心目中模糊的品牌形象！
承德露露，是不是迷了路？！
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