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導讀
轉眼9月，又快到年底了！很多職業經理人面臨著棘手的問題：老闆沒有預算，不給加薪、也不讓晉升，如何激勵和保留下屬，成為他們頭疼的事！
員工不滿意薪酬，天天找老闆您加工資，又怎麼辦？員工關注的績效模式，才是老闆真正想要的模式！
員工最關心的是工資和獎金，而老闆最關注的是業績和效益，也就是我們常說的績效！老闆感覺加了薪酬，公司的業績並沒有提升，沒有利潤，拿什麼給員工加工資！這個時候，員工要求加工資，得到老闆的回覆是：“趕緊回去努力工作！“
對於加工資，老闆確實有他的難處！
現在競爭越來越激烈，而且用工成本不斷在增加，公司利潤率已經在下降，如果不斷增加工資成本，那很難維持下去！想要給員工加薪，必須把蛋糕做大！對外，業務需要不斷開拓；對內，需要加強控制，尤其是可控費用的使用。
面對這些問題，必須全面調動員工的積極性和創造力，讓員工與企業共進退，一起把企業做強做大。在此，有一些關鍵性的舉措：
1.強調企業文化的宣導和傳承
前面也有說，任正非宣導的是軍隊文化，艱苦奮鬥是核心，一直在將這種文化持續的灌輸給所有員工。尤其是在企業面臨困境的時候，企業文化起到的作用就更加明顯了。
2.持續優化薪酬分配機制
幹部收入結構上，一直堅持“逐步降低資本所得，即股權收入，提升勞動所得，即薪資獎金”的模式。在這種激勵模式的導向下，只有那些願意持續奮鬥的幹部才能持續獲取高收益，而對於安於現狀、不思進取的幹部，堅決予以淘汰，因此，在華為，可能會存在某個管理層怠惰的情況，但整個幹部隊伍卻永遠處於激活狀態，能夠做到持續奮鬥。
記得馬雲曾經說過：
那些沒有加工資的崗位是因為我看不到他們存在的價值。那麼加了工資的崗位是因為公司對他們提出了更高的要求。馬雲的看法很簡單，就是加工資更要加價值。如果價值不增長，只增加收入，結果就是企業的人力成本越來越高。而且，企業會逐漸失去給員工加薪的動力和能力。
所以馬雲的阿里巴巴實行的全員績效考核，用KSF薪酬模式跟KPI績效考核法，能者上，庸者下，甚至開除！
中小企業建議做高激勵性的KSF薪酬績效模式！
對於目前很多企業成本高、利潤低的現狀，KSF薪酬全績效模式能高度關注到老闆與員工的利益平衡，打破傳統薪酬的剛性痼疾，構建激勵性、增長性、全融合的薪酬績效模式。
KSF與傳統薪酬結構的區別，如圖示：
KSF與KPI的區別
1）傳統的KPI更多的是一種績效評價的工具；KSF關注價值分配，是實現員工薪酬與其所創造價值高度融合的一種高效的落地工具。具有更強的激勵性和驅動力。
2）從員工層面來說，KPI更像是一種管理約束工具；KSF是則賦予了員工經營者的理念思維，人人都是個人價值的經營者，解決了員工工作動力來源的問題和加薪訴求的滿足
總結：
- .KSF不同於傳統KPI式考核，他將員工的薪酬同價值進行全面的融合，讓員工不再為老闆打工，而是為自己而做。
- .KSF能快速使員工由管理者變為經營者，和老闆的思維、利益實現高度統一，從而快效的推動企業利潤增長。
- .KSF在員工收入增加、企業利潤增長之間找到平衡點：
1.）既要讓員工對個人收入有安全感，又能獲得不斷增加收入的機會。
2.）既要讓員工有不斷加薪的機會，又不致於增加企業的成本和負擔。
3.）既要讓員工接受，又讓老闆認可。
4.）既是一份加薪方案，又是一套改善計劃。
5.）沒有比KSF更強的系統。
KSF是國內目前唯一一個增加員工收入、又不增加企業成本的薪酬模式，解決企業考核的難題！幫助企業留人激勵人、快速搭建一套系統的激勵機制！
對於不同層級的員工，建議設計激勵性薪酬解決方案
（1）高層：KSF+年薪制+股權激勵。以KSF價值管理為導向，結合年薪制模式。以價值為指向，以結果為導向，以多次分配為方向，全面調動員工狀態，實現績效快速改善。
（2）中層：KSF+產值+超價值/剩餘價值再分配。主要以KSF價值管理為導向，結合產值量化。
（3）基層（一線崗位 ) ：產值+計件/提成+內包+KSF。
基層（二線崗位）：PPV+KSF。主要以個人產值量化為導向，結合價值管理。
KSF模式設計的步驟：
1）崗位分析-價值
2）魚骨圖-核心價值
3）BSC/SMART/IPO指標選定
4）指標定位-描述與公式
5）權重分佈-薪酬拆取
6）平衡點-利益趨同
7）激勵與測算-力度到位
8）整體的套算-數據說話
總結：
老闆不應該再給員工當保姆，什麼事情都親力親為，整天忙一些瑣碎的小事，而公司的戰略規劃、市場、客戶都不去關注，導致失去了發展良機，這樣公司只會越做越難，路越走越窄。老闆應該做好薪酬機制，把舞臺交給員工，讓他為自己的高收入而努力，讓員工為自己自發工作。
KSF薪酬全績效：將員工的薪酬和他的價值進行密切的融合，當他的收入增加和價值增加成同比時，企業工資費用率就不會增加。讓管理者轉變成為一個經營者，幫企業建立了完整的利潤管理機制，讓企業快速實現利潤增長。不變是為了今天，改變是為了未來。
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