晟世國藏告訴你銷售也講究佈局：1987年，朱躍明高考落榜後與許多浙江人一樣，做起了低買高賣的小買賣，騎著自行車將批發來的鈕釦以粒計向小裁縫鋪推銷，從此開始了自己的“流通經銷”生涯。
1994年，朱躍明成立了浙江商業食品飲料批發公司。在當時那些大型國營糖酒批發公司還坐著開票賣貨、不送貨時，他的業務員們已在市場中跑開了。由於存在著很大的資金風險，餐飲市場是大型國營糖酒批發公司一直不敢碰觸，而朱躍明卻將觸角伸向了餐飲市場，併成功地在餐飲市場啟動了自己代理的品牌產品——安徽口子酒，隨後又代理了種子酒等幾個徽酒品牌。但由於僅僅是一個地區代理，杭州市場深受竄貨之擾，也沒有與廠家簽署相應的保護措施，自己辛辛苦苦建立起來的品牌效應，就這樣為廠家做了嫁衣。不得已，他放棄了自己一手帶大的品牌，一切從頭來過。
1998年，朱躍明與新疆伊力特酒廠簽訂了40度以下伊力特酒的全國總代理協議，從產品包裝，口感、品牌推廣到營銷策略完全由浙江商業食品飲料批發公司自己決定和操作。這一次，他沒有忘記對自己的權益加以保護，與廠家簽訂了嚴格的保護條款：自己對廠家有一個銷量保證，做不到，甘願受罰；廠家違反了協議，則按前一年銷售額的40%作為罰金。通過這種包銷的形式，朱躍明曲線擁有了自己的第一個品牌。從此，他將一個純粹的經銷代理企業轉型並將之定位於“品牌營銷公司”。
20世紀90年代中期，他又代理了一些日本品牌的食品飲料，經常與三菱、伊藤忠等大型商社打交道，從中學到了日本企業經營企業是在走圍棋，講究的是佈局，追求的是合作。
2000年後，公司的品牌覺醒：“商源”品牌超越產品品牌。
通過產品創新，提升“商源”品牌和個人品牌，通過“商源”品牌，將有潛力的產品形成品牌、名牌。經過一兩年的傾心打造，伊力特已成為浙江市場第一暢銷白酒品牌，在公司內部佔據了70%的利潤份額。通過伊力特，公司練就了一群精英，織就了一張網，驗證了一些操作市場、打造品牌的做法，帶來了區域市場經營的知名度。
近年來，定製、貼牌、買斷經營被很多有實力的經銷商採納，尤其在產品日益同質化的酒水行業，由於意識到了品牌的力量，此風更盛。從經營別人的品牌，到某種程度上擁有自己的品牌，從一個純粹的流通企業過渡到品牌營銷公司，這是目前中國一些大的經銷商的明顯進步，也是他們在上游生產商和下游終端的合圍攻勢下尋求突破的轉型方案之一。
2000年初，伊力特在杭州市場的成功引來了朱躍明更深層的思考：雖然伊力特是自己的品牌，不會失去它，但它如果不暢銷了怎麼辦？自己代理的暢銷品牌失去了代理權怎麼辦？——只能在儘快培養其他品牌的同時，打造一個屬於自己的服務品牌，進而擺脫傳統經銷商被產品控制的命運。
2003年5月，為了建立一個全新、清晰的品牌理念，朱躍明將原來的“浙江商業食品飲料有限公司”改為“浙江商源食品飲料有限公司”，為企業規劃出了讓人一聽就能產生共鳴、讓人一看就眼睛為之一亮、讓人一學就心領神會的經銷商品牌主張和品牌識別。
新的理念為商源帶來了全新的三位一體，全面的品牌觀，通過產品創新，提升“商源”品牌和個人品牌，通過“商源”品牌，將有潛力的產品形成品牌、名牌，從理論的高度解決了人、產品、企業的矛盾。
“事業部+共享平臺”模式增強張力：20世紀90年代初期，在那些國營大型糖菸酒批發企業中，是以品類劃分組織機構的，分為糖科、煙科、酒科等，而當時朱躍明就以渠道來劃分企業的組織機構，以商超、酒店、批發市場等不同業態來設立相應的業務部門，不同產品可以共享同一個渠道資源。
從1994年開始，商源迎來了一個快速發展期，代理的產品越來越多，而此時原有組織架構所隱藏的問題也顯現了出來：在同一條通路上，由於強勢產品為業務人員帶來的利益多，而推廣弱勢產品則費力不討好，因此，造成了強者愈強、弱者愈弱的局面；而同一個產品被分割在不同通路中，由不同人掌控，產品缺乏統一佈局和整體形象樹立；由於是條狀分割，互有滲透，一個產品在一條通路中出現了賬款等問題，將影響這個產品的整體運作。1998年後，由於伊力特的示範作用，朱躍明又接連簽下了幾大白酒、葡萄灑、啤酒品牌，但直至2003年，走的還是與以前一樣的道路，因此，同樣的問題又出現了。2003年後，商源引入了全新的基於共享平臺上的事業部來解決這個矛盾。每一個品牌對應一個事業部，由事業部負責產品在所有渠道上的推廣。現在，商源共有十大事業部。
雖然所有事業部都是獨立運作一個產品，單獨進行財務核算，但並不離開公司整個的體系，而是共享商源的企劃體系、配送體系、物流體系、管理體系、財務體系平臺，使資源得到最大利用。事業部之間是一個完全競爭的機制，每個事業部有自己的成本核算，但又必須合作，因為各個事業部之間有很多如客戶資源一樣的共享資源。這種模式可以在新產品中得到迅速拷貝，一個新的事業部很快就可以被組建起來。
“事業部+共享平臺”模式在組織架構上為商源規模和產品的擴張打好了堅實的基礎。
資本經營路徑：在2000年之前，商源一直在杭州市場。2003年，在非典時期，商源與金華、寧波地區的經銷商組建了合資公司，將網絡擴展到整個浙江省。2004年，又通過合資手段，將商源的網絡擴展到了華東地區。商源與金華、寧波地區經銷商所組建的合資公司，不僅為商源擴展了疆土，也為合作的當地經銷商帶來了前所未有的發展。網絡資源的不斷對接和擴張，使得商源的產品也衝破了地域限制，伊力特從一個杭州白酒市場的領先品牌成長為華東白酒市場的佼佼者。在中國市場上，經銷代理企業往往由於地源優勢和多年的耕作，積累了雄厚的地域資源，因而成為區域強勢經銷企業，但這一點反過來又限制了這些區域強勢經銷企業跨區域的發展。
目前，在中國本土流通領域，許多經銷商都想實現跨區域經營，但往往會採用產品代理、組織聯盟等以簡單契約來維持的鬆散型、半緊密型的合作，在不同個體利益的衝突下，合作平衡很容易被打破。在這一點上，朱躍明用資本這個最有效的手段將個體利益變成了集體利益，合作牢不可破。不過，組建合資公司的資金並不來源於商源食品飲料公司，而是來源於商源投資有限公司。
2003年5月，商源投資有限公司成立，主要的工作是投資商源食品飲料公司在其他區域與當地經銷商共同組建的企業，並對商源食品飲料公司其他下級經銷商提供融資服務，後來，在商源這駕戰車上，商源投資有限公司成為加速器，不斷衍生出了新的價值。現在，商源浙江中心城市網絡已經形成規模，並向下延伸到二級城市，形成了浙江大網絡；浙江大網絡和福建、上海、江蘇的網絡拼接成了華東大網，朱躍明期望商源最終能形成全國大網，形成民族商業企業大網，來抵禦跨國流通巨頭的衝擊。
“共好”理念塑造“企業集群”：隨著越來越多、越來越龐雜的合作伙伴納入到商源體系，沒有商業文化貫穿的商源將沒有靈魂，來自不同背景的人才在沒有商業文化的氛圍中很難做到文化融合和價值認同。只有在“共好”的商業理念的引導下，商源才能最終成為一個真正意義上的超級經銷商。
2003年，隨著“商源企業集群”的組建，商源正式提出了“共好”的商業理念——“引領行業潮流，創造共好境界”。
通過資本經營，商源建立了與其他區域經銷商新型的緊密合作平臺；同樣，商源目前與一些廠家也建立了合資公司，共同經營所代理的品牌；對於現在的事業部，朱躍明計劃在未來輔之以資本手段將其轉換為銷售有限公司，讓更多的商源人成為在商源平臺上發展的老闆，留住人才。
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