導語：
試問，你每天都能接觸各種廠家提供的產品和服務，有多少人在提供產品和服務的同時還能關愛我們？企業到底是關注客戶的口袋，還是關愛客戶心靈？這就是分界線，也是平庸與卓越企業的分水嶺。
3.0戰略是中華文化精髓與現代商業的結合，是藉助產品和服務向客戶傳遞溫暖與光明。它承載著聖賢對我們的教誨，也承載著美好人生和事業的理想。
問：
作為一家B2B企業，我們的使命是全心全意為企業服務，幫助其他企業獲得成功。這樣的企業使命跟心靈品質建設是否直接有必然的聯繫？
答：
你們企業使命是全心全意為企業服務，想“全心全意”，就需要建設心靈品質。“全心全意”是聖賢的境界，為了實現如此高遠的使命，必須建設自己，提升自己的層面。
所謂突破瓶頸不是突破市場的瓶頸，真正的突破是突破個人心靈品質的瓶頸。如此，突破市場就是自然而然的結果。
打開自己的心胸，把髒東西倒出去，才能將他人裝在心裡。把他人裝在心裡，才有可能有“全心全意”。
捫心自問，今天面對客戶，我們是否有這樣一顆全心全意的心？事實上，我們每個人原本都有這樣的心，但是要通過心靈建設才能開發出來。所以，全心全意為企業服務的使命，與建設心靈品質是必然的聯繫。
問：
是否可以理解為，隨著學習的深入，心靈品質的提升，我們就在不斷接近3.0戰略方案？與消費者的遠近以及其他因素，對於3.0戰略方案的實現是否會有影響？
答：
3.0戰略沒有一定之規。一旦有條條框框，看似有規律可循，其實很容易被捆縛起來，以至無法發現藍海，不同企業有實現3.0戰略的不同路徑。
對於一些企業，我們確信它有一個很大的3.0戰略會出來，此時，我們只是引導董事長如何將心中的理想重新點燃，找到生命中最澎湃的力量。這個力量一旦爆發出來，3.0戰略隨時可能迸發而出，這時的3.0戰略就是振奮人心的3.0戰略。
對於一些剛剛參加學習的企業家，他們對3.0戰略、“心-道-德-事”四部曲、明心淨心的理解還比較淺，按照常理，尋找3.0戰略的步驟應該暫時緩一緩。但事實上，這也並非絕對。比如在和一位董事長簡單溝通20分鐘後，我們就把3.0戰略要點呈現給這位董事長。因為，帶著希望與渴望、看到一點光明，這位董事長的學習會更有動力，就能在較短時間內趨近3.0目標。
對於一些有3.0良好基礎，但業務比較複雜的企業，就需要把方案簡單化。把想象中很複雜的東西放下，對消費者的愛真正生起來時，就會看到全然不同的景象。這就是大道至簡。
因此，3.0並不受時間、領域限制，不同企業實現3.0的途徑並不相同。因而，3.0沒有一定之規。每家企業的狀況不同，選擇最適合自己的路徑就好。
問：
3.0戰略路徑就是，直達C端（消費者），贏得B端（客戶），點燃A端（員工）。作為茶葉行業，是否可以鏈接茶農，把茶農看成A端？
答：
3.0戰略路徑所闡述的“ABC端”要適當運用，當然也可以超越。條條框框會捆住我們，自己的切身體悟才是最真實的。
根據行業特點，完全可以重新定義“ABC”。茶農，作為供應端，通常被稱之為S端。一般而言，是先直接抵達C端，然後贏得B端或者S端。但茶葉行業可以有完全不同的路徑——直達S端，與茶農鏈接。一旦我們與茶農建立了良善的鏈接，在C端最大的困局——信任危機，就可以破解。
喝茶的人不相信賣茶人講的故事，這就是一種信任危機。如今，你可以給消費者講一個他從來沒有聽過的關於茶農的故事，扭轉信任危機。
比如，你引導茶農明白“種瓜得瓜，種豆得豆”的真理，讓他們明白，若真想為子女、為自己好，就要用自己的一顆良知去合理施肥、科學用藥。讓他們明白，自己種的茶既是給客戶喝的，也是給自己的父母、子女乃至祖祖輩輩喝的。當茶農擁有了這樣一份仁愛，C端消費者就可以放心地喝了。
接下來，你就可以跟客戶講，你是如何從茶葉最初的源頭開始控制質量，你不僅僅是通過各種監控的物聯網手段，而是通過直接改變茶農的心靈，讓茶農以生命的能量呵護茶葉、呵護消費者。
這樣的故事講出來，如何不打動C端消費者？打動了C端，自然就能贏得B端，自然也能夠激活A端。
耕種者、生產者和消費者之間如果不能建立緊密鏈接，整個產品鏈就會耗費大量人力、物力；此時，採取互聯網技術、檢測技術等，才能保證食品安全。今天，茶葉行業從S端切入、做透、深耕，解決的不僅僅是茶農的問題，還包括其他更多領域農人的問題。
用我們的心喚醒茶農的心，茶農的心最終也一定能喚醒消費者和客戶的心。在這樣一個很專注的領域中，把供應者、生產者、消費者之間的“心與心鏈接”的鏈條打通，對於茶葉行業乃至整個行業而言，都是很重要的貢獻。
問：
通過建設心靈品質，格局和境界不斷提升，我們看到的藍海就會不一樣，這是不是意味著3.0戰略方案會隨時變化？面對這樣的變化或者區別，是不是可以先做，以後再隨之修正？
答：
在不同的層面，看到的風景的確不一樣。比如今天規劃的是二樓的戰略，明天上升到三樓，就要規劃三樓的戰略，這是一個自然而然演變的過程。但二樓和三樓的戰略並不矛盾，也不需要推翻二樓才建設三樓。
當格局和境界提升，視野越來越寬廣，對客戶就有越來越多的愛，也會看到更大的藍海，戰略就會隨之提升。但這並非一個不斷推翻的過程，而是一個連續的、在原有基礎上不斷髮展的動態遞進過程。
以長城物業為例，企業在2017年將使命確定為“把陌生人社區變成熟人社區”，突破了原有性價比的瓶頸——過去，提升服務質量，成本就會隨之提升；降低成本，服務質量就隨之下降，所以性價比一直無法提升。
長城物業明白“如果我們真的想為大家服務，這些服務不一定是有形的。我們希望社區能變成大家熟悉、彼此信任的社區，讓大家找回‘遠親不如近鄰’的感覺。”因而，當長城物業把這樣一份對業主的愛注入社區服務時，整個社區氛圍就變得不同，完全突破了原有的性價比瓶頸。這是長城物業第一階段的3.0戰略。
把一個社區做好之後，口碑流傳開來，進而遠近聞名，這也促成他們一個個新項目的簽訂。比如，一個老社區的業主委員會投票，全票通過由長城物業接管現有物業公司。可以想象，若干這樣的老社區都可能選擇由長城物業來管理，長城物業將有更多的新機會。
但是，即便這樣發展，速度仍然太慢。隨著董事長第二次突破心靈瓶頸，企業決定進入主航道。所謂主航道就是新開發的樓盤。現在，他們計劃和大型的房地產公司合作。有一些房地產開發公司沒有物業公司，也不想做物業管理，但又希望找到一個最值得託付的物業公司。長城物業抓住機會，就可以一舉拿下一批這樣的大項目。進而，企業戰略又實現了進一步的突破。這是長城物業的一片新藍海。
第一次突破解決的是如何“讓社區變得更有價值”的問題，第二次突破解決的則是“讓價值快速放大”的問題。
企業董事長從一個境界上升到另一個境界，但前一年的所有工作成果依然在延續，是發揚光大，而非顛覆過去、重新開始。由此可見，3.0戰略是持續地發展和提升，而非推翻重建。
問：
作為醫藥行業，在宏觀方向上能夠認清大勢、保持同頻共振，但局部方向及政策起起伏伏，導致很難落地。如何把握大方向與局部方向的不協調？
答：
政府、市場、客戶習性、購買能力，都是企業經營的邊界。經營企業，就要在給定的邊界條件之下做到最好。特定形勢下，只能在邊界內做事，這是我們必須承認的現實。
“但凡對老百姓好的事情，我們領導人一定會做。”致良知四合院的一位企業家不僅這樣說，更將它作為企業的堅定信念。當我們堅定這樣的信念時，即便眼前有些邊界限制都無妨，我們可以適當等待。我們確信，邊界一定會打開，更開闊的市場就在前面。在邊界面前，要適當地做好準備。
我們相信的是什麼？我們心中的基本信念是什麼？這體現了我們對大勢和時代的判斷。
今天，幾乎各行各業都在朝著“對老百姓好”的方向發展。2018年4月26日出臺的鼓勵互聯網醫療的政府文件以及5月31日有關光伏產業新政策的出臺，都比大家預計地快。這是市場的優勝劣汰，而政府的新政出臺直接加速“劣幣”企業被淘汰的過程。
看清大局，才會堅定相信。2018年12月6日醫藥股大幅波動之後，一位企業家堅定講出了以下這段話“12月6日是醫藥行業一箇舊時代結束的開始，一個遵循市場規律發展的新時代的開端。”
看清大勢，就會擁有這份自信。擁有自信，眼前的小事就可以直接繞過去，緊緊把握大勢。企業最重要的就是在決策、方向上不能犯錯誤，看準方向、看清大勢、讀懂大局，才是企業真正的戰略。
堅定大方向，具體執行細節上的問題容易解決。有些問題其實不是問題，可以直接越過、忽略；有些問題，我們要認真面對、等待並做好準備。
問：
經營30年的企業要轉型升級，這不僅僅是戰略的轉型，其本質更是釋放商業背後人性的光輝，比如在文化上升級。企業轉型升級，如何能真正實現？
答：
我們要遵循“不對立、不對抗”的基本原則。企業一路走來，我們學習了戰略、模式、營銷等思想，開始建立系統，開始企業化乃至集團化的管理。所以，不要把我們的企業轉型與西方管理對立起來。
企業轉型升級，其源泉是每一個員工的心。把心打開，才能真正與消費者融為一體，企業才能走得更遠。因此，從董事長到幹部員工，都需要建設心靈品質。通過建設心靈品質找到一種機制，通過機制創造某種氛圍，比如通過集體學習、分享或者拜訪客戶、消費者，讓每一個人都能切實體會到客戶之痛，把客戶真正裝在心裡。
唯有真正地、實質性地利益到客戶，跟客戶的關係才能從一張紙變成一本書，事業才可以更長久。
所謂轉型升級，歸根結底需要回到原點。
迷失時，最好的辦法、最短的路徑就是回到原點，回到客戶至上，重新出發。今天，所謂的迷失其實是心上的迷失，是心變小了，裝不下別人。而通過“明心淨心”功夫的十個要點，我們可以把心打開，共同朝向利益客戶的方向，企業自然就會上升到更高的層級，實現轉型升級。
路徑就是如此簡單！回到企業，建設自己，形成一個雪球，越滾越大，進而影響更多人，真正成為行業樣板，為社會做出更大的貢獻。
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