2018年12月21-22日,由寧波市經信委、寧波市商務委、寧波市口岸打私辦、寧波市鄞州區人民政府主辦,B2B行業權威媒體託比網、鄞州區電子商務協會、阿里巴巴1688智慧市場承辦的第五屆中國產業互聯網大會(暨寧波產業發展論壇)在寧波香格里拉酒店隆重舉行,超過1000位B2B行業精英參與了本次主題為“下沉、耦合、協同”的行業盛會。
以下為美國供應鏈專家朱毅的演講實錄,託比網整理,以饗讀者!
如果現在谷歌上搜索B2B,你會發現列出來前一百位差不多都是中國企業!如今B2B這個詞國外用的很少,取而代之的名詞是平臺,一個正在改寫全球經濟的革命趨勢。這張照片是今年7月我參加麻省理工平臺戰略峰會時拍的。2016年全球市值最高的五家公司都是所謂的平臺公司(2014年是四家傳統企業、一家平臺企業)。在會上的一個論斷是“一家企業就應當在一個平臺裡做生意,如果沒有的話,你就應當建一個平臺!”。《平臺革命》一書的作者JefforyPark將此書送給我時所寫的一句話就是“期待你建立起一個平臺!”
多年在美國與歐洲參加如德國採購協會的峰會、電子採購專題大會,平臺戰略峰會、Ariba年度會議,以及對國外研究機構如Fraunhofer(全球三大研究院之一)與領先企業的訪問,我發現最近幾年中國企業非常罕見。因此我這裡先分享的觀察角度或結論可能比較特別一點,可能不一定對,僅供大家參考。然後用一個流程挖掘案例來更具體地說明解釋一下。
B2B與平臺之間的差異,可以列出非常多。在此著重談三點,第一:歐美企業通常從一個點突破,而不是面面俱到的端到端解決方案;第二:創新,但這裡的創新更多的不是替代一個已有的功能,即所謂的數字化平移。而是創立出一個全新的業務模式;第三:是智能化,使用高級分析技術與人工智能或機器學習技術。
關於第一點,國內常見的情形是“如果不說是做一個端到端的解決方案,我都不好意思”。然而,做端到端的全方位解決方案,在To B業務上至少有三個問題。
第一個問題就是一家企業都有一套自己的管理體系,這個體系包括其內部管理的業務邏輯與方法,作為外面的平臺很難了解與滿足其需求。因此要使其全部拋棄掉是幾乎可能的。例如,如何評估與選擇供應商,企業有一套自己的體系。儘管一個高質量的供應商信息庫,對企業是有幫助的,但只能是一個補充。
第二個問題很多公司不會將所有的信息分享出來,如專有的技術、產能的計劃安排,以及其它敏感的信息。
第三個問題就是資源與工作量的問題。
每一個點要做好,其實都不容易。無論是定單的交易或支付。事實上僅僅供應商數據就非常艱苦。無論是在美國、德國或新加坡,有一個最普通的問題是中國的供應商太難找了!為什麼難?數據不好用、不準確。
介紹幾個例子——
我自己參與過的一家瑞士巴塞爾公司,它有一個跨平臺的查詢技術,被Coupa看中而被收購了,儘管此企業也有P2P解決方案,但從成名到被收購均因為這個點。
Mulesoft將API作成平臺產品,使各應用系統各互相集成對接。在傳統的API上面再做一層,這樣只要能與之連接,就把各種應用系統之間的對話打通了,非常讓人歎為觀止。有IT的知道,各應用系統集成通常佔IT總投資的30%以上。做一件事,但是做一件非常重要的、創新的事。
Topcoder。千禧年一代有三分之一願意做自由職業人,有些高手是有錢與找不來。這一些人才如何利用?Topcoder這個平臺就提供一個這樣的尋源平臺,例如一個非常挑戰的DNA測序問題,放到平臺上二十四小時就有響應。原來以為這樣的問題最少也要一個月才能有答案,快得都讓人懷疑其不真實。
RiskMethods——在美國有關法律方面相關文件,每天大概有兩千萬頁,如果讓一家公司去跟蹤則是不可能的。RiskMethods這家公司把各方面信息集成整合在一塊,提供供應鏈風險的管理服務。其中也可以監測很多供應鏈上的中國企業。利用網絡集成一大批數字、有一個大數據的監控、用人工智能消除很多噪音、最後再推到雲端提供服務。在當前全球經濟特別不穩定的時候,企業的需求很大。
Ariba(這樣的行業巨頭)的供應鏈金融也只專注於流動資金動態優化這個點。什麼意思?當買賣雙方已經談好一個帳期(如三十天),但我作為買方或者供應商,不想等而想明天就得到貨款,雙方如何快速得出雙方認可的百分比點數?以往這需要費時的線下談判,但現在在網上可以很方便,因為對於現成合同的老客戶而言,快速形成雙方同意的點數是可能的。而由此產生的效益是交易額的百分之幾,而不是現在支付服務的千分之幾。現在不少美國公司,其考核的指標是有多少比例使用流動資金動態優化。領先的企業都可做到超過50%。儘管這個業務的邏輯非常簡單,但到目前為止我沒有看到國內任何一家企業在做,雖然很多企業聲稱其供應鏈金融是全套的端到端服務。
以上幾個例子有一個共同點也是我要所說的歐美平臺的第二個特點,即:不是做原有業務的替代(即所謂的上網平移),而是找出一個原來沒有的全新業務。
第三個歐美平臺的特點是特別關注智能分析,其發展非常快。在7月份峰會上Uber介紹其公司每一分鐘做五百萬次預測匹配。而亞馬遜平臺,每年也做五千次實驗。
接下來以流程挖掘為案例,來具體觀察一下。Celonis這家公司很有趣,將大家所知道的數據挖掘再往前走一大步,把業務流程與數據挖掘結合起來。Celonis是2011年由三位慕尼黑理工大學的三位碩士畢業生創立的,是德國快速成長的明量企業,過去四年時成長了5000%或50倍。德國DAX上市公司有30%成為其用戶。目前公司估值已經超過十億歐元,是事實上的獨角獸公司。希望我們國內的產業互聯網平臺,也能夠如Celonis一樣做一些大企業業務,如西門子、ABB等。當然中國的大企業可能要求不一樣,沒有足夠的註冊資金或其它名頭,門檻都進不去。國外即便是非常大型的跨國企業,也願意嘗試來自小微企業的新技術。
CELONIS以流程挖掘這個點重新創造出一個市場。讓最底層的系統日誌文件的數據挖掘出來,以可視化的方式、方便有效地展現出來,從而大幅提升洞察能力。
以最基礎的日誌文件相關的大數據應用早在150年前就有一個例子,航海日誌記錄每天的航行中的風向、溫度、洋流等細節,但如果不發生什麼問題、不出什麼事,這些資料過後就放在檔案館裡面了,沒準堆不下時就扔掉了。時任美國海軍氣象臺主任的Mathew卻將這些數據整理出一本航海手冊,提供每年各時間點風向、氣溫等可能形態。僅僅這麼一點但可能是繁雜的工作,就幫助第一個用戶在巴爾地摩到里約熱內盧的航行上比計劃提前一個月返回。
非常基礎的數據產生非常強大的力量。我們現在很多應用系統裡面,每天產生大量的數據,甚至跨越平臺的數據,這些數據怎麼能夠發揮作用呢?
這張圖是一個從請購到支付的場景,這個流程由幾個步驟構成,從請購、生成訂單、接收訂單、到結束訂單及支付等。這樣的場景在B2B業務裡常見,例如一家德國在華分支企業,通過線上做會務服務採購,將原來現下的方式簡單平移,其中就要求提供會務涉及的備選酒店等詳細的信息,然而,這些有關酒店數的詳細信息,原來線下並不成為問題的要求,在系統上就碰到問題,因為酒店等相關信息管理不需要這樣的方式來管理。這只是其中的一種變異,考慮到眾多產品類別、不同的供應商、不同的部門,流程的變化會是非常複雜的。因為To B業務的數字化轉型,理解業務流程的變化及各種變異對於管理與優化就非常重要。
分享一個ABB的例子,ABB集團由一百多家公司構成,每家公司都有自己的業務流程。在進行建立集中的共享平臺時利用流程挖掘去透徹瞭解流程的全景變化,以從中挑選最佳的方案。
再比如中國一個著名的汽車公司,其供應商的認證流程是14個步驟。後來發現其80%的供應商並不需要14個步驟,只需要5個步驟,因為它們是合作多年的老供應商。由此可以大幅度提高效率,以往的14個步驟可以縮減成5個步驟。同時還可能發現有些非常特別的供應商,可能需要30個步驟,這時可能需要安排專人來處理。因此,可以做到更好的資源調度。
流程挖掘的效益可以把流程管理的成本降低25%,將流程處理時間減少三分之一。最關鍵的是我們可以非常清楚地瞭解100%完整的真實形態。
流程挖掘本身也利用平臺的網絡效應,Celonis建立最佳實踐的共享機制。將一家公司行之有效的最佳實踐,能夠為另外的公司所選用。
面對複雜的業務流程,中方的邏輯和西方的邏輯有些不一樣。一些中方的觀點是因為流程太複雜,就放到線下來做。而西方的觀點是正是因為太複雜,所以就更需要數字化工具來幫助。Celonis就是開發流程挖掘來提供這樣的幫助!讓數據、讓技術幫助我們理解複雜流程。當然希望這個系統一定要好用,複雜的東西要用起來就不容易。今天西門子有五千個用戶使用這個流程挖掘,因為一線人員不再需要任何編碼,就可以透視其流程的運行狀況並分析與解決問題。最後小結如下:
流程挖掘是一個完全新的題目,在西方真正熱起來也沒有超過五年。以數字透視流程,讓你切片式地瞭解流程的運行全景。
能夠在非常短的時間取得成功,無論是一個簡單的平臺或是共享的公共平臺。
最後,就是如何做?常有朋友講一句話,中國的一些企業主可能並不想將事情搞得太透明,這樣可能讓一切論證變成費話。
西方的方法論則按系統化方法來做,讓數據說話,其方法論是從多個維度來評估其優劣勢、在此基礎上設計路線圖、進行投入產出分析。這是一個比較大的題目,原計劃的以採購4.0評測為例子的說明來不及做了,今天給大家分享到這裡,謝謝大家!
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