從喔喔奶糖、三株口服液、文曲星，到金山毒霸、雅虎，再到暴風影音、暴風魔鏡、暴風TV，馮鑫經歷過的產品不算少數，但他始終忘不了一開始的那個“電影執念”，並在今年決定自己親手來解決這個需求。
作者 | 劉亞瀾
1999年租房時候的場景對於馮鑫來說仍是記憶猶新：一堵白色的牆，一臺本來是商用的投影儀。他從不用電腦看電影，因為他喜歡那種儀式感。認真地琢磨著選片，選罷開始佈置環境，晚上最好，燈必須關掉，若是白天，則要把窗簾拉嚴實。一束光打在對面，畫面足夠大，沒有打擾的一個半小時。
當時他下定決心要去聯想工作，但因為沒有北京戶口被拒之門外，後來曲線進入到聯想投資的公司金山。之後的財富故事便被大家熟知，2005年創業，2015年暴風成功上市並引領了一股互聯網公司拆掉VIE回A股的浪潮。
從喔喔奶糖、三株口服液、文曲星，到金山毒霸、雅虎，再到暴風影音、暴風魔鏡、暴風TV，馮鑫經歷過的產品不算少數，但他始終忘不了一開始的那個“電影執念”，並在今年決定自己親手來解決這個需求。
就在本月初，馮鑫在北京工業大學以“時間的價值”為題第一次把為了看電影而造的產品“小魔投”介紹給公眾。雖然小魔投團隊尚未單獨成立公司，暴風集團公司級的戰略仍然是“All for TV”（全力以赴做電視），但對於馮鑫來說，做這款用來看電影的家用投影顯然也是一件重要的事。
“年輕的時候我們可能沒機會做自己想做的事情，只能幹一行愛一行，這次我就是純樸地想去做一件事。”
一個關於電影的“執念”
馮鑫第一次想把在家看電影這個需求做成產品是在2007年。
“當時紐曼、愛國者都在做MP4、MP3。和紐曼的人聊天，看了一系列產品。他們問我最喜歡哪個，我說投影，但是是能做到家用的投影。”
馮鑫告訴《三聲》（微信公眾號ID：tosansheng)，身邊的朋友在家都用商用投影看電影，那個時代投影只是公用的。他萌生了做家用投影的想法。但幾年過去了，他理想中的那種投影並沒有人做出來。
那時候，家用投影確實是一片待墾之地。在2012年，國內家用投影機市場總銷量剛剛突破7萬臺，在全球家用機市場佔據50%份額的愛普生，在中國市場只佔了不到30%。而最近的數據是，家用場景的投影產品市場規模增速高達600%以上，曾經邊緣化的微型投影機市場也逐漸成長起來，市場整體銷售數量達50萬臺以上。投影市場的全部銷量則在200萬臺左右。如果在2012、2013年切入，市場空間必然優於現在。
2013年，暴風處於轉型期，馮鑫意識到不能在PC陣地戀戰，他必須去找新的戰場。年底，極米科技的鐘波帶著投影，找到了暴風時任COO崔天龍。崔天龍一看，便告訴馮鑫：“老大，你說的那個東西好像有了。”
身邊的人都知道馮鑫惦記著這個產品，馮鑫看了之後覺得感覺是對的。可惜的是因為戰略的不統一，兩者未能成為合作伙伴。
馮鑫對無屏電視的概念不太感冒，但這也是當時投影產品普遍面臨的問題——一個市場陌生的產品，通常需要藉助一個人們熟悉的產品來賣。
“電視賣100臺，我賣1臺，這種思維不對。”馮鑫認為電視是個傢俱，投影則是另外一個需求，電影的需求，投影不應該滿足電視的需求。
關於投影與電視孰優孰劣的爭論其實至今沒有結論。投影的尺寸優勢，電視的清晰度優勢，但二者技術原理相差很大，很難互補，也很難相互取代。
由於與極米的合作未成，加上馮鑫下決心做VR，2014年，投影的事情仍舊是一個念想。只是馮鑫悄悄地把這個任務交給了暴風的團隊，要求是流明要達到可接受的程度，晚上看電影要清晰，能放大到100寸，機器最大不能超過充電寶的大小。
但是，到了2015年7月，團隊交作業時，馮鑫很失望。“你拿到以後，根本不想要它，不想拿著它，醜，所有的細節都是不對的。只是機械地把要求達到了，但根本不是一個消費品。”
馮鑫想讓暴風TV的劉耀平去做，然而做電視的人通常看不上投影，投影是硬件門類中很小的品類。手機第一，電視第二，其他的技術含量都沒那麼高。幾番長談之後，TV團隊終於在2017年11月，做出了第一版“小魔投”投影。
這款投影讓馮鑫愛不釋手，當天便用樣機看了一部韓國電影《未來新世界》。後來馮鑫連續用“小魔投”雛形看了三天電影，最終把技術團隊叫來開會，並在2018年春節前的季度戰略會時，宣佈一定要做這個產品。
不是玩票也絕不燒錢
在馮鑫做出決定之前，確實有不少反對的聲音，包括公司裡VP（副總裁）級別的高管：“它確實不是公司戰略。但你作為董事長和CEO專心做這件事，是不是屬於玩票的行為？”
馮鑫試圖打消同事們對於“小魔投”玩票的懷疑。“第一，他們覺得我這個身份，不應該親自做個產品。第二，他們會問，這個小產品成了又會怎樣？其實所有人對新事物都是排斥的。”
他用iPod來比喻。當年喬布斯回蘋果之後，第一步是整合產品線，把不必要的都砍掉。然後他也是親自帶頭做iPod。“iPod是公司戰略嗎？說不清楚。但因為他熱愛音樂，他覺得所有當時做的音樂的方向都是錯的。”
為了進一步打消顧慮，馮鑫明確了絕不燒錢的原則。“其實燒不了什麼錢，因為你沒有瘋狂的買用戶，這個產品我們原則是一分錢不賠。至於做到什麼量級我們心裡有數字，但是這個數字我們並不拿出來比。”
在今年2月份之後，馮鑫開始以產品經理身份先帶著一個人做，後來變成兩個人，三個人。現在北京有二三十人，深圳有十幾個人。“現在白天忙完暴風的工作之後，晚上就討論投影的細節，每個禮拜最少兩三次，討論到兩三點。週末也貢獻給小魔投。”
這似乎有些矛盾。不是公司戰略級產品，但卻在馮鑫心中無比重要。“我沒有認為這是一個邊緣突破把公司翻天覆地地上一個大臺階，雖然有這個可能，也許就是蘋果的iPod。上市以後，不做產品反而是我的迷失，不在一線，離市場遠了。”
成為產品經理的馮鑫格外推崇張小龍的“優秀產品經理需要快速變身傻瓜用戶”的思路。喬布斯可以秒變，馬化騰可以1分鐘實現，馮鑫自己則需要醞釀5-10分鐘。他希望追求更高的境界——不用變身用戶，產品經理本身就是用戶。
產品層面，雖然採訪中馮鑫不願透露更多的細節，但大體可以發現，這是一款手掌大小、功能較為簡單的便攜式投影。馮鑫將其產品理念歸納為三個原則：第一，為人民服務不如為自己服務，這款產品解決了他自己的需求。第二，給得少、給得好，功能很簡單。第三，以用戶為出發點，敢於反常規，產品中有很多反常規的設計。
內容層面，目前暴風的內容核心來源仍是愛奇藝。但馮鑫透露，“小魔投”的內容不是簡單電影資源的堆砌，而會是類似今日頭條、網易雲音樂那樣的能幫助用戶找到好東西的機制。
“一位斯坦福畢業的同學曾在回國後做了一個產品叫「今晚看啥」，最後被百度收購了。這個產品和《看電影》雜誌上一個邏輯。他們都擁有極致片單，你只要想看A，後面推薦的BCD你也一定想看。當時「今晚看啥」的方法很簡單，進到這個網站之後，它列出10個、20個、50個耳熟能詳的電影，問你最喜歡的和最不喜歡的。你回答完了之後它就大概知道你想看什麼電影了。你不知道怎麼回答，但它會不斷地指導你。”
“小魔投”的內容邏輯與此相似，只是會更簡單。而對於如何在互聯網下半場去爭搶用戶時間的問題，馮鑫的答案是：“我壓根兒沒有搶用戶時間。抖音是搶時間，讓你上癮，讓你欲罷不能，但我這個產品走的是另一條路，讓你的時間變得尊貴起來，而不是讓你的時間可以迅速消耗掉。”
真的與戰略無關嗎？
採訪中，馮鑫說到過數次“小魔投”並不是公司戰略。但雖然馮鑫嘴上不說，實際上這款“小魔投”與暴風現有體系內的多款產品都有聯動的可能性。
暴風上市以來，經歷了從“DT大娛樂”到“N421”再到“AI+”幾個階段，而最近更是明確了“All for TV”（全身心投入到電視業務）的公司級戰略。可以看到暴風的注意力一直在聚攏的過程中，從DT大中心核心平臺的無數分支，到N421的四個平臺PC、手機、VR、TV，再到VR和TV兩個重點，後來由於VR行業式微，TV趕上了語音交互、家庭互聯網、IoT（物聯網）的好時機，才有了當前“All for TV”的策略。
去年11月，暴風TV發佈無屏電視。目前市面上75吋的液晶電視售價動輒過萬，120吋液晶電視的售價更高達40萬。為了滿足用戶對巨幕影音體驗的訴求，同時解決大屏相對應的高昂購買成本等問題，電視做投影的邏輯非常順暢。當時馮鑫便表態：“100英寸以上的電視市場，未來都將是投影的天下。”
同時，互聯網電視經歷了告訴的增長期，進入到“高原”平緩階段。要想繼續開拓市場，投影會是一塊天地。根據奧維雲網的數據，在2018到2020年，家用智能投影將會以每年55%的速度快速發展，增速遠超傳統電視。家用智能投影是目前家用大屏領域成長速度最快的細分市場。
只是這個細分市場上除了暴風，還有極米、堅果、微鯨、宏碁等國內品牌，以及愛普生、索尼、松下、明基等國際品牌。硬件產品的競爭無非性價比、銷售渠道的競爭，要想做出新突破，必須走一條不一樣的路。
小魔投，或許就是那個承載著可能性的“ 變量產品”。
以下為《三聲》（微信公眾號ID：tosansheng)整理後的部分採訪實錄：
談戰略
三聲：小魔投在整個暴風戰略體系中是什麼角色？
馮鑫：它和公司戰略可能沒有那麼直接，公司戰略並沒有因為我們要發這個小魔投而去做更改，公司戰略仍然是暴風電視。但是確確實實我親自去做這個產品經理，甚至出鏡代言，我和小魔投的關係很重。
三聲：小魔投的載體是單獨成立一家公司嗎？
馮鑫：有可能，現在沒有。一開始我們並沒有想結構問題，這個產品其實一波三折，想做它很久了。
三聲：你決定做產品之前有和別人聊起過這件事嗎？其他人怎麼看？
馮鑫：有啊，同事有聊。其實所有人對新事物都是排斥的，VP級，有運營啊什麼的，都是反對的。
三聲：他們反對的理由是什麼？
馮鑫：第一，覺得你這個身份不應該親自做個產品。第二，這個小產品的應用會怎麼樣？就像我講的，我不能說小魔投是公司戰略，它真的不是公司戰略。
三聲：聽上去像是玩票。
馮鑫：它確實不是公司戰略。我做的非常認真，不是按照玩票的心態做的，但你問這個問題，我們從戰略角度講，它不是公司戰略，你作為董事長和CEO專心做這件事，是不是屬於玩票的行為？
三聲：畢竟暴風是一個上市公司，您時間怎麼去分配？
馮鑫：累瘋了。二月份我基本的思想輪廓有了，然後就開始真正的投入。我就開始先帶著一個人幹，後來帶著兩個人幹，帶著三個人幹，現在幹這件事北京就有二三十人，深圳也有十幾人，最後越幹越多，越幹佔的時間越多。
我覺得佔我一半的物理時間肯定是有的，不知不覺就越幹越多了。我忙完最後一個工作之後，就開始找人討論一個細節，每個禮拜討論到兩三點至少兩三次，最少兩三次。這樣的時間越來越多，你要再想，我覺得就不是五六成了，而是八成了，你說這是玩票嗎？
三聲：這件事我聽來有點矛盾。首先這個事不是公司戰略級的產品，但在您心中又是這樣一個重要的位置？
馮鑫：是矛盾的。其實我也不知道，其實有時候一個邊緣突破會出現意想不到的變化，我也有這個信心，但我沒有認為這是我的目標，我用邊緣突破把整個公司翻天覆地的上一個大臺階，我並沒有設定這樣一個目標給我和小魔投。雖然我覺得有這個可能，而且我還認為可能性很大，也許就是蘋果的ipod。
我基本上覺得這個事一定是對的，事是一定對的，對社會一定是對的，對我個人更是對的，我真是被這件事纏的這麼深，最早的原因是我個人覺得是對的，解決我個人的問題。解決個人的問題不僅僅是需求的問題，解決了工作的問題。
上市以前我還在做產品，因為上市以前魔鏡之前的產品都是我做的，的確上市以後我認為不做產品反而是我的迷失。你不在一線，也許你有別的能力，但我最強的能力一定是做產品，我個人最強的能力，也許別人做產品比我好，但個人最強的能力是把一個產品打磨好。我上市從2015年3月到今天這個產品之前，我都沒有再做過任何的，每次發佈會我都上去是前臺，講前沿了。我心裡真的挺難受的。因為我覺得產品是生命，我覺得產品是一個人在社會上最重要的一種表現。
三聲：但您有沒有想過您的身份不光是產品經理，還需要對投資者負責，他們肯定希望看到一個最終的目標，一個數字。
馮鑫：我覺得沒必要給大家畫餅。我們就去做好，然後呈現出來就好了。我這個思想越來越重，就是做一件對的事情，不問結果。曾經看了傑克韋爾奇的《贏》，那本書從頭到尾講了一件事情，打勝仗就好了。管理是為業務服務的，業務就是要去取得成績，就是贏。好的產品，真的打動人心。
三聲：您準備了多少錢做這個事？
馮鑫：這個產品我定了一個原則——絕對不會燒錢賣。其實也燒不了什麼錢。沒有瘋狂買用戶。這個產品我們的原則是一分錢不賠。
三聲：做多大量級？
馮鑫：什麼量級我們心裡有數字，但是這個數字我們並不比較。
談產品
三聲：怎麼想到要做這樣一款產品？
馮鑫：1999年我租房子住的時候就看電影，我從來不用電腦看電影，雖然有暴風影音，我當功能用，但不會拿它來看電影。但那時候我並沒有往這兒想過。我第一次想它能不能做成某個東西的時候，應該是2006年、2007年。
當時紐曼、愛國者做MP4、MP3做的特別多，當時我金山的一位同事去紐曼管他整個營銷。他就請我過去和他老闆聊天。老闆是北郵的，當時很老了，年齡很大了。當時他就給我看東西，看他的新的Book，問我最喜歡哪個？我說那個投影，能做到家用。他說沒有家用，都是商用。我們家都用的投影來看電影，大夥兒都這樣，其實很奇怪，它不是給家用做的。但本質我們的需求是用投影看電影，但沒有人給老百姓做一個看電影的東西，在那個時代投影只是用來公用。
我說為什麼不做一個家用的投影，做一個輕鬆點的家用投影。當時他跟我說，大半年或一年後可能會有這樣的出現，我說你出現就給我打電話。但後來一年兩年都沒有。
後來是2013年年底，2013年對我挺重要的，當時我想到暴風轉型，當時我覺得PC、手機不能戀戰了，我必須去找新的戰場。也許在手機上做個什麼，但不能戀戰我原來那塊陣地了。
2013年年底鍾波帶著他的投影，他還沒做出來，做了一個樣機，到我們辦公室，先找的是天龍，因為我身邊幾個人都知道我要做，都知道我惦記這個產品。天龍看到以後說老大，你說的那個好像有了，就拿過來。我說可以了，就要那個亮度感，雖然我們以前不知道具體是多少流明，但感覺是對的，我說就要這個東西，就開始跟鍾波聊。
我們聊下來三四個月，從年底聊到春節結束，結構也談的比較亂，戰略首先不統一，因為當時他想叫無屏電視。
三聲：對，我是2014年下半年第一次看到極米的產品，打的“無屏電視”的概念。
馮鑫：他就是2014年開始銷售的。打無屏電視就會面臨挑戰。電視首先就是白天看的比較多，激光電視也面臨這個挑戰，其實白天能看，但你會有一個痛苦，電視和投影兩個看起來效果差得很明顯。電視白天和晚上沒有本質區別。
但無屏電視，我今天回頭看，他的戰略不見得錯誤。他當時面臨心理的挑戰是什麼？在那之前沒有人把投影應用，必須要靠一個大夥兒熟悉的產品來賣。他就說我是無屏電視，我賣的是另外一種電視。電視賣100臺，我能賣1臺，就是這種思維。事實上現在投影儀的銷量也是百萬級的東西，電視五千萬級，也就是1%是50萬，事實上也是這麼一個邏輯。
但這個邏輯今天看來是因為叫無屏電視而成功的嗎？我不確認。至少它一定有錯的地方，錯的地方是無屏電視這種類別不會出現的。第二個原因，它和電視無法取代。電視擺在家裡越做越薄，越做越好，其實不佔地方，就像個傢俱。而投影這個東西在沒有激光之前，近焦之前，那個東西對這個空間是有要求的。
所以，我認為它是另外一個需求，不應該滿足電視的需求，應該滿足另外一個需求，我的需求就是看電影。這個需求點我和鍾波想的不一樣，所以我就希望它越做越小。
所以當時我和他沒有談上來，我自己又接觸了VR了，那是2014年的時候，我就下決心做VR了。
我就沒有做這個事，但是我還是把它留給暴風的同事，讓他們幫我做。給了一個要求，流明和他們一樣，流明是能接受的，不能和白天比，要放到差不多100寸這麼大，要做到手機這麼大以內，最大不超過充電寶。
三聲：做出來了嗎？
馮鑫：2015年我們上市，並且發佈了暴風電視。在發佈會當天，他們說，老大我給你拿來看。流明是夠了，也能投到100寸，但我當時說你們別做了，我覺得你們可能不是做這個產品的人。
三聲：哪些地方沒達到你的要求？
馮鑫：就是你拿到之後，根本不想要它。醜，所有的細節都是不對的，它絕對沒有辦法讓我想放在自己的口袋裡或者包裡，根本不會有興趣，只是很機械地把這個標準到了，但它壓根不是一個消費品。
2015年年底我們電視做第一代產品的時候，11月12日，我那會兒很激動，確實做的太好了，第一代電視做的那麼好。我把它放在辦公室，我當時特別激動，決定讓他們做了。我說你們這麼多產品，你們肯定能給我做好這個投影儀，我就2015年年底讓老劉（劉耀平）做，但是事實上老劉看不起投影儀的，做電視的人都看不起投影儀，他覺得投影儀沒有太大技術含量，然後在硬件裡面算是很小的硬件，硬件裡面手機是No.1，電視機是第二，除了格力把空調做的比較複雜，其他都沒有什麼技術含量的。到2016年年底，我記得我在深圳和他聊了好久，他才同意做投影儀。
三聲：這個團隊是從他那邊拉出來的？
馮鑫：對，2017年雙十一的時候，他們把小魔投給了我，說，老大，你留著吧，我們決定不做了。因為他們經過市場調研，說投影儀賣最好的是這種三、四千塊錢的，然後無屏電視也是一個種類，已經在淘寶京東被搜索很多了，最高標準的是極米、堅果打出來的這個級別。所以，他們決定也做這種無屏電視，三、四千元的東西。但因為緣起是要做小魔投，他們確實打了個樣機出來，那個都粘合住了，說給你個念想，你留著做個紀念。
太壞了。我拿著樣機，當天晚上看了一部韓國電影《未來新世界》。連續兩三天，我下班回家都很晚的，我連續看了三天，我根本就忍不了，我就把團隊叫來在屋裡開會，問成本，就開始聊。
公佈出來是最後一次季度戰略會的時候，春節前吧，那時候公佈我要做這個產品了。
三聲：作為產品經理有想過這個需求是偽需求嗎？是你自己的需求而不是大家的需求？
馮鑫：不會。這個產品是我認知完成了很多升級之後的產品。我做產品的時候，一直覺得我比別人厲害的地方在於我在圖謀和做計劃的時候，對因果關係認真，我要充要條件下，我才認為“果”才存在。我對充要這種百分之百的因果關係比別人嚴肅，而且不太受干擾，我不會因為自己害怕或者資源不夠怎樣的就不面對，只要那個點不到我是不接受的。我覺得是這一點就贏得了90%以上的人，或者99%以上的人。
另外，競爭思維到建設思維的轉變。2013年的時候，雷軍的小米對我影響很大。和他深談之後我才明白另外一件事情。那個結果不是我做出了的，而是這個社會必然導致的。有些事一定會發生，一定會發生的這些事不是你乾的，而是這個社會導致的。
這時候你有沒有可能在發生過程中扮演一個關鍵角色，你發現你這麼做事的時候，成功的99%是外力，你用了1%，得到100%，這是建設思維。
三聲：你有做用戶調研嗎？
馮鑫：沒有調研。其實就是一個普通的電影用戶，有不爽的地方，然後把它解決了。
三聲：可是這個市場到底多大呢？
馮鑫：不需要知道它有多大。就是好好看一場電影。心裡有這個念頭的人就是我的用戶。不需要知道它有多大，我們不敢去想的。如果按照邏輯想的話，這個產品過去沒有用戶群。過去並沒有這樣一個產品。如果非要說，它有點像Kindle。在Kindle成功之前，沒有像Kindle這樣的產品。但這種成功背後要克服巨大的障礙，因為沒有市場把它創造出來。
三聲：但現在其實大家要攻佔的並不是存量市場增量市場了，所有的內容類產品都在搶奪用戶時間。
馮鑫：我沒有搶用戶時間。抖音是真搶時間，讓你上癮，欲罷不能。我們則是把一個時間段變得尊貴起來，而不是讓你的時間可以迅速消耗掉。
三聲：產品的壁壘在哪兒？
馮鑫：做出來你就知道了，我們很多設計都非常反常規。
我們這裡有幾個大關鍵詞，第一，為人民服務不如為自己服務，第二，給得少給得好，別給那麼多功能，給得少的他們都害怕了，他們都反駁我，說不能給這麼少，你只給這個，是不是太少了。第三是做出來以後，我們才發現我們做的設計基本上全是反常規的。我們有7個反常規的設計。
如果只從理性上來講，從正常的企業家，正常的商業產品經理，基本就不會做我們的決策。
三聲：內容方面，它的片源內容是什麼機制？
馮鑫：我們的內容大部分還是來自愛奇藝。我們做的事情是選片、看片分離。歷史上有兩個找片的好產品，一是《看電影》雜誌，二是「今晚看啥」。
《看電影》指導我買碟。比如標題封面叫“100部壞電影”，20個著名的電影史上女殺手，我還見過“10個讓大人最頭疼的孩子”等諸有此類。
另一個產品曇花一現。一位斯坦福畢業的同學曾在回國後做了一個產品叫「今晚看啥」，最後被百度收購了。這個產品和《看電影》雜誌上一個邏輯。他們都擁有極致片單，你只要想看A，後面推薦的BCD你也一定想看。當時「今晚看啥」的方法很簡單，進到這個網站之後，它列出10個、20個、50個耳熟能詳的電影，問你最喜歡的和最不喜歡的。你回答完了之後它就大概知道你想看什麼電影了。你不知道怎麼回答，但它會不斷地指導你。
今天還有兩個產品能夠找到好電影，一個叫百度百科，一個叫今日頭條。今日頭條的基本邏輯很簡單，我根本不關心你看的內容是什麼樣的關鍵詞，什麼樣的標準，我推給你的內容。推給你的內容關鍵詞和你過去的關鍵詞一點關係沒有，但是可能就是你想看的。它做了一件事情，行為規律，我根本不知道你要看什麼，但另外10個和你過去行為一樣的人他們點了下一個東西，我就把它推給你，比較行為規律。而網易雲音樂通過人和歌單網絡建立一個你走不出來的，每走一步都會產生價值的，找到自己喜歡聽的歌曲的這麼一個內在的網絡。
我們用這樣的方式來選擇用戶。
三聲：渠道上為何選擇從高校開始？
馮鑫：這個暫時保密。
閱讀更多 三聲 的文章
