本文摘自《華為研發》第三版 第五篇《華為怎麼度過冬天》
《華為研發》第三版
UT斯達康成立於1995年，公司總部位於美國硅谷。
2000年3月3日，UT斯達康有限公司在納斯達克證券交易所上市，發行股票1,000萬股，每股發行價18.00美元，共募集資金1.80億美元。
2001年12月，UT斯達康實現全年銷售額 6.27億美元，員工總數2300人。2001年，PAS無線市話持續穩定地增長，至12月底，用戶超過300萬，遍及全國20多個省，200多個城市及鄉鎮。 UT斯達康PAS“小靈通”無線市話成為家喻戶曉的新興通訊產品。
2001年11月，UT斯達康公司在2001中國國際通信設備技術展覽會上首次推出了第三代移動通訊產品。 UT斯達康現場開通了3G-WCDMA網絡，是全展會唯一提供端到端3G解決方案的廠家。
《商業週刊》2002年度全球IT企業100強評選中，UT斯達康公司被選為成長最快的公司之一，是唯一入選的電信設備公司。
2002年6月底，UT的小靈通有901萬用戶，無論PHS小靈通的網絡設備還是手機終端，均處於絕對壟斷地位。2000-2002年的三年，因為小靈通的迅速走熱，UT斯達康公開披露的財報平均利潤率是324%！
而與此同時1997年就打通了第一個GSM電話的華為無線在中國市場由於各種戰略失誤導致在中國市場只有西藏這樣的偏遠省份才有總共幾萬無線用戶。而華為為此付出的幾十億研發投入。
UT的市場成功源於幾個方面，處處都是華為的失誤：
一、從貼近用戶需求分析，中國電信有大量的閒置交換機，固網利用率極低，通過PHS無線接入可以儘快實現無線放號。而中國政府又遲遲不能給中國電信放開無線頻率資源和經營牌照，因此利用中國電信的交換機，依附於現有的網絡資源傳輸和交換資源還有銅線資源，發展無線接入，是各地電信局的迫切需求。
這一點各地電信局已多次向華為領導當面談過，但是由於華為已投資巨大在GSM，及3G設備上，一再無視這項需求，總在等待國家正式給中國電信下發無線牌照，正式啟動大規模無線建設那一天。
固話業務已經沒有利潤增長點，1999年開始各地中國電信選擇了UT的PHS，作為老城市擴容的重要方式，成為各地電信局對抗移動、聯通的重要競爭武器。由於是各地自已投入建設上的系統，不是國家層面投資普遍建設，各地電信局可以靈活掌握資費，PHS價格低廉，放號靈活，使其發展迅速。
2000年5月份，UT的PHS只有幾十萬用戶，2002年6月，已發展到901萬用戶；2001年底上了UT的PHS的城市是196個，而2002年6月已達到237個城市，僅浙江就有155萬用戶，福建達150萬用戶。
而2002年華為在全國的無線用戶也只有二十多萬，全部分佈在西藏等邊遠地區。
二、端到端整體技術的優勢，全產業鏈技術掌控
UT發展PHS，華為內部的一致看法，認為其是落後技術，一句話看不起。但是UT迎合了一個技術領域的重要發展趨勢：低成本地實現端到端的業務承載。
最初UT是從日本引入的PHS系統和手機終端，主要與三洋和京瓷合作。但是很快UT發現日本廠家成本太高響應太慢，便消化技術研發生產了PHS佈網的全套設備：PHS手機、基站、軟交換、網絡接入設備，以實現端到端的業務承載和大幅降低成本。
PHS手機為進一步降成本和把供應鏈掌控在自己手上，UT連芯片都實現了自主研發和生產（基於東芝芯片的技術和支持），進行了全產業鏈核心技術的佈局，大舉投資PHS相關技術和核心器件。
UT的PHS網絡設備和手機端甚至可以實現類似2.5G的日本i-mode的增值服務，在64K的高速無線網絡平臺基礎上，用戶可以收發電子郵件，短消息，瀏覽和下載各類新聞，下載鈴聲、圖片。
由於UT的自主研發技術的消化，在短短的四五年時間將PHS放號的每用戶成本4000元下降到1000元，使PHS能低成本地快速建設和放號運營，迎合中國市場需求：快速放號發展，讓電信運營商能快速獲得收益。客觀上推遲了中國3G牌照的發放，令已累積投入3G技術幾十億的華為損失慘重。
三、寬帶接入、軟交換、3G技術的大舉投入和發展
在PHS上獲得豐富利潤的UT在寬帶接入、軟交換和3G上也開始做大手筆的投資，並獲得快速發展。
2001年7月，UT斯達康公司在納斯達克股市進行了二次融資，融得資金約11.6億人民幣元，UT斯達康手握現金40億人民幣。
2001年12月, UT斯達康公司收購ACD公司, 一家美國專門從事LAN 和IP交換芯片設計的公司，以加強寬帶產品的競爭力。
2002年初UT斯達康的WCDMA設備100%通過了信息產業部組織的測試，加入跟華為主力產品的競爭。
2002年9月，根據全球知名的SYNERGY研究集團(SRG)公佈的研究報告， UT的寬帶接入DSLAM產品市場份額居全球第二位。
2002年9月，全球知名的Infonetics公司發佈統計報告，UT軟交換產品全球市場份額第一，進一步證實了UT的下一代網絡產品(NGN)的領先優勢。
四、運營模式和商業模式的成功
當時華為是隻做產品和設備的公司，但UT採取了以客戶為導向的靈活參與運營的模式，實現了真正的以客戶為導向。
早期PHS在中國面臨極大的政策風險，UT專門發展了一個做政府關係的部門，由吳鷹親自帶隊負責，進行各種有利於PHS的文章編寫和政府攻關。
多數70後80後都讀過一本小學生科普小說《小靈通漫遊未來》，UT就用『小靈通』作為品牌到處宣傳，使其朗朗上口容易傳播。
為了幫助中國電信進一步開拓PHS市場， UT設計了“閃電行動”進行推廣，還專門為農村制定了“星火計劃”，其戰略是：立足於提高農話普及率，讓小靈通利用本地交換機的資源，使手機能在網絡覆蓋區內自由通信，並滿足用戶在鄉、鎮、市之間漫遊的需要。
UT還專門成立了一個60人之多的市場推广部，幫助運營商做市場推廣。一個地方要開通PHS，UT的市場推广部先開進去做市場調查，研究當地人的消費習慣、消費心理，甚至具體到哪些機型、手機的顏色最受歡迎，然後把報告提供給當地運營商。包括整套針對普通消費者的宣傳資料，如綠色手機，話費便宜等，發展了專門的一整套從建網放號成本分析，到對消費者的宣傳的端到端的整套資料。
小靈通在一個地區經過爆發性的增長後，到一定程度滯銷了，UT就會把別處運營商的推廣經驗向他們介紹，甚至還會出錢幫助運營商促銷。
通過協助宣傳運營的模式，UT形成了多地典型的商業模式成功的運營案例，然後向全國推廣。如UT大舉宣傳其承建的臺灣“小靈通”在臺北市已經發展了33萬的小靈通用戶，數據和增值業務收入達到收入總額的13%。而臺灣GSM運營商的數據和增值業務收入還不到收入總額的1%。又比如：UT在農村採取五十人簽名同意就可以發PHS號的模式，實現在農村的運營模式：基站的成本只有固話網絡的一半，單向收費、市話價格既滿足當地農民的需要，又可為運營商帶來一大批移動用戶資源。
通過這種強化『PHS的投資兩三年就獲得投資回報』的成功運營商業模式案例，UT深受各地中國電信運營商歡迎。各地運營商感覺UT是和他們在一條路上的，幫助解決市場經營的共贏的合作伙伴。
華為的產品人員卻只是在各地僵化地宣傳自己無線產品優勢，固守一間產品和技術公司的硬風格，不能切入運營商的經營幫助其解決實際痛點，一味地推銷產品。
UT最幸福的時代就是華為無線和華為公司最痛苦的日子。2001年全年的財報顯示華為出現1988年創立以來首次停止增長的局面。
技術領域無法長期存在投機者
2003年11月華為公司正式成立了終端公司，徐直軍是第一任終端公司總裁。當時可以銷售的產品除了在西藏獲得應用的CDMA450固定臺以外，就是PHS小靈通手機。
由於2000-2003年間UT靠PHS小靈通賺飽了錢，就開始投入3G、軟交換、寬帶、傳輸，給華為主力產品3G、軟交換等帶來極大的壓力。
UT還大舉挖華為的人才，其間發生了著名的滬科事件。三名前華為公司傳輸部技術人員於2001年7月底先後提出辭職申請，離開華為公司自主創業，在上海註冊成立了上海滬科科技有限公司，研發新一代多業務光傳輸系統，與華為已投入數億元研發經費的SDH光傳輸技術形成競爭之勢。此後UT收購該公司資產，三名技術人員成為UT的員工。2002年10月，華為報案啟動法律訴訟。
但是UT除了小靈通，其他產品都不行，小靈通的銷售額佔到總銷售額的80%以上。2003年中任正非決定華為要儘快糾正錯誤，同時進入PHS系統設備和手機市場，迅速拉低UT的利潤。糾正三大錯誤，先拿PHS祭旗！
無線業務部與終端公司很快聯手攻破PHS技術，一部華為PHS手機的出貨價被拉到300多元，是日本京瓷手機模塊方案的批發價，而此前PHS手機的銷售價曾達到2000多元。這一策略極大地拉低了PHS的手機價格，對已佔據市場60%以上份額的UT是直接打擊。UT的毛利潤大幅下滑，股價大跌。在小靈通發展的初期，終端設備主要由生產小靈通系統設備的UT、中興、朗訊三大廠商配套提供，其中UT佔60%份額處於壟斷狀態。2000年9月，各廠商採納了中興公司提出的建議，小靈通實現了終端設備的互聯互通，PHS終端與系統間的空中接口完全開放。在統一的標準下，小靈通終端市場向更多的生產廠商敞開了准入的大門，小靈通終端生產的技術門檻降得很低。截至2003年底，市場上的小靈通終端已經達到了一百多種，小靈通終端的生產廠商擴展為包括華為、金鵬、廈新、康佳、金正、步步高等在內的幾十家企業。
經過2004年全年在PHS市場上的慘烈價格戰，而中國市場的3G牌照又遙遙無期，2005年UT被迫停止之前已投資了十多個億的WCDMA，收縮戰線。而海外運營商普遍對PHS技術未來不報信心，單憑UT一家主推很難形成氣候。所以UT在海外推廣PHS沒有再形成類似中國市場的火熱局面。
UT存在典型的機會主義，沒有像華為很早形成嚴謹的管理體系可以多點開花，可以支撐無線長期的虧損不放棄，更沒有像高通形成強有力的牽引全球最新通信技術能力形成持續的壟斷。主力產品競爭加劇時沒能及時搞出新技術形成公司新主力業務，PHS以外的產品缺少核心競爭力和持續參與競爭的能力，所以很容易被競爭對手群毆打下來。機會主義者的成功，來得太容易，容易飄飄然，忽視行業發展趨勢和競爭對手的快速反擊。技術市場的競爭是一場長跑，打敗UT的，其實不是華為，而是它自己！
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我曾親歷了華為突然由盛夏轉寒冬，辦公室裡突然離職過半，而生產線僅開工1/3的艱難歲月。《華為研發》第三版有『華為怎麼渡過冬天』篇章，華為冬天產生的原因，華為是怎麼渡過冬天的，從技術創新到競爭對手的全面反思。這些內容並不是歷史，而是當下也在時時上演。
我對華為危機時刻如何通過管理提升決策下放、進攻代替防守打開新局面有深刻的體會。業務與軟件產品線成立，從單一產品到面向客戶的運營商解決方案部的成立，為技術商用主動購買樣板局，華為手機申請六年被否在什麼樣的背景下十分鐘被決策上，終端主攻縫隙市場差異化生存靠小小的數據卡養活多年，華為手機從運營商到消費者從B2B到B2C，在華為內部再造一家世界五百強的曲折經歷和成功經驗。
在核心技術致勝章節講述的這些內容，都是貨真價實：在針尖領域發展凸起優勢、將軟硬件平臺IC化貨架化、貢獻開源是最快進步方式、管理創新比技術創新更重要等內容。
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作者：張利華，《華為研發》作者，北京創華林管理諮詢有限公司董事長兼資深專家，清華大學產業創新組顧問；研發管理&產品創新&薪酬股權激勵&業績提升諮詢專家：[email protected]。目前從事研發管理與技術創新領域的培訓及諮詢業務，十年幫助上百家中國企業完善管理、快速發展，實現創新與研發的驅動發展，致力於培養更多像華為一樣優秀的企業。創華林管理諮詢有限公司創立者，研發與創新管理諮詢專家，清華大學產業創新顧問。
2016年張利華在哈佛大學、硅谷及五所美國商學院等美國十個城市演講中國式創新受到好評。
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