歲序常易
司機老張猛地左打方向盤，瞅準了空隙，順暢變道穿進車龍里，不管不顧的大聲說道：“小姑娘，你不懂！你不懂啊！你懂什麼？”後視鏡裡顯出來他因為激動而漲紅的臉，“95年我就在上海，市區房子不要八千塊，乖乖買一套就發咧。”車窗斜透的陽光把他吐的沫子照得晶晶亮。
如果，如果…… what 和 if 分別是很簡單的詞，可如果它們拼在一起，那是省略號無法表達出來的魔力，像塞壬女妖歌聲誘引著人們心肝顫動，忍不住一遍遍地想念，如果，那麼會怎麼樣呢。人們捧著希望呆立在原地，不斷追問，不斷想象。
“What”and “if”are two words as nonthreatening as words can be. But put them side by side and they have the power to haunt you for the rest of your life…
Letters to Juliet
然而，房地產市場是不可回溯的。從1987年到2017年全國商品房銷售面積從2,697萬平方米飆升至169,408萬平方米，增長了63倍。三十年來，房地產行業經歷數次盛衰起伏，西蒙庫茲涅茨在《各國經濟增長中》提到，房地產波動與宏觀經濟週期有密切聯繫，當宏觀經濟增長率大於10%時，房地產飛速發展，當增長率小於5%時，房地產發展停滯甚至萎縮。中國房地產和宏觀經濟的運行軌跡也印證了這一點，1992年，小平南巡，“東方風來滿眼春”，全年GDP較去年增長14%，房地產投資實現了117%的增長，次年則衝到了165%。
圖表一：1987-2017年中國宏觀經濟GDP/固定資產投資/房地產投資增長率列表
數據來源：國家統計局數據，SAIF地金會整理
圖表二：1987-2017中國宏觀經濟GDP/固定資產投資/房地產投資增長率折線圖
數據來源：國家統計局數據，SAIF地金會整理
1985-1998 創世混沌
故事要往前追溯到1980年的深圳的一場暴雨，如同世上流傳的大洪水創世神話，羅湖一帶被澆成了汪洋，時任深圳房管局副局長的駱錦星對著一期近20億的“五平一通”成本急得焦頭爛額，束手無策不得不求助於香港財政收益模式，開始思考以土地換資金。駱錦星與香港妙麗談判完，領著一幫小夥子，拿著旗杆插大圈劃地，一年後中國第一個商品房小區東湖麗苑自此誕生。這個小區是三十年房地產歷史的“零點”，首次嘗試了“住房商業化”、“按揭貸款”、“物業管理”。嚐到甜頭的駱錦星兩年後向銀行貸款30萬人民幣，興建了怡景花園。1987年，深圳經濟特區房地產公司總經理駱錦星在12月1日下午4點成功競得中國歷史上第一宗土地出讓，這個發生在一個不起眼的南方小鎮的土地拍賣會，後來被考證為新中國的第一次土地拍賣，自此，中國土地“招拍掛”正式拉開帷幕。
那個時候，
任志強剛從部隊轉業到華遠建設部做經理;
潘石屹兜裡揣著80塊錢南下搬磚；
王石在倒賣綠皮火車裡的玉米；
楊國強在給人蓋房子刷牆；
王健林做上了大連市西崗區辦公室主任；
許家印還在舞陽鋼鐵廠車間裡打鐵；
張玉良在上海農委會是個不起眼的小職員；
吳亞軍還在重慶前衛儀表廠當技工。
年輕時的王健林
許家印（後排右二）在舞陽鋼鐵廠的工作照
從左到右依次為：馮侖、易小迪、王功權、潘石屹）
是時勢造英雄，還是英雄推時勢？梁啟超嘆道：英雄固能造時勢，時勢亦能造英雄，英雄與時勢，二者如形影之相隨，未嘗少離。既有英雄，必有時勢；既有時勢，必有英雄。歷史的長河滾滾向前，小人物們打好行囊，櫛風沐雨一路前行，無問西東，沒人能預見到30年後的他們能一躍成為中國的地產大亨，締造了一個又一個商業帝國。
1988年，王石敏銳的意識到土地制度的鬆動是一個機會，他把自己一手創辦的深圳現代科教儀器展銷中心通過股份化改組，正式更名為“深圳萬科企業股份有限公司”。當年11月18日，萬科豪擲2000萬元拍下地王，贏得進入房地產業的一張門票；次年，萬科在A股上市。
1992年，鄧小平第二次南巡，市場經濟確立，房地產開始迅猛發展。
1992年1月19日，鄧小平南巡抵達深圳
住房市場化的深入改革，探路者的感召，在經濟上形成了強烈的號召力。繼王石將儀器展銷順勢改為萬科之後，王健林通過借貸改制萬達，香港商人黃俊康創立了萊蒙的前身鵬源國際，陳勁松懷揣2000港幣註冊了世聯置業，郭廣昌通過房產代銷賺到了第一個1000萬。時代給予的契機，讓很多如今活躍在房地產市場中的關鍵人物，都與這一年休慼相關，人們甚至稱這批人為“92派”。
房地產盛宴正式開啟，衍生的泡沫就像香檳酒溢出的泡泡，細密綿長，惹人迷醉，所有人都趕著、追著，唯恐慢下一步半拍。隨之，國家也將調控之手伸向了房地產市場。1993年，時任國務院副總理的朱鎔基深感房地產泡沫嚴重，於6 月23日發表講話，宣佈終止房地產公司上市、全面控制銀行資金進入房地產業。國務院發佈的16條整頓措施猶如一劑猛藥，讓一路高歌猛進的房地產熱戛然而止。
隨著各項措施的落實，全國房地產開發的增長速度明顯放緩，通貨膨脹得到遏制。經濟由熱轉冷，房地產市場也沉寂下來，商品房和商品住宅的價格迅速回落。經過3年努力，中國經濟終於在1996年成功實現“軟著陸”。
1997年亞洲金融危機爆發後，國內經濟開始出現“通貨緊縮”，房地產市場也隨之進入低潮。中國房地產第一個十年，告一段落。
1998-2013 群鴉盛宴
1998年是中國住房制度改革的分水嶺，中央宣佈取消福利分房，全面開啟住宅商品化的時代。這一年，亞洲金融危機、捍衛人民幣不貶值、國企下崗等一系列重大事件接踵而來，為實現擴大內需、拉動經濟增長，國家出臺了一系列刺激房地產發展的政策。剛剛上任的國務院總理朱鎔基在回答記者問及住房制度改革時明確表示：“住房的建設，將要成為中國經濟新的增長點。”
低迷的房地產市場在個貸、降息等一系列刺激政策下逐漸升溫。萬科冷靜判斷到，中國城市化進程和貨幣化住房分配時代已經來臨，這將會給房地產行業帶來幾十年未有的發展機遇。在大多開發商探討多元化發展時，萬科剝離了工業、廣告、文化業務，其中不乏業內小有建樹的萬佳百貨、怡寶純淨水等，集中優勢資源發展城市居民住宅開發，以環渤海、長三角、珠三角為基礎，開始新一輪“3+X”戰略擴張，專業做加法，業務做減法，合理組合降低了經營風險，淨資產收益率穩定在10%，從多元化到專業化，從專業化到精細化。
烈火烹油，鮮花著錦時最容易迷失本性，馬克思在資本論中曾引用“一有適當的利潤，資本就會膽壯起來，10%會保障它在任何地方被使用；20%會使它活潑起來；50%的利潤會引起積極的大膽；100%會使人不顧一切法律；300%就會使人不怕犯罪，甚至不惜冒絞首的危險。”如果說為了300%的利潤資本家敢用性命做賭注，王石在萬科發展初期剝離無關業務，迴歸主業，提出“超過25%的利潤不做”，無疑是基於他對市場深刻把握後的高度自制和理性。
萬科在其2005年年報中這樣寫道：“因為房地產特殊的地域性和非同質性，這個行業沒有其他行業那種顯著的規模效應；也就是說，房地產公司是無法做大的。”但2006年，美國的前四大住宅企業，聯袂進入了財富500強名單。帕爾迪住宅公司是其中之一。萬科備受鼓舞，把帕爾迪視為學習的新標杆，從關注產品轉向關注客戶，學習帕爾迪從客戶收入、生命週期以及價值取向多維度細分，將客戶細分為經濟務實、社會新銳、望子成龍、彰顯成功、關注晚年五大群體開發產品線，同時這家審慎的公司發現08年開發面積和同時操作的項目將達到04年的5倍，僅增加人員來支撐快速發展模式是遠遠不夠的，於是開始簡化產品線和產品類型，確保金色、城花、四季三大品類佔當年新增土地面積80%，體現其快週轉的特性。萬科以每年至少3-4個城市的速度不斷擴張戰局，2013年末較1998年營收實現了60倍增長。
圖表三：帕爾迪11類目標客戶細分模型
圖表四：萬科五類客戶細分模型
圖表五：1998-2013年萬科營業收入（億）
2010年，萬科銷售額突破了千億，這是當時中國非國有企業抵達的最高海拔線。然而萬科卻在年報中戲謔的說：“作為一串僅由1和0構成的數字，它具備某種貌似神秘的標誌性特徵。然而，這僅僅因為人們選擇了十進制而已。經過這樣的祛魅之後，它作為數量級起點的里程碑意義其實並不值得特別去深究。”在這個千億之年，萬科開始思考企業存在的理由是什麼，並且不再滿足於增加的社會財富、超額的股東回報，更多的它開始思考人類的幸福。萬科認為，追求規模的擴張，是企業經營者的本能衝動，如果企業規模增長帶來的是社會交易費用的上升、社會資源效率的下降，這樣的增長對於社會來說其實是一種浪費。如果規模增長導致的是股東收益率的下降，這樣的增長對股東來說其實是一種損失。如果規模增長的代價是團隊成員的健康或幸福感的喪失，這樣的增長其實是對人道的踐踏。
為落實股東導向，推動經營決策與股東利益的一致性，鼓勵持續創造卓越業績，公司對業績考核體系進行了調整，進一步強化了淨資產收益率、淨利潤增長率等經營指標的要求，此外還引入 EP（經濟利潤）作為卓越績效獎金考核的指標；同時公司對整體薪酬體系進行調整，減少短期激勵力度，引入長期激勵機制，形成固定薪酬、短期激勵和長期激勵相結合的完善薪酬結構體系。（此篇不再詳述，請關注地金會後期專題詳細研究）。
如萬科所說，企業經營者天然追求規模，因為企業規模與經營者掌控資源數量乃至社會地位都息息相關，但仍有一小撥房企，如綠城、星河灣、萊蒙等堅持選擇品質溢價的道路，幾年如一日打磨出產品獨一無二的靈魂，以明顯高於周邊普通住宅的價格銷售，最終享受到產品溢價。
2000年，香港公司萊蒙開始前往內地開拓業務，從2002年的水榭花都，2005年的萊蒙都會，2006 年的萊蒙城，2007年的水榭山，2010年的水榭春天，它意態悠然，穩紮穩打，雖小而美，並沒有開發太多項目，但個個都很考究。水榭花都的挑高露臺，水榭春天的人車分流即使在今天也是判斷物業檔次的硬性指標，更不要提“城市核心百里湖山”水榭山。以豪宅銷售見長的“豪宅專家”世聯曾經總結城市豪宅的定律：CBD一定有一個豪宅，城市公園附近一定有一個豪宅。而水榭山正巧是這兩者的重疊，驅車十分鐘就可以到達福田CBD，周邊圍繞三個總面積100平方公里的郊野公園，更讓人感嘆的是萊蒙將0.6的容積率全部設計成雙拼、疊加純別墅，並沒有為了現金流做混合社區，這就意味著戶均佔地0.7畝、周邊幾乎無競品、同時佔有CBD及依山傍水的水榭山毫無疑問的成為不可複製的豪宅標杆。
事實也確實如此，水榭山鞏固了萊蒙高端住宅開發商的地位，即使在今天，水榭山在江湖上也有“水榭歸來不看墅”的傳說。品質和效率似乎總是難以兼得，萊蒙的精工細作固然在市場上贏得口碑，但高企的建安成本、不惜代價向品質看齊的追求拖慢了其資金效率。富陽萊蒙水榭山為了複製深圳水榭山的神話，從拿地到開盤精工細作耗時接近兩年，讓人讚歎其匠心的同時，不禁會為其憂慮。或許是意識到了大家的擔憂，2011年萊蒙招股書披露，其土地成本平均僅佔物業發展項目售價的7.5%，這是一個驚人的數字，同期龍湖的土地成本佔比則高達16%。而在此後的年報中，萊蒙不斷強調早期由於創始人獨到投資眼光屯下地價低廉的地塊。這固然是讓人豔羨的資源，但同時人們會繼續發問，當這些資源逐步消耗、土地價格卻不斷高企時，萊蒙要如何定義自身的競爭力。像當時很多房企一樣，萊蒙對新鴻基租售並舉每年有幾十億現金流進賬的模式嚮往不已，然而內地企業開始研究並嘗試轉型後才會慢慢發現，新鴻基的成功在內地市場幾乎無可複製。新鴻基的“租售平衡”，“貨如輪轉”，本質是在公司層面實現現金流平衡，它不計較一城一地，堅守20%的淨負債率，犧牲開發物業高增長，花費15年時間耐心的將開發物業和投資物業現金流配置為5:5。成為新鴻基需要多項條件，而內地不可預估的宏觀調控以及城市化進程會影響投資物業估值等等，決定了這似乎是一個很難企及的目標。
規模和品質如何平衡，是犧牲質量換取資金快速回現，還是沉澱資金幾十億等待資產變現，如果正好遇到宏觀調控，如何才有餘糧下鍋？焦慮的萊蒙來回思索、試錯。而這不僅僅是萊蒙的擔憂，也是大多數中小房企的困惑。這時龍湖在對客戶深入研究後，圍繞客戶感受、物業管理、商業運營、成本、工程進度、質量等方面提煉出接近200個客戶敏感點，一定程度上緩解了大家的焦慮，開始尋求“大象在跳舞”的平衡。
這個階段的房企已經意識到各城市客戶構成、發展階段，需要形成符合當地市場規律的客戶策略和產品策略，根據所在城市實際情況，選擇特定品類、產品系列聚焦佈局，按照品類從營銷、設計、工程、成本、客服、物業等角度向不同客戶提供差異化產品和服務的能力，然而房企的核心能力更多還是聚焦在住宅開發，商業開發及運營尚在摸索期。
讓我們以王菲的無問西東對房地產江湖浮沉英雄致敬，暫時對群鴉盛宴收尾，請繼續期待《中國房地產30年江湖英雄錄——小民大國（中）》。
在世界之外/在時間之中/無問西東/就奮身做個英雄/不枉那青春勇/願心之自由/共天地俊秀。
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