少讀書多好書。現在成為我現階段的目標，之前一直泛泛閱讀，雖然書看的很多，但是很多看過之後只記得一個書名，甚至有些書名都不記得了，而這個階段主要看一些比較經典的書籍，現在在閱讀是《22條商規》，今天翻閱了前4章，突然有種被人打臉的感覺。作者里斯給我揭示了很多產品營銷術的底層規則。
認知定律(第四章)
在市場營銷領域並不存在客觀現實性，也不存在事實，更不存在最好的產品，存在的只是顧客或潛在顧客心智中的認知。只有這種認知才是事實，其他的都是幻覺。
這個定律我認為是本書核心中的核心，市場營銷就是對人們心智的掌控。
最好用的手機是什麼？相信很多腦子裡面第一個冒出的詞是iPhone，喬老爺子嘔心瀝血做出來的產品，產品體驗上在當時手機使用上產生了顛覆性的改變，降低了人們的學習成本，操作更加自然，哪怕目不識丁的人們也能快速上手，從而在人們認知上烙下了最好用的手機。但是現在你還能從事實說iPhone是最好用的手機嗎？我看不見得，但是在人們的認知上已經存在了。
性價比最高的手機什麼？雷布斯的身影又出現在大家的腦海中了，are you OK？是的，小米沿襲了喬老爺子的定位精髓，將手機定位“為發燒而生”，不僅是一句宣傳口號，更深刻體現在小米的產品上，“低價格”、“高性價比”這兩個特點被小米完美的集於一身。在安卓智能手機剛剛起步階段，小米手機能通過這樣的定位，在中華酷聯四足鼎立的市場奪下一片江山，營銷手段不多說，通過高性價比的認知植入用戶的腦海，其他手機廠商在怎麼低價在怎麼高性價比也很難撼動了。
逢年過節送禮大家第一想到啥？這又一個營銷大師的傑作，1997年每到逢年過節就出現一對老頭老太，今年過年不收禮，收禮只收腦白金，這麼多年了口號式手段的傳播。只要要送禮給長輩，去超市腦子裡面不由自主的想到就是這個產品。
本書強調產品是不是最好的產品不重要，最重要的確定產品的定位，並將這個定位植入消費者的腦子裡面，讓用戶形成認知，而不是去改變用戶原有已經建立的認知。作為企業很容易讓營銷人員相信自己的產品是最好的，但是希望改變營銷人員的認知從而去影響消費者的認知，這個是不明智的做法。
海爾集團出海失敗的案例，就是試圖去影響產品在用戶心目中的定位。海爾集團在美國定位迷你冰箱市場，並通過突破性創新打入了美國冰箱市場，但是它膨脹了，開始進軍已經被惠而浦，伊萊克斯等競爭的高端市場，導致產品遭遇了滑鐵盧。
國內一直內有深深的痛的兩家互聯網巨頭，騰訊和淘寶，都試圖進入各種擅長的市場，淘寶的來往高調發布然後沒有然後了，騰訊的親兒子拍拍現在市場還存在嗎？但是兩家都是一直覬覦對方的核心陣地。
寶潔的產品策略就比較值得借鑑，給每個產品獨立命名並單獨進行定位。高端線SKII產品，二線品牌：Olay，洗護品牌：飄柔、海飛絲、潘婷、潤妍、舒膚佳。每個產品單獨定位不會導致公司品牌受損。
從認知定律是市場營銷的基礎，在三次工業革命後產品不再匱乏的市場環境下，產品處於壟斷性競爭的紅海市場，怎麼樣打出產品的差異化是每個產品人和營銷人需要思考的問題，本書開篇定位四步法，第一條就是需要找到產品的競爭對手，並確定競爭對手的價值主張。改變原有從內而外的定位方式。找到與競爭對手差異化的價值主張並植入到消費人群的腦海中，使其形成對產品的認知。
領先定律(第一章)
成為第一勝過做的更好。在潛在顧客心智中先入為主，要比讓顧客相信你的產品優於該領域的首創品牌容易得多。在任何品類中，領先品牌必然是那些首先進入潛在顧客心智中的品牌。
消費者腦子裡沒有太多的空間記錄哪些不出名的品牌，就像陳奕迅唱的，不具名的演員有沒有觀眾，謝謝儂！碳酸飲料你會記得哪幾個？支付軟件你知道哪些？買空調你會考慮哪幾家？
領先企業通過認知定律將自己的定位深深的印刻在消費者腦海裡面。不管你產品質量如何，人們把第一個進入他腦海裡的產品視為最好的。所以能夠第一個進入用戶心裡的產品，你的營銷就贏了。這就是為什麼互聯網行業年年虧損也能獲得投資的原因。
滴滴打車以用戶出行的便利為痛點通過補貼的方式快速佔據市場，雖然錢以千萬為單位的燒出去了，但是用戶進了，用戶的認知度提高了，用戶的習慣改變了，這樣哪怕Uber這樣的國際巨頭也難撼動他的地位了。
藝龍和攜程這對OTA的雙子座，各自有各自在用戶心中的定位，藝龍做酒店，攜程做旅遊和機票，但是雙方都想切入到對方的陣營，也造成了從2010年到2014年兩家巨頭持續的虧損，但是最終以攜程收購藝龍收場。
品類定律(第二章)
如果你存在的行業已經有領頭行業了，如果你想通過增加品質和提高質量來撼動對方的領先地位，這樣的做法看起來並不明智。如果這樣的情況怎麼破局呢？
如果你不能第一個進入某個品類，那麼就創造一個品類使自己成為第一。
每個行業都有他領先的標杆產品和品牌，與其直面進攻進行攻城略地，一定會遭遇慘敗。這樣你需要為進行市場的細分，為自己的品牌和產品創造一個品類併成為該品類的第一。在開發自己的產品時，找到競爭對手的產品並分析出對手產品的價值主張，同時不斷問自己，哪些品類是被競爭對手所忽略的，從而進入到那個品類成為該品類的第一。
上文提高過的例子，海爾之所以開始能夠順利佔據迷你冰箱的第一，也是因為這個是市場被行業領先的惠而浦，伊萊克斯這些巨頭忽略。行業領先冰箱企業需要保持他在家用大型冰箱的領先地位，產品定位為高端家用冰箱，而不是將自己的定位重新定向低端的迷你冰箱市場。同樣的情況發生在迷你洗衣機行業，當國內洗衣機行業小天鵝，三洋，西門子在爭奪家用大型洗衣機市場時，將洗衣機的容量越做越大，同時功能越做越齊全時，迷你洗衣機市場小鴨創造這個品類並快速佔據，主打3公斤以下的衣物洗滌，針對嬰兒衣物和宿舍衣物的這類市場。
在移動即時通訊行業微信是很難撼動的巨頭，如果你準備開發比微信體驗更好的產品與之競爭，無疑是以卵擊石。這個行業連阿里都被深深的傷害了，但是陌陌做到了，陌陌本質也是即時通訊但是主打的功能不說大家都知道，從而開創了該細分品類的第一，在用戶的心裡微信是熟人之間的社交，但是在陌陌在用戶心裡就是人類原始激情的釋放。
同樣在手機行業，OPPO和vivo在非智能市場主打音樂播放功能，從而贏得年輕人的青睞，在智能手機時代，同質化嚴重的市場環境下，高性價比有小米，老牌勁旅華為和榮耀，互聯網品牌手機各種黑科技，OPPO和vivo主打拍照和充電這兩個細分市場，並佔據用戶的心智。同時讓他們的口號成為了流行，“充電5分鐘通話2小時”，“柔光雙攝照亮你的美”。
消費總是傾向於使用自己喜愛的品牌，但是消費者也非常願意嘗試新品類的產品，但是很少消費者會對更好的產品感興趣。當你的品牌是第一個品類的公司，不要猶豫，你要快速推進產品的發展，因為這時這個品類在市場是個空白，而你需要告知客戶的是為什麼要去消費這個品類，而不是消費你們的產品。
心智定律(第三章)
如果市場營銷是一場爭奪認知而不是產品的戰爭，那麼在進入市場之前應該率先進入心智。搶先進入顧客的心智要勝於搶先進入市場。
這個心智定律源於認知定律。心智定律似乎有背領先定律和品類定律。這個定律告知市場營銷人，哪怕你是第一個進入市場的品牌和產品，但是有可能你並不一定能成功。
在微信開發即時通訊的是米聊，但是最終米聊並沒有成為市場的巨無霸，而是成為了米粉聊以慰藉的產品。統一和康師傅在臺灣市場，統一的市場佔有率要高於康師傅，但是進入大陸市場後，高端方便麵市場被康師傅雄霸多年，同樣的方式康師傅在軟飲料品類快速推出綠茶和冰紅茶。
在認知的爭奪戰中，誰能夠快速搶佔用戶的心智才成功的關鍵。如果你想在別人心中獲得全新的認知，不能採取柔風細雨的方式來影響，而是要以迅雷不及掩耳之勢來搶佔用戶的認知。資金是必可少的條件，但不是關鍵條件。這個是傳統營銷解決佔領用戶認知的方式，傳統營銷試圖通過資金方式來改變用戶的固有認知，而不是建立用戶新的認知。以疾風驟雨的方式可以花費較少的資金來讓用戶形成一個新的認知。
通過閱讀本書前四章，對我產品思維發生了強烈的化學反應。審視自己過往而現在的工作，並沒有從品類定律出發去思考產品的問題，而是以既有的優化現有市場產品體驗方式出發，試圖做出更好的產品。而給產品定位也是基於競品對手的價值主張出發，沒有試圖去發現和創造一個新的品類。而從職業定位來看，並沒有從新的高度出發來完善自己的知識體系，如果給自己一直定位現有職位，在職業技能上就會有所停留，展現給我的消費者（領導和客戶）就是現在模樣。通過品類定律和心智定律，在職業發展中如果要定位一個更好的層面，就需要在快速在領導和客戶認知進行突破。
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