三位主要對話者：
李永剛：話題引出者，連恩智能總裁
張健：資深諮詢顧問 精益六西格瑪 總經理
章月洲：工廠管理專家
李永剛：內部物流一體化的企業物流管理模式可以從生產物流的角度來計劃、組織、協調和控制企業的各項生產活動，通過對生產物流進行管理優化和數字化信息化，來實現對各項生產活動的管控，提升生產物流效率。
話題討論的文章：
製造業內部物流所處的困境及優化管理
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張健：洋洋灑灑幾萬字，會寫，把物流能寫的都寫了；世界上有一種美叫缺憾的美，求全的經營，那是災難。
李永剛：@張健 以廠內物流的視角幫企業縮短週期、壓縮庫存是正解；如果物流、縮短週期是小網紅，相對來說六西格瑪相當於林志玲了。
章月洲：@李永剛 控制投料，就可以縮短廠內物流。
段王爺：以瓶頸為引導，結合市場預期，預估三年左右發展，整體設計路線。
李永剛：@章月洲 要體系的看，計劃細化、控制投料、優化佈局、加強流動，也必須考慮品種切換的效率，否則偏於一著，會被其他問題傷到。進攻必須兼顧防守。
章月洲：@李永剛 做多也不好，核心工作就好；需要逐步改善。
段王爺：@章月洲 ，切線切圓，越切越精悍。
李永剛：太全很累，比如標準化、佈局可不做，但其他幾項涉及計劃、控制、流動和轉換，少一個環節都會失敗，退回原狀。
周雲峰：企業的環節優化、模塊提升，一直被束之高閣或不溫不火；但確實是企業發展過程中需要不斷優化和完善的關鍵。所謂高效是每一個環節不斷完善優化產生的結果。
李永剛：@周雲鋒 是的，只優化一環，會被打回原形，可以各環都臺階式提升（未必達到豐田的高度），比如豐田為99分，我們每項都從59分提到69分，也會在新的高度上達到平衡，得到可持續的進步。
張健：不應該以工具為導向，應該是以問題為導向，缺啥，就解決啥，不是弄上一堆高大上的東西。
周雲峰：@李永剛 系統地提升與成長很重要，互聯網解決外部信息不對稱，企業內部要避免過分那根最長或最短的板。
張健：@李永剛 六西格瑪比作林志玲不妥，他從來不喜歡搔首弄姿，六西格瑪應該是獨孤九劍，以無招破有招，沒有問題，六西格瑪就沒有用處，問題越大，效果越好，物流週期長短不是物流人員決定的，而是該供應鏈內部生產能力決定的。
張健：@周雲鋒 企業內部長短瓶頸始終存在，只有不斷補足短板，企業才能不斷進步，平衡總是相對的，暫時的，只有不斷打破平衡，企業才能不斷進步。
張健：系統觀念很重要，但是切入點才是決定系統成敗的關鍵，好的開局是成功的一半。
張健：有一段說企業不重視生產計劃和物料控制準確性，這不符合事實，企業其實很重視，但是，這個準確性不是企業內部可以控制的，他要看客戶的臉色和供應商的能力，來確定準確性，文章說了一堆，也沒告訴別人原因是什麼，直接歸到企業不重視，屬於開玩笑的說法，在座的CFO，你們可以去自己企業瞭解下，你們老闆不瞭解不能準時交貨的後果還是不清楚物料不準確對企業生產成本質量方面的危害性。如果他們知道，為什麼不去解決？所以文章有點想當然了。
張健：第三點關於計劃變更過多問題， 居然認為缺乏計劃專業人員的問題造成的，這就很可笑了，我們以前稱呼計劃員叫朝令夕改，你讓他去解決計劃變更問題，不如殺了他好了，比那更太快些，因為這些問題跟計劃人員一毛錢關係都沒有，這是客戶要依據市場和自己工廠設備狀況，質量狀況，物料供應等狀況，而決定的變更。
張健：瓶頸和非瓶頸問題，不是靠區分的，瓶頸常常是會流動的，如果是真實的瓶頸，為什麼不能解決，不能解決的瓶頸，靠區分就能解決了嗎？
章月洲：@張健 目標導向才可以，資源有限就聚焦。
張健：@章月洲 這才是解決問題的老法師，一針見血。以瓶頸問題為導向才能起到事半功倍的效果。
章月洲：TOCLSS。TOC，精益，六西格瑪。
張健：血管堵塞不是所有地方都堵，只需要疏通堵塞部分，流動就沒有問題，然後逐步疏通狹窄部分，這是第二步。
齊天大聖：是疏通還是做支架比較好。
張健：第三步就是讓血管富有彈性和韌性，這叫柔性。以TOC的系統觀，精益生產的價值鏈，六西格瑪的精確打擊。拉動式供應鏈才能做起來。
周雲峰：@張健 疏通 由窄變寬 增加彈性與活力
章月洲：@張健 拉動和推動一樣。需要投的時候投，OK了；反正總是要投料的。
段王爺：@章月洲 ，@張健 ，不正是前段時間我們三個在一起聊的融合嗎？剛剛停下手來看二位老師的對話，精彩。所以說沒有哪家是絕對的準確也不準確，是一個系統性的工程需要各種方面的進行無縫對接。
章月洲：@張健 敏捷是柔性的基礎。
李永剛：相信生產問題是供應商問題、材料問題、設備問題、質量問題導致的是被生產誤導了。認準瓶頸問題能解決一切，太看不起企業工藝能力了。指望中國企業能拉動生產，基本沒有標準化基礎、沒有供應鏈均衡，還得年輕些，20年後也許能看到。中國製造計劃粗放、物流能力低下、改進提升空間大是事實。
章月洲：@李永剛 一種方法解決問題，都不太現實；綜合性問題，需要綜合性方案解決。
李永剛：@章月洲 是的，還能手裡拿著錘子，看哪都是釘子。
章月洲：@李永剛 先解決生產過程的穩定性，可靠性是第一步。
李永剛：@章月洲 這也得體系思考。
張健：@李永剛 能看到釘子就不錯了，問題是拿了錘子，不知道錘誰。
章月洲：@李永剛 或許，TOC是建立穩定是好方法。但是，生產的柔性，敏捷，抑制變異，精益和六西格瑪好辦法了。
張健：這就是現在的狀況，大家都知道有問題，但是都不知道從哪裡下手，怎麼解決，在忽悠層面都行，具體執行層面就抓瞎了。
李永剛：是的，現在講理論的大師很多，做出實效的不多。所以，我們現在做項目都直接與企業對賭，縮短週期達不到20%，罰款，達到30%，獎勵罰款的兩倍，達到40%以上，獎勵罰款的三倍，罰多少企業老闆定。
章月洲：縮短20%還可以，不算太難。
李永剛：實際能到50%~60%。需要體系化設計與變革推動，只靠一招是做不到的。
張健：@李永剛 要看企業的管理水平。如果你碰到週轉次數超過30次以上的（就很難做到那麼大的降幅了）。
老何：短板也好、成本也好、品質也好，這三個點是永無止境的，關鍵從企業當前實際出發。
張健：適合才是最好。
老何：對的，企業不同階段及所處市場環境、政策等等差異，凸顯了企業需要解決的戰略戰術。
李永剛：@張健 國內沒有，除了貿易公司。
張健：@李永剛 那是你沒碰到。
老何：另外，對於中國市場環境不穩定性，體系化不適合設計，體系化只能不斷積累，所以體系化是積累出來的。
李永剛：各位財務專家，可見過國內週轉30次的民營或國企，我要去學習。
段王爺：@李永剛 ，三十次？
樊獸醫：估計沒有，30次，每月至少二次以上，購產銷難。
李永剛：豐田和豐田核心供應商50次存貨週轉和50次資金週轉，我用15年每年200天出差拜訪了2000家以上中國民營製造（不包含 國企），只見到存貨週轉1~8次，資金週轉0.5到3次的，很落後，當然，落後代表提升空間。
段王爺：@李永剛，所以說忽悠的太多、實幹的太少了。
李永剛：@段王爺 是的，各種理論、術語滿天飛。想來與製造企業老闆溝通也難了，他聽各種理論也暈掉了，也許各種試錯搞了很多年了，看誰都像來蒙他錢的。所以，我原則是不解釋，賭吧
章月洲：寧波奉化有家企業做得不錯，原材料庫存週轉率大約是3天左右。如果庫存原材料是3天的話，其實是非常少的。我估算原材料+在製品+成品，估計10天左右。
李永剛：@章月洲 是的，大眾、通用都做不到。
章月洲：那就接近30次了，這家是純做精益的；是目前我看到的，做的比較好的企業。
李永剛：8天才是30次，每年250工作日。
章月洲：取消了原材料倉，就是一箇中央物料倉。沒敢讓他們降這麼厲害，怕出問題，停客戶一分鐘線罰款1萬。
李永剛：另外還有一個偽概念，很多公司的低庫存是欺壓供應商為代價的，供應商庫存在企業方代管，沒計入企業存貨。實際導致供應商成本提高，最後還是轉嫁給企業。
章月洲：讓他們保持在50次，這是內部改善。國內的汽車主機廠，做到全供應鏈的非常少。我做過汽車零部件的改善，零部件的庫存還是很高的：主機廠+在途+成品庫存，至少一個月以上的消耗量；算上，在製品（+半成品）+原材料，那就非常恐怖了。
張健：這是零部件工廠的改善。
李永剛：@章月洲 是的，豐田的供應商就是恐怖的存在，中國汽車零部件都算上2個月很正常。
張健：@李永剛 關鍵是企業老闆想要什麼
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