調研方法論：去現場證實你的想法對不對

許多諮詢師著實不喜歡調研這件事，一來覺得沒什麼難度，隨便聊，到處看，耗時間；二來覺得後續工作量繁瑣且巨大，要整理數據，編寫報告；三來覺得發現的問題都大同小異，沒什麼講究。往往抱持這樣想法的諮詢師要不段位不高，沒有深度思考過調研的目的是什麼；要不是消極怠工，不重視也排斥做這件事情。可想而知，無論哪種情況，調研出來的內容和結果毋庸置疑會大打折扣。

為什麼調研會在諮詢師心目中落到如此不堪的境地？我想主要原因還是因為在後續諮詢輔導中，調研不能為實操諮詢提供有價值信息或者協助項目降低投訴風險。換句話說，有沒有調研都一樣，項目該怎麼執行依然怎麼執行，不會因為調研結論去做任何改變。一時間，調研成為雞肋，可有可無，在許多新人顧問師的心中，甚至成了走過場的程序式任務和表演。

久而久之，也難怪調研在諮詢工作中的江湖地位岌岌可危。

如何讓調研工作產生價值？先定義好，調研的目的是什麼，個人認為：調研，就是要通過崗位訪談、數據分析、現場觀察、視頻抽調等方式證實自己想的方案、模型、解決辦法對不對而必須要做的一件事。

乾的是“求證”的事情。在需求方提出需求後，基於客戶的背景介紹，簡單瞭解，經驗分析快速形成解決問題的框架和思路。帶著思路和框架與客戶進行實地碰撞和研討，多選取範本，徵求對思路和框架的意見，求證可行性和有效性。

以我所服務的銀行業為例。銀行在項目啟動前會進行需求發佈，實施招標。諮詢公司拿到需求後，根據需求單上或簡單或複雜的描述結合公司知識沉澱，出具項目規劃書提交客戶，一旦規劃書通過招標順利中標，那緊接著就開始實施項目調研。

一般有兩種項目操作可能，嚴格按照項目規劃書的內容走和諮詢師根據自身經驗操作。無論採用哪種方式，把內容提前與分支行員工進行實施步驟和細節內容的碰撞都可以有效地規避正式實施時可能產生的風險。

最怕遇到的調研方式就是，一直傾聽分支行領導或一線員工訴說他們的困難，遇到的障礙，對項目的期許以及最想解決的困惑等等，然後顧問師奮筆疾書，把筆記本寫得滿滿當當，如獲至寶。不是說這些內容不重要，而是如此操作假象橫生，容易失去方向和初衷。問題千千萬萬，通過一個項目解決所有困難是不可能的，顧問師不是聖母。

諮詢公司被請過來，是為了“成功解決已定義特定事項”而存在，而中標。諮詢師進場後，所有的動作和行為都需要指向“如何解決某一件已經定義好的問題”上。所以，調研的時候，更多的時間是探索為了解決某一個問題而制定的方案落地的可能性大不大，員工們聽完闡述能否接受，是否執行，存在的推動障礙是什麼。

如果用一個不成熟的路徑來表示的話，大概的調研流程可以是

許多書上會告訴調研者，要多問為什麼，多傾聽，多記錄。對此觀點我持保留意見，調研的時候調研者要多說，多發言，挑與項目相關的重點記。甚至在調研現場因執行內容的可行性與實操性與被調研者產生爭執都沒有關係，愈如此，愈能發現前期設計方案的漏洞和與現實操作的脫離感，如果能夠現場與被調研者研討出如何才能更好落地的思路與靈感來那就最好不過了。如此調研，價值連城。

拿回爭執與靈感，項目組開會集思廣益，給出解決辦法，完善執行方案與細節，減少執行時的風險，增加落地性。

大家可能發現了，我提倡的調研方式是提前“預導入”，也就是不等到諮詢輔導時才把內容告知他們，增加所謂的新鮮感，而是在調研時就已經全部和員工進行分享和討論，打預防針。諮詢輔導時帶著他們實操就好，不著重講知識點。

除此之外，還有一點也不能忽視，就是調研流程“介紹項目背景——告知項目實施具體操作內容——詢問+討論可行性——得出修改建議——數據收集（真實的作業數據或其他與項目相關）”中的最後一環，數據收集。一定要獲取一線真實的數據，如理財經理，“一天打幾個電話，發幾條短信，見幾個客戶，打給了誰，說了什麼話，短信的內容是什麼，外出拜訪客戶登記簿出示一下”而不是問“你覺得打電話難不難，人好相處嗎，你認為如何才能和客戶搞好關係”。

凡是被人為處理過的信息再去獲取，其真實性就大打折扣，這個不能怪被調研的人，對陌生人所有有都會啟動“自我保護機制”。說好話，不得罪人，美化誇大自己的行為，簡直是人類共有的基本技能。在調研這樣的情境下，行政上從上往下走的形式，能不撒謊的幾率也實在太低，不是不相信人，是太瞭解人性了。基於不能被證實的數據再去做輔導方案，失敗率就會提高。或許我們在一條錯誤的路上，越走越遠。

國內知名諮詢公司華與華在《超級符號就是超級創意》一書中也有對調研的闡述：

重視調研是解決問題的前提。我們是先有假設預判（方案），再有調研，調研是為了證實或打消假設，而不是交出一個任務：“你去做個調研，回來交報告給我！”

創意就在現場，策劃就在現場。做好調研，不負韶華。

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