2018年，房地產市場瀰漫在“活下去”和“慢下來”的緊張氛圍之中。
但這家企業卻以驚人的速度再次吸引行業的眼球。先看一組銷售數據。
▲中梁的銷售數據
不難看出，2015年至2017年，這家企業每年業績翻番，複合增長率達到112%。今年前十個月，該企業再次逆勢突圍，躋身千億陣營，全年預計將實現1300億元的銷售。僅三年，這家企業就從黑馬成功躍升為行業千里馬。
它就是中梁地產集團，一家不按套路出牌的企業。
不按套路出牌之一
不爭不搶，只默默“撿漏”
發跡於溫州，中梁曾被稱為浙江三四線的“小霸王”，經歷過炒房頂峰以及泡沫低谷，練就了中梁對市場的謹慎與敬畏。直至2016年，這家企業才走出浙江省，遷都上海，展開擴張之路。
正是這一年，成為中梁後續突圍的轉折元年。
遷都之後，中梁提出“深耕長三角，面向華東，輻射全國”的佈局戰略。其中第一步是迅速向長三角輻射範圍內的三、四線城市擴張，進入了徐州、蕪湖、贛州等地，2016年共耗資246億元拿下了68塊土地，拿地金額佔當年銷售業績的73.04%。
而當時，一二線土地市場正迎來“地王潮”。各路房企紛紛搶灘一二線土地市場，甚至不惜高溢價拿地。但中梁偏偏不跟風，向正處於“去庫存”階段的三四線城市持續注力。
為什麼中梁“敢”如此大膽去佈局三四線？其背後的關鍵在於這家企業對風險的敬畏以及把握市場規律的機敏。中梁控股集團總裁黃春雷在易居沃頓講堂上表示：
“中梁敢去三四線廣泛佈局的外在邏輯是一二線城市房價高漲，政府有相關限購政策，導致很多人買不起或者沒有資格置業；
內在邏輯在於隨著產業轉移以及中低收入的普遍增長，三四線的改善需求、剛性需求均呈現上漲態勢。加之2015年政府資金放寬以及去庫存的政策，所以斷定三四線會迎來利好。
一二線雖好，但三四線也不差。中梁認為：“如果佈局全國一二線城市是開大奔馳，佈局三四線是開寶馬mini，那麼開50輛寶馬mini並不意味著比開10輛大奔機會少。”
當然，中梁在開寶馬mini的同時，也一直在尋求開大奔的機會。2017年以來，全國土地市場迎來低迷，流拍土地已經達到800餘宗。然而，對善於“撿漏”的中梁來說，這樣的低迷反倒為其擴張帶來機遇。
2017年，中梁加快了由浙南區域向長三角省際擴張的步伐，有效進入華東強二線城市，共獲得136塊地，新增土地貨值達到830.4億元。
2018年，中梁緊跟國家政策，提出“聚焦長三角、輻射京津冀和珠三角、延伸至一帶一路經濟帶”的佈局戰略，拿下湖北、山西、甘肅、廣東、貴州、內蒙古等地塊，截至2018年10月，中梁新增土地貨值達到2010億元，在行業排名第12位。如下圖：
▲中梁2017年和2018年前十個月的新增貨值對比
儘管兇猛如虎，但中梁依舊保持投資審慎的態度。從土地投資開始，中梁拿地遵循兩大原則，一是不拿大宗地，選擇20-30萬方左右的小地塊，這些項目基本可在一年內清盤，且能夠快速回款和變現；二是不拿高價地，投資佈局城市的價值窪地區域，2017年，中梁單個地塊價格不超過5億元的土地佔比80%以上。
黃春雷表示：“中梁內部有一套投資模型，符合這個模型的土地可以拿，超過指標肯定不能拿。”
此外，中梁採取多元化拿地方式，除招拍掛、併購、小股操盤、代建等外，還加大股權合作力度，積極與排名前50強、資金實力強、能促進融資成本降低的房企進行戰略合作。
從發展初期的游擊戰，到現在的運動戰，中梁的發展已經實現了從機會導向型到戰略導向型的轉變。從三四線到二三線，中梁已經默默成長為一條大白鯊，伺機尋找隱秘但可吞吃的魚食。
不按套路出牌之二
權利下放，總部不管業務
某大型房企董事長曾說，企業發展至規模階段，拼的是戰略執行力。
隨著中梁佈局範圍越來越廣，規模不斷壯大，意味著其對戰略的落地和執行要求越來越高，而保證戰略執行能效的關鍵在於組織管理模式。這一點，恰好是中梁引以為傲的競爭優勢之一。
在管理上，中梁創造了中國第一個地產阿米巴管理模式。
所謂阿米巴，是指一種可以根據環境進行自我調整的單細胞變形蟲。日本經營之聖稻盛和夫結合阿米巴的特徵，開創了靈活的阿米巴管理模式，該模式將整個企業分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照小企業的方式進行獨立經營。通過小組織切分，全業務職能下放，從而激活組織能動性。
▲阿米巴組織模式與傳統組織模式對比
中梁在“稻盛和夫阿米巴”的基礎上，進一步結合中國國情、房地產行業、企業特色等，創造了富有中梁特色的“中梁阿米巴生態經營理念”，從分巴、核算、激勵等維度上進行改革推進。
第一，分巴。
2015年以來，中梁以“精總部、強一線、小組織”為原則，劃分了控股集團巴、區域集團巴、區域公司巴等多級“阿米巴”。
其中，集團總部是神經中樞，負責為區域公司制定標準和規則，整合資源，對區域充分授權；區域是經營主體，對經營業績承擔第一責任，自主經營、獨立核算、自負盈虧。
這樣的組織意味著集團總部將不再涉及具體業務，更多是規則制定者和考核者的身份。其中重點考核年度銷售規模、利潤、回款等核心指標，對區域實行末位淘汰、合併重構，即較強的區域公司構成區域集團，保證阿米巴結構不斷裂變或是聚合。
為了保持小組織的靈活性，中梁還特別限定了區域公司的規模。假設項目上限為X，那第X+1個項目可以內部交易給其他區域公司。
2017年，中梁快速推進組織裂變，切斷重力、加強競爭、實現浮力，截至2018年6月底，中梁已成立區域集團12個，區域公司66個，集團直屬區域公司5個，收併購重組BG集團1個。
第二，核算。
中梁的阿米巴，在獨立核算的基礎上，創新升級為自動結算。即，由集團製作清單框架，區域“巴長”細化權重分配，完成結算清單，形成公開、透明的自動結算系統，每個成員都可以根據工作內容瞭解自己的工作貢獻。
比如區域的某精裝修項目，在規劃設計階段，設計總監審核圖紙的過程中發現可以改進的細節，經過圖紙優化和專家論證，將該項目的成本節省了100萬。節省的成本，則會歸屬到相應“巴”的利潤中，實施過程中具體的設計、材料的節省則會細化到成本菜單下的次級子目，在成就共享時，就會按照相應的權重比例進行分配。
第三，激勵。
中梁地產在充分授權區域“分巴”和高度透明的自動核算系統基礎上，形成自己獨特的激勵形式，提出“事業合夥”、“成就共享”、“員工跟投”、“專項激勵”和“費用包乾”等多層級激勵體系。在此激勵下，中梁的員工不再是純粹的打工者或者職業經理人，而成為項目公司的老闆或股東，實現員工在公司內部創業。
以“費用包乾”為例，區域公司對所轄所有項目經營實行“費用包乾”（管理費、營銷費），例如管理費是銷售額的1.5%-2%，營銷費2%，意即區域集團規模越大，獲得的費用份額就越高。費用超出由區域公司承擔，結餘則由區域公司內部分享。
與此同時，中梁聚焦創新，分層、分級、分結構地設計了“中梁利益共同體魔方”。讓控股集團、區域集團、區域公司在薪資、成就共享、跟投三個主要激勵機制框架下生態成長，各司其責。
針對組織管理，黃春雷強調：“強管頭，強管尾，不能從頭管到尾。” 因為組織分工明確，中梁從上至下的管控邊界非常清晰，既提高了決策效率，也增強了組織的活力。
不按套路出牌之三
在行業“裁人潮”之際，大舉招人
儘管阿米巴組織模式為業內稱道，但中梁依舊在不斷夯實其阿米巴的“底座”。
去過中梁的人都知道，中梁高管的辦公室裡都陳列著許多書籍。並且集團內部有一個雷打不動的規定，即每週一開展高管學習分享會，所有高管聚集在一起分享一週以來的學習心得。這樣的學習氛圍也確實為中梁後續的躍升打下基礎。
比如，通過學習《從優秀到卓越》這本書，中梁意識到要想讓企業從優秀走向卓越，要遵循先人後事的原則，只有車上坐著合適的人，才能更好的激勵和管理他們，也更容易適應變幻莫測的環境。
基於此，中梁確立了“先人後事”的人才理念。 據悉，2014年，在房地產行業低迷期，中梁一口氣引進了四五百人，這些人招進來之後只幹一件事——培訓學習，打造組織能力，比如研究學習標杆企業的構架、制度、投資拿地及管理上的創新、激勵機制、業務突破等。
這些人才儲備為中梁2015和2016年的爆發做好了準備。目前，中梁區域公司一半以上的董事長、事業總、骨幹都是當時加盟的。在中梁看來，如果沒有前期大量引進人才、打造組織能力、充分授權、機制放開的話，之後就走不出浙江。
並且，在中梁的核心管理崗位中，有80%以上來自於房地產TOP25的優秀人才。中梁助理總裁陳紅亮坦言，如果市場好，中梁是沒有機會如此大規模引進人才的。
與此同時，中梁以“3311” 分層分級的培養體系來培養高素質經營人才，並每年以不低於6%的比例來淘汰不合格者。
▲中梁“3311”人才培養體系
在三級架構下，明確人才角色和規則。通過競爭倒逼、目標倒逼、核算緊逼、上壓下頂，推動高素質經營人才的高速成長。
從佈局、到組織、再到人才戰略，中梁都展現出不按套路出牌的獨特個性，而這個性中隱藏著它的謹慎。誠然，經歷過連續30多個月房價下降、豪宅價格腰斬的溫州泡沫破裂，中梁用血和淚的代價意識到企業的命運是掌握在“兩隻手”（市場是看不見的手；政府是看得見的手）上的，所以不能任性。
但是，“撿漏”的機會有限，並且風險較大，一旦踏錯市場節點，可能會給企業帶來致命一擊。並且隨著規模快速擴張，企業對資金的需求必然越來越大，而中梁依舊是目前千億陣營中唯一未上市的企業，雖然正在籌劃上市相關事宜，但面對市場利空，著實讓大家為之捏了一把汗。
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