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一個好的企業，是所有員工都把工作當成“自己的事”來做的企業。
不好的企業，是所有員工都把工作當成“別人的事”來做的企業。
就像賽龍舟比賽一樣，只有全體成員目標一致，都有強烈的責任感，才能為勝利打下基礎。
作為管理者，如何才能打造一支“戰鬥力超強”的團隊呢？
01
目標共享
三隻老鼠偷油
小食店的倉庫裡住著三隻老鼠，一天它們看到屋子裡有口油缸，一隻老鼠說：我們天天吃米麵，都吃膩了，換換口味吧！另一隻說：“牆角有口油缸，趁夜深人靜，我們去喝油！”
三隻老鼠走出鋪面，見油缸的油只有一點點兒，缸身也太高，誰也喝不著。“這難不倒我們，我們一隻咬著另一隻的尾巴，吊下去。第一隻喝飽了油，爬上來，再吊另一隻下去喝！”
“此計真妙！”三隻老鼠先對天發誓，誰也不存半點私心，然後將第一隻老鼠先吊下去喝油。
第一隻老鼠想：“油不多，我得儘量多喝！”
第二隻看見第一隻喝油的饞相，擔心它把油喝光了：“還是放了它，我自己也跳下去喝！”
第三隻在最上面，想：“待它們兩隻喝夠時，還有我的份兒嗎？我還是早點放手，自己也跳下去喝吧！”於是第二隻和第三隻老鼠都一下子放開了下面那隻的尾巴，都搶先跳到下面喝起油來了。他們很快便把油喝光了。
喝完，三隻老鼠才面面相覷：發現誰也爬不出去啦！
這就是團隊中，成員追逐個體小目標與團隊總目標不一致造成的後果。
團隊管理不是"官理"，因此，團隊目標的制訂不能一廂情願地單憑領導的意志行事。離開了共識，團隊的目標方向就會面臨觸礁——團隊成員的目標方向與團隊的目標方向相分裂。
對於任何一個團隊而言，首先要做的就是目標共享，即讓所有成員都清楚自己的團隊到底是以“什麼樣的成果”為目標的。
如果這一點不明確，團隊成員就不明白自己到底為了什麼而工作，於是工作就變成了機械的操作。而且也搞不清楚是否達成了目標、自己這麼做是否為公司做出了貢獻。
在這樣的狀態下，員工是不可能充滿幹勁地來工作的。
02
反覆傳達
有些人對目標共享存有誤解，他們只是在年度的開始或事業剛剛起步時把目標傳達下去，然後就把它往牆上一貼，再也不去理會。
很遺憾，這樣做是無法使所有員工目標一致的。沒有哪個人僅僅聽一次，就能真正理解。
通用電氣公司的前CEO傑克·韋爾奇曾經說過一句話：“一天當中，我會一遍又一遍地強調公司的目標，有時說得連我自己都煩了。”
只有反覆傳達目標，才能共享目標：要想做到目標共享，就需要不厭其煩地一遍又一遍地向成員傳達，直到所有成員都能夠理解團隊的共同目標。
03
權責分明
並不是說只要“目標一致”就萬事無憂了。
團隊合作是管理的基礎，而每個人擔負起各自的責任則是團隊合作的基礎。
“一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝。”這個寓言故事無人不知，無人不曉。和尚多了，反而沒有水喝了。這種現象是一種“責任分散”，因為沒有明確的規章制度，三個和尚也沒有明確的分工，沒有有效地溝通與協作機制，挑水任務也就無法完成，更無法責任到人，造成了彼此相互推卸責任、推諉扯皮。作為管理者，要避免這種現象的產生。
責任必須明確到個人：每個成員都要從擁有強烈的責任意識做起，必須清楚哪些工作是自己的責任。只有把責任明確到個人，才能真正地負起責任來。
人都是這樣，如果是幾個、幾十個人一起做，那麼誰都不會覺得這是自己的責任。全體責任、團隊責任，聽起來挺好聽，但後果卻是沒有人會帶著強烈的責任感去工作。
可以說，沒有責任就不會有成果。
04
培養員工責任感
只有讓員工自發性的去工作，才能培養出良好的責任感可如何才能讓成員們帶著責任意識去工作呢？方法就是，讓他自己思考讓他自己動手，這一點非常重要。
別人下達了指令，就按別人的指令去做；上面部署了工作，就按上面的部署去完成。這樣的工作，沒人會真把它當成自己的工作來做。 這個世界上，沒有人會高高興興地去做別人的工作。除非他認為這是他自己的工作，否則他既不會認真，也不會產生責任感。
做真正屬於自己的工作，這是人們積極主動工作的原動力。原動力有了，人自然就會努力，併產生以高標準去完成的決心。
因此要避免陷入這樣的管理誤區：為了更好地進行管理，該做什麼工作全部由上面指示，甚至工作方法也要由上面決定。
而是多讓本人去自由地思考，儘可能對他下放權力，結果會更好。
在做到目標一致之後，容易出現的問題是：
既不下放權力，也不追究責任；
或者一味追究責任，卻不下放權力。
採用這種不徹底的方式，是不可能創建一支為實現目標而努力奮鬥的團隊，請大家一定記住這一點。
05
對員工必須學會“忍”
優衣庫創始人柳井正在《經營者養成筆記》中說過，“一旦把工作交託給了員工，就要有睜一隻眼閉一隻眼的勇氣。也就是說，要懂得忍耐。”
雖然過程中員工的表現也許超乎你的想象，但既然已經立下生死狀，那麼管理者最好儘量放手讓員工做到最後。
不過放手並非什麼都不管，在放手之前，管理者必須與員工進行反覆溝通，讓員工清楚自己希望TA達成什麼目標、執行什麼標準。如果員工對管理者要求的目標和標準尚不清楚，就要不斷溝通，直至雙方達成共識。否則切不可放手讓成員去做。
而放手後管理者也必須認真進行評判，並在日常交流時、或尋找合適的時機將自己的評判結果告知成員，這一點非常重要。
而且，在整個過程中也必須像松下電器創始人松下幸之助所說的一樣：“放手，又不能完全放手。”
也就是說，放手不等於放羊，不能放手了就不管了。而是要時刻關注著，必要時還要聽取員工的彙報。如果發現員工的做法，偏離了我們的根本目標或標準，就要以提建議或指導的方式對他進行修正。
End——
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