接著上一篇講，上回說到，有四種手段可以輔助提高訂單額，而對比分析就是其中一種。
對比分析，如果深入研究，還是一種具有歷史悠久的、有著廣泛應用的分析方法。本文只拿來分析訂單而已，所以我們只從兩個角度去看，一是分析的維度，二是分析的標準。
所謂的分析維度，可以歸結為以下三類：
§ 時間維度：同比、環比等時間上的對比。
§ 空間維度：地區對比、團隊對比、商品／服務對比、不同方法對比等不同實際類別間的對比。
§ 設計維度：計劃與實際的對比、理論值與實際的對比、評價值與實際的對比等認為設計的對比值。
上篇中說道，我們可以只關心以下維度的對比：
1. 實際值與目標值的對比
2. 地區之間的對比
3. 商品／服務類型之間的對比
4. 不同時間的對比
5. 不同交易方式的對比（交易平臺、支付方式等）
分析的標準，一般可分為絕對數比較和相對數比較。
§ 絕對數比較，就是直接的數值比較，例如地區間訂單額、訂單量的對比。
§ 相對數比較，有聯繫的指標進行一定計算之後，所得值的比較，例如商品銷售額佔比的對比、不同地區的計劃完成率對比、客單價的對比等。
這些東西雖然很重要，但是在實際分析過程中，一般也沒必要過於理論化，根據實際的場景自然的選取就可以了，不要華而不實。下面就舉幾個實際的分析案例，以供參考。
分析目標：從不同角度出發，進行對比分析，實現數據的追蹤，來側面提高訂單額
分析角度：
1. 從地區維度出發，從多個角度對比地區之間的差異，通過數據來給相關的團隊以無形的壓力；提醒各團隊的異常情況並及時處理。
2. 從商品維度出發，對比不同商品的價值貢獻度，給到品牌負責人壓力，以及為調整商品策略提供參考。
分析方法：
1.從地區維度出發，從多個角度對比地區之間的差異，通過數據來給相關的團隊以無形的壓力；提醒各團隊的異常情況並及時處理。
上圖中，通過地圖對各地區的銷售情況進行直觀的展示，可以選擇不同的對比標準來展示。而右側兩個圖表與地圖形成聯動，分別展示該地區的目標完成情況、同比環比情況。
例如：通過上圖中可以看出，2月份之前實際銷售情況是優於計劃值，而在2月份之後有些疲軟，5月份的累積完成額已經落後於計劃額。需要進一步分析銷售情況不佳的原因。這時選擇計劃完成率對比指標，如果所有地區的完成率都偏低，那或許是大環境的問題，如果是大部分僅少部分地區的完成率偏低，那或許更多的是地區團隊的問題。
通過這樣的佈局，可以對地區的銷售情況進行較全面的展示，不能通過單一標準的好壞來展示團隊的業績。
2.從商品維度出發，對比不同商品的價值貢獻度，給到品牌負責人壓力，以及為調整商品策略提供參考。
上圖中，核心為左上角的商品利潤分佈圖，通過該圖對各商品的價值進行體現，這種圖表適合商品數量較多的情況，可以很直觀的顯示出各商品的份量。
右側兩個折線圖可與該氣泡圖實現聯動，我們分別介紹一下：
權重曲線圖：顯示商品的權重分佈情況，權重值＝銷售額／周權重係數，周權重係數在上一篇已經介紹過，是根據一週中每天的銷售情況，對每天進行權重比例分配，例如週一到週日分佈為：1.1，1，1.3，1.2，1.5，1.6，1.4。這樣計算後得到的值應該是一個較為平緩的曲線，但是我們從圖中看出，6月18日的銷售額明顯高於正常值，我們可以推斷這一天是活動日，通過下面的圖中我們可以發現6月18日的單價較低，也可以側面證明該商品在6月18日屬於活動促銷期間。
同時，在6月17日的銷售情況比正常值要低，很可能是因為第二天活動造成的。而月初偏低、月末偏高，則有可能是營運團隊在月初有一定的懈怠，月末有追趕業績的情況。
當然，上面的結論都是根據數據推測出的，若要對結論進行驗證，還需其它方法，比如進行ab測試等。
單價分佈，顯示該商品的單價分佈情況，通過監控商品的單價分佈，可以看出商品銷售的健康程度。
銷售佔比排名，可以對不同品牌的負責人進行考核，形成壓力，來側面提高品牌負責人的銷售力度。
上圖中的圖表可以根據實際情況進行切換，例如商品利潤分佈，可以切換成下面的氣泡圖，從多個角度來展示商品的價值。
當然，上面的兩個圖表都是針對一些情況所舉的例子，在具體的場景中還須調整，才能適配特有的業務場景。
相信對比分析在各公司中的應用已經非常廣泛了，不僅僅是要對比、要分析，更要實現追蹤，將分析結果落地（將分析結果聯繫到對應的責任人，找出異常活著失利原因，並根據原因制定解決方案），才能夠讓數據產生價值、讓分析產生價值。歡迎交流！
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