上世纪80年代，美国哈佛大学著名的日本问题研究专家沃格尔教授的专著《日本第一》甫一出版，即刻在美国引起巨大轰动。一时间关于日本崛起、美国衰落的恐慌迅速弥漫开来。然而幸运的是，美国还有清醒者，他们认为美国企业仍然优秀，并且正在积蓄力量，并坚信他们一定能够创造新的辉煌。其中的代表人物和代表著作之一就是托马斯·彼得斯和他的《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书。该书的内容，就源自美国自己企业案例的伟大实践。
该书于1982年出版后引起了不小的轰动，并且连续畅销多年。该书被称为开启了商业管理书籍的第一次革命，从既有理论的框架中出来，通过对43家卓越企业的案例研究分析，捕捉企业经营成功最基本的因素，真正将管理的科学性与艺术性密切地结合起来，任何人都可以从欣赏一个个的企业梦想中感受到激情，以及可以推而广之的经典管理法则。
其实，在当下全球化市场风云突变、互联网下各种创新风云激荡的背景下，有学者也清醒地认识到：反观中国，传统产业或者品牌企业的出路在哪里？——一定在那些优秀企业的实践里。中国有一大批优秀的企业，它们何以优秀是一个极具价值的研究课题！
如果说彼得斯的《追求卓越》成功完成了对美国公司伟大实践的总结，从而推动了美国公司集体性从优秀走向卓越，那么关于中国公司实践的这一研究命题呢？一座高峰是一群高山的隆起，当我们从专业媒体的视角走进企业时，也摒弃了既有理论框架的束缚，力图还原一个活生生的企业真实的本我，以《史记》笔法，寓褒贬于记事之中，旨在给借鉴学习的企业界、研究授业者一个原生的企业案例。
沃尔玛创始人萨姆·沃尔顿说的，公司越大，所考虑的事情就越是基本。
——走进南方黑芝麻糊集团，就让我们从基本开始。
1984—1994年，这一段历史对于南方黑芝麻而言意义非凡。正是这一段辉煌的成功历程成就了如今的南方黑芝麻集团。
解密南方黑芝麻的成功密码
1984年，注定是一个非凡的年份。
这一年不仅仅是邓小平第一次南方谈话发表之年，也是著名的“中国公司元年”。享誉世界的中国企业品牌万科、海尔、联想、TCL、娃哈哈以及曾经如日中天创造无数辉煌的健力宝，无不是诞生在这个散发着独特气味的年份。
成功密码一：瞄准市场空白，一触即发
这一年，韦清文、李汉荣、李汉朝三个创始人倾尽所有，3万元资本，13位洗脚上田的“泥腿子”，在广西容县城郊一个叫荔枝根的地方，在一座只有100多平方米的土坯房子里，办起了南方儿童食品厂，这就是南方黑芝麻集团的前身。
（从左边起李汉荣、韦清文、李汉金、李汉朝）
农民韦清文或许天生就具备企业家最重要的特质—洞察力。他曾先后开办了包装厂、电镀厂，但都很快关门。他为什么选择食品行业呢？韦清文曾在容县一家纸箱厂做过销售业务，主要负责将纸箱供应给柳州的一家食品厂。在这个过程中，他接触并了解到食品的工艺和设备。“他认为自己也可以做，于是，就倾尽积蓄，引进儿童米粉生产线，一猛子扎进了儿童食品行业。”集团品牌总监韦广贤说道。
当时，食品是市场上所有品类中销售量最大的一类，特别是儿童营养食品缺口最大。这得益于市场的变化，一是当时中国人口进入生育高峰期，婴幼儿数量增长较快；二是随着城乡经济改革的推进，人民群众经济收入和生活水平逐步提高，核心的一点则是大量独生子女开始呱呱落地，婴幼儿营养食品的消费需求越来越大，产品的层次也越来越高。他认为，儿童米粉市场前景不可限量，这是一种新的生活方式。韦清文就是这样的人，认准的事轻易不回头。他毫不犹豫地全身心投入到儿童营养食品领域，这期间困难重重，但他从未放弃。他向南宁食品研究所购买了产品的配方和工艺，去上海购买了设备……在经历屡次调试和升级后，南方儿童食品厂生产的第一个产品—赖氨酸淮莲健儿粉以一级品的身份推向了市场。
“刚开始做时，我们的儿童米粉产品在重量上比柳州某食品厂的多几克，在价格上少几分钱，这就从差异化中找到了市场存活空间。”韦广贤总结道。
成功密码二：不走寻常路
1984年8月27日，容县南方儿童食品厂正式挂牌成立，10月份，以“南方”为品牌名的儿童营养产品正式推向市场。这仅仅是万里长征的第一步，如何把产品销售出去，让广大消费者认识它、接受它才是当时韦清文面临的最大困境。
（南方儿童食品厂旧址）
“南方”牌只在韦清文这里有名，生产出来的产品没人买！对于当时的市场而言，这是一个从未听说过的企业生产的新产品。韦清文亲自带队，以容县北的梧州市为第一个市场突破口，逐步在玉林、湛江等地开辟销售渠道。“在国有食品企业门口‘摆地摊’、去柳州糖酒会蹭流量、大篷车从容县出发一路招摇过市到郑州参加食品会……”韦清文回味着当时自己的一系列营销手法。
成功密码三：差异化策略
从南方食品厂创立之初，韦清文就亲自抓营销，这也是它能够快速发展的原因之一。随着企业规模的快速扩大，销售区域的迅速扩展，南方当时及时调整销售模式，开始铺设自己的营销网，在全国成立了七个销售分公司，这在当时被业内戏称为“七大军区”。
每一个分公司负责所在区的销售工作，最值得称道的是，他们都实行了以下措施：
1.凡是南方的经销单位，只要产品销售有积压，当地分公司将主动协商另找客户或将积压产品调剂到其他营销区域，避免经销商损失。
2.凡是与南方儿童食品厂签订了供货合同的，如果厂家不能按合同规定供货，南方将给予经济赔偿。经销商如提前预付了货款而南方又不能如期交货，则预付款的利息由南方承担。
3.产品实行“三包”（包退、包赔、包换），彻底解除经销商的顾虑。
与此同时，南方食品厂不断升级产品和包装，与区域龙头和全国品牌亨氏等对标，谁都想不到，一个小小的乡村小企业，竟然能与中美合资品牌亨氏在市场上平分秋色，这从侧面展现出韦清文在销售上的天赋，以及对产品的精益求精，这是市场对南方食品品质的直接肯定。“正是竞争对手的强大加速了南方的快速成长，我们在极度的饥渴中拼命向它们学习。”韦清文说。
在韦清文、李汉荣、李汉朝三个创始人的带领下，南方人经过一年没日没夜的奋斗，到1985年底，他们生产的“南方”牌儿童食品终于跨过长江、黄河，进入了全国22个省市的市场。
成功密码四：将危机转化为胜机
“《中国食品报》今天刊登了一位读者来信，反映她的孩子吃了南方牌的健儿粉后，又吐又泻，只得送进医院。”这个消息犹如晴天霹雳，让一路高歌的南方儿童食品厂上空阴云密布，韦清文心急如焚，他马不停蹄地赶往事发地——北京。
几番折腾终于找到当事人，经过与孩子母亲的详细沟通，事情很快水落石出，这也让韦清文长舒一口气。原来消费者没有认真阅读米粉产品使用说明，将需要煮熟的米粉用开水冲调后就给孩子食用了。韦清文为了证明自己产品的品质没问题，专门将消费者未食用完的健儿粉送往当时的北京市食品检验所检验，结果是产品质量完全符合国家相关标准，用户深感歉意。
之后，经韦清文多方周旋，《中国食品报》刊发专稿，报道了韦清文赴京处理“用户投诉”这件事情的情况，澄清了事实，为南方儿童食品厂挽回了声誉。
一场涉及南方儿童食品厂幼小生命的危机，在韦清文的努力下解决了。这个事件看似轻描淡写，但对当时的南方儿童食品厂而言，处理不好就是致命一击。“负面信息一出，我们的厂房就被相关部门查封了，澄清的信息一登报，我们才恢复生产。”韦清文不但挽救了南方儿童食品厂，更是让“南方”品牌被更多人所知晓。
（1987年生产的赖氨酸淮莲健儿粉）
1988年新厂房开工建设，南方儿童食品厂在产品升级上不遗余力，在渠道搭建上更是不惜代价，特别是用时两年多攻下上海市场，成为南方儿童食品厂的巨大转折。
1988年，南方儿童食品厂已经有了100多号人，生产线增加了两条，但仍然满足不了市场需求。韦清文果断决定，建立新厂房。这一年，南方儿童食品厂生产的十几个产品都颇受消费者喜爱，从淮莲健儿粉到高蛋白育儿粉，再到豆奶健儿粉，韦清文十分重视产品的创新，也就是在这一年，韦清文开始思考产品转型。
成功密码五：果断转型
为什么要从儿童食品转向到黑芝麻糊？在韦清文看来，虽然南方的儿童食品已经在市场广受欢迎，也占据了一定的市场份额，但此时的儿童食品在全国如雨后春笋般遍地开花，产品同质化越来越严重，随着居民收入的增加，奶制品取代营养品已成大势所趋，所以转型已经迫在眉睫。
儿童食品的大获成功并未蒙蔽韦清文的双眼，而是让他更加清醒，他希望自己的产品能够拥有更大的消费群体，老幼皆宜，风味独特。“在一次跑市场与批发商的一次聊天中，对方提到现在市面上的黑芝麻糊比儿童食品好卖得多。”韦清文立即开始观察黑芝麻糊的市场状况，同时派人找来各种有关介绍黑芝麻的书籍，废寝忘食地研究起来，越研究越惊喜，他还专程赶到南宁，向中医学院的专家请教黑芝麻的药用价值。
如果将黑芝麻作为原料，研究生产出一种大众型、老幼皆宜的食品，既有营养又有保健作用，定能赢得更多的消费者和市场，这是当时韦清文满脑子盘算的事情。更为重要的是，当时市面上虽然有部分黑芝麻糊产品，但市场属于起步期，产品良莠不齐，前景应该非常广阔。
说干就干，韦清文毫不犹豫。此时，南方儿童食品厂生产的好几种婴幼儿营养食品已经在全国市场上小有名气了，他却不顾已有的成功和成熟的市场，开始主攻黑芝麻糊。
当时，韦清文所面临的外部压力是巨大的，他耐心向自己的团队解释，逐渐平息了争议。事实证明，正是这一次的产品战略转型，让小小的黑芝麻糊成就了南方人的财富梦想。
成功密码六：超前的品牌意识
1987年，在电视机还未在全国全面普及，国人对广告的观念还在“好东西不用做广告，不好卖的东西才会做广告”的时候，韦清文就已经开始在广西电视台投放广告了。现在回头看，韦清文真是有着超前的广告意识。
1988年，当散发着沁人心脾的芝麻浓香的黑芝麻糊新产品上市后，一时好评如潮，但市场却难以形成突破。
韦清文抓住了1990年第十一届北京亚运会举办的契机，黑芝麻糊成为亚运会指定产品，由亚运会这个全民关注的热点事件做背书，南方黑芝麻糊一下子声名鹊起。“亚运会的契机很重要，这是第一个小高潮。”韦广贤说，“市场需求明显增加，我们当时新增了一条生产线。”
（1990年生产的南方黑芝麻糊）
“南方黑芝麻糊为全国人民所熟知，主要是因为《渴望》贴片广告的播出。”韦广贤说道。
借助全国热播剧《渴望》，“一股浓香，一缕温暖”的南方黑芝麻品牌形象传遍了全中国，特别是黑芝麻糊广告中叫卖和吃黑芝麻糊的中年妇女及儿童形象更是深入人心，这个品牌形象一直沿用至今。
“我当时对广告的要求就一点，跳出‘自卖自夸’的思维做广告创意。‘叫卖篇’广告之所以引起如此大的反响，是因为在那个特定的年代，我们做了第一个情感诉求的广告，创造了第一。”韦清文回忆道。
“1991年，叫卖篇广告推出时，正值中国第一部长篇电视连续剧《渴望》在全国热播，韦清文察觉到这波热潮的影响力，立即决策把叫卖篇广告作为这部剧的贴片广告播出。”集团品牌总监韦广贤回忆道，“大概25万元的广告费用投入，却把南方品牌带给了全国人民。从中央电视台到各省级电视台差不多都播出了这部剧，我们的贴片广告也就被带了出来，一个贴片广告能带来如此大的影响力，这是我们未曾想到的。”这则情境交融、令人顿发思古幽情的广告，与南方儿童食品厂的黑芝麻糊一道，迅速传遍全国各地的城市乡村，走进千家万户，勾起了无数人的购买欲。
“北京亚运会是南方黑芝麻的营销新起点，而‘叫卖篇’广告则是我们品牌构建的起点。”糊类事业部总经理程富亮说，“在当时批发模式主导的卖方市场下，产品供不应求。”
就这样，伴随着“黑芝麻糊唉—”的叫卖声，长城内外，大江南北，刮起了一股黑芝麻糊的旋风。“芝麻开花节节高”，第二年南方黑芝麻糊的产量和销售就超过了儿童食品，从此，黑芝麻糊成为南方黑芝麻集团长达30年的拳头产品。
成功密码七：用品质驱逐劣质
多年来，南方黑芝麻对黑芝麻糊的产品质量和品质一直坚守，使其在消费市场建立了良好的产品口碑。这一阶段的竞争格局俨然类似春秋战国乱局，品牌一度达到上千个，其质量也参差不齐。在“劣币驱逐良币”的市场规律之下，一些企业依靠毫无底线的“黑心食品”、无休无止的“价格战”，却常常“乱拳打死老师傅”，在当时的食品行业这绝对是真实的写照。在这样一个“战略就是没有战略，规则就是没有规则”的时代，南方黑芝麻糊也未能幸免于难，它的成功让仿冒产品几乎在一夜之间就遍布全国乡村市场，这些“李鬼”不但搞乱了南方黑芝麻糊的市场秩序，而且严重败坏了南方黑芝麻集团的声誉，损坏了消费者的利益，这对南方黑芝麻集团而言是致命的。
面对劣质仿冒品的围剿，韦清文没有加入价格战，而是打出了一手好牌：改进工艺以及生产流程，进一步提升黑芝麻糊的产品品质，以高品质打击杂牌军和冒牌货。同时，通过司法途径及加强与销售终端店的联系，形成从法律和市场两个层面对假冒伪劣产品的围剿之势，直至它们缴械投降。
成功密码八：善于创新经营，抓住机遇，有节奏地开发市场
上海市场向来是食品企业重地，外地品牌想要扎根上海难如登天。1991年，韦清文向销售部发出了“打进上海”的动员令。
第一步，在上海周边城市如无锡、苏州等地建立销售机构，之后在上海郊县开拓销售网点，逐步向上海市区渗透，形成“农村包围城市”的战略包围圈。
第二步，“轰炸性”广告遍布上海各大型农贸市场，持续两个月的广告播放，听惯了南方黑芝麻糊的吆喝叫卖声的上海市民，开始有了购买欲望，到处打听哪里有黑芝麻糊卖，催着各商店进货，真可谓“挟消费者以令终端”。1992年10月，上海糖烟酒公司正式与南方黑芝麻集团签订了供销合同，南方黑芝麻糊成功进入上海。
第三步，为了永久占领上海市场，1993年初，韦清文以4.5万元拍下了可以在淮海路富丽华大酒店悬挂一个月条幅的广告权，一时轰动上海滩，引得媒体竞相报道，使南方牌黑芝麻糊在大上海家喻户晓，人尽皆知。
攻下一座城只需一个缺口。韦清文的这一创举不但一举让南方食品占领了上海市场，更是引领了户外广告的潮流，堪称全国第一，随后户外广告开始风起云涌，席卷全国。
南方黑芝麻糊给我们的启示是，在战略进攻时要将不对称优势演绎到尽可能高的高度。这一阶段，南方黑芝麻采用了“高举高打+渠道推进”的策略。
1993年，南方黑芝麻糊的国内市场占有率超过60%，这不仅为南方人带来了巨额财富，还使南方黑芝麻成为“糊类”的第一品牌。
1994年在中国企业史上同样是不平凡的一年，这一年不但被称为中国公司的转折年，更是掀起来新一轮社会精英的“下海”潮。这一年，诸多诞生于1984年的企业开始进入青春期，情绪躁动，渴望改变。
青春期的迷茫，糊类老大犯迷糊
对企业来说，最好的时候也是最危险的时候。前十年的成功，让南方黑芝麻成为中国家喻户晓的品牌。一时之间，韦清文诸多荣誉傍身。
1992年的韦清文显然被胜利冲昏了头脑，在南方黑芝麻糊风靡全中国时，他却拍板引进了八宝粥生产线，还一口气推出了5个八宝粥新产品，由于产品缺乏创新，模仿跟风，结局显而易见。
1994年初，韦清文又花费巨资从美国引进一条真空低温油炸果蔬生产线，但由于脱水油炸的水果和蔬菜不符合国人饮食文化，产品依然难以在市场上立足。
韦清文并不满足，他决定组建自己的企业集团，1994年黑五类食品集团正式挂牌成立。在随后的1995—1997年，韦清文更是开启了盲目扩张的步伐，投资饮料、收购县委招待所，投建包装厂和制罐厂……一发而不可收，直至1998年，韦清文才感觉这样走下去方向不对，有所收敛。
然而，野心极大的韦清文并没有停止自己试错的脚步，2004年，南方黑芝麻集团正式将“全国糊类食品第一”确定为战略发展目标。为了坐稳糊类老大的位置，南方黑芝麻集团曾进军豆粉等白色食品，但消费者并不买账。
此外，培育达6年之久的南方米粉业务更是亏损达6000万元……
1998—2004年，黑芝麻糊的销售额一直徘徊在2个亿左右，南方黑芝麻集团陷入了发展瓶颈期。糊类事业部总经理程富亮说：“一方面由于批发渠道有广度，但渠道纵深度不够；另一方面则是大卖场开始如火如荼地发展，但我们在这一块是空白。”
“后来，我们通过糊类产品的包装克数来形成产品差异，以做渠道区隔，才开始全面启动开拓大卖场渠道的工作，这个阶段糊类产品每年都保持了迅猛的增长。”
韦清文坦言，这一度让他变得保守起来。十年的蹉跎岁月，对于南方黑芝麻集团而言教训是惨痛的。由于在这个阶段，正是中国渠道变革的重要节点，大卖场在全国兴起，但南方黑芝麻集团未能及时跟进，致使主导产品黑芝麻糊市场表现低迷。正如集团品牌总监韦广贤所言，各种投资项目，实际上分散了集团的财务和团队精力，导致“主业受累”这样的严重后果。
盲目自信，过早多元化
南方黑芝麻的多元化发生在20多年前，当时的社会环境与现在截然不同。当时，所有行业的进入门槛都很低，几乎不存在多元化壁垒，市场多不成熟、产业集中度低。
在很多人看来，南方黑芝麻的多元化是失败的尝试。这显然是一种结果导向，在当时黑芝麻糊营销额一直徘徊在亿元门槛的时候，在企业规模不够大的时候，坚守一个行业不一定能够获得快速发展。
所以，韦清文推动的多元化只能算是一种试探，甚至算不上战略，目的不是多元，而是跳行，寻找更好的行业。
先不说南方黑芝麻集团的多元化方向，仅从当时其市场规模而言，只能算是一棵小树，这时候搞多元化，结果只能是一片杂草。
结果也正是如此。只有企业成长为一棵大树时，才有选择未来发展的权利，当然，此时必定会在内部产生分歧：是成为参天大树还是一片树林？
成为参天大树，必定面临较低的天花板，还面临木秀于林风必摧之的风险。比如，遭遇重大质量危机的三鹿轰然倒塌，而双汇则具备强大的抗击打能力。即使强如格力和格兰仕，也都开始多元化发展。
多元化战略之路对于当时的南方黑芝麻集团而言显得有些早了，步子迈得有点大了。只有当企业成长为一棵大树时，你才有资格进行战略上的多元化。
南方黑芝麻集团在青春迷茫期的徘徊不前，四处出击让企业元气大伤，内部争议不断，这也让向来果敢的韦清文有些畏首畏尾了。
“黑教父”的副作用发酵
“黑教父”韦清文的作用对于南方黑芝麻集团来讲是巨大的，但是在作用巨大的另一面就是破坏力巨大。
因为曾经的成功，“黑教父”韦清文促使了员工的盲目崇拜，甚至形成一言堂，说一不二。
曾有专家如此诠释：“当一个不再质疑‘教父’方向感的组织，有可能产生多么大的成功就会促生多么大的失败。”
特定的历史时期，必定产生影响力巨大的教父级人物，因为他们的成功受人敬仰，柳传志、任正非、张瑞敏，无不被外界称为教父级人物。
他们成就了企业的辉煌，也成就了自己的历史地位。这些人物几乎成了企业的另一种不可替代的符号，他们是企业发展壮大最重要的因素之一，甚至武断地说，没有他们就没有企业的今天。
对于这段长达近十年的迷茫探索期，韦清文说，“我需要承担很大的责任”。
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