B2B新勢力 9月13日
在過去的幾年裡，企業服務行業的大趨勢是向雲端遷移，向數據轉型。在越來越多企業擁抱雲與數據的當下，資本與創業者已經開始眺望下一波 2B 服務的潮水將湧向何方。
藍馳創投管理合夥人陳維廣在峰會上分享了他的理解與預判，他認為 2B 行業將有三個重要趨勢——一是更加智慧的人工智能，二是智能硬件與SaaS 與數據的結合，三是去中心化的邊緣計算。
這三項創新科技將進一步賦能企業，提升效率，成為企業發展的驅動力量。 以下是陳維廣演講全文：
這十幾年來，藍馳創投在2C領域投入了很大部分精力。從2005年起，我們開始關注中美兩國的 2B 項目。 2B 項目和 2C 項目最大的差別在於，2B 項目的成長相對是比較慢的。另外 2B 項目主要是面對企業，不是面對C 端，所以 C 端對於這些 2B 品牌的認知度，一定是相對比較少的。
可是藍馳創投認為，2B是一個很好的市場。企業級服務這個市場前十年的重點，一是雲化，把傳統的軟件包雲化，讓它在雲計算的平臺上面跑。二是 SaaS 化，因為傳統的軟件都是單機版，如何把它 SaaS 化？這是前面十年企業服務所專注的一個發展路線。
接下來五到十年，企業級服務會有什麼新的變化？這是我接下來要跟大家分享的。當然，這些判斷需要時間印證，可是我們認為一些很好的跡象已經出現，讓我們覺得這些趨勢是值得期待的。
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第一個趨勢，AI
前兩年對 AI 的關注可能是集中在人臉識別、在無人駕駛。為什麼會有那麼高的關注度呢？除了有些拿到大錢的創業公司，大公司如 BAT 等也在臉部識別、無人駕駛兩方面投入了很多資源。
但我們覺得 AI賦能其實不僅侷限在這兩個細分渠道，它能滲透到其他的細分領域，比如物流、醫療、金融等這幾個賽道都需要AI賦能來提高效率，提升大數據處理的能力。這是一個比較明顯的趨勢。
比如，我們投了一家公司「知藏科技」，這家公司主要把 AI 的能力運用到物流，大家知道在國內的市場，物流的效率相對較低，而深度學習、AI 能夠幫助物流公司提升效率。我們也投了一些醫療領域的企業級服務，通過 AI 幫助醫生更好地做診斷。
2
第二個趨勢，我們認為是智能硬件和企業軟件間更好的結合
這裡我所說的智能硬件已經不只侷限在早年的智能家居，還包括機器人、無人機、智能鎖、智能汽車和AR眼鏡等不同的智能終端。通過智能終端和 SaaS 軟件的結合，我們能採集更多更有價值的數據，幫助企業客戶更好地提升效率。
第一個例子，是我們投的一家AR 眼鏡公司「亮亮視野」，他們主要是面向企業客戶。跟面向 2C用戶的 Google Glass 不太一樣。他們的客戶有幾類：
需要做維修的客戶。他們有一個很大的客戶，這家客戶在全國各地有很多的技術人員，這些技術人員需要到現場去做維修。過去，技術人員都是通過手機的方式和總部資深工程師溝通，然而語音的交流效率是非常低的。
另外這些技術人員還需要用雙手做維修，如果需要手持手機進行溝通的話，操作效率也會大大受影響。而「亮亮視野」的這款眼鏡可以將現場場景以第一視角傳輸到總部，同時總部的資深工程師能夠通過 AR 眼鏡向前線的技術人員傳達更精準的指示，這是一個應用。
醫療領域的客戶。在國內，醫療資源的分配是很不均衡的，好的醫生幾乎都在一線城市，而二三線城市的醫生經驗相對來說比較缺乏。之前，如果這些二三線城市醫院的醫生要尋求遠程指導，大部分做法是通過攝像頭的方式把手術室的狀況傳輸給遠端的專家。而這款 AR 眼鏡能夠實時把最新的信息傳輸過去。
第二個例子，是我們投的一家以色列工業無人機團隊「AIROBOTICS」，這個團隊花了 3 年的時間研發出一套工業無人機的方案，將工業無人機裝在“盒子”裡面，特定的時間飛出來，它可以在無人操作的情況下，去礦產周邊做監測。
「AIROBOTICS」是一個硬件公司嗎？其實不是，它的後臺有一套非常複雜的 SaaS 軟件及大數據平臺，採取的是大數據的服務模式，而不是一個硬件的服務模式。這也是一個非常好的例子。
通過以上兩個例子，我想表達的是，企業級服務已經不侷限於 SaaS 的層次了，而是通過硬件、SaaS和大數據的結合，更好地幫助客戶提升效率。
3
第三個趨勢，是中心化的雲計算將逐漸去中心化
這裡我說的不是區塊鏈。大家也許有聽說過邊緣計算，隨著我們擁有的智能硬件越來越多，IoT內的感應器也會越來越多，如果這千千萬萬個感應器的數據被採集並傳輸到雲端的話，效率會非常低。這類計算很多可以在本地進行，或者在附近進行，並不需要把全部的數據傳輸到雲端。
因為計算資源的架構出現了這樣的變化，我們認為雲計算的中心化會逐漸的趨向邊緣計算。為什麼孫正義投入大量資本投資 ARM ？主要是他看到了 IoT 這個趨勢一定會到來。大量的終端不可能把數據全部都傳輸到雲端，一定是通過 ARM 的本地 CPU 進行快速處理。
我們是「青雲 QingCloud」的投資人，「青雲 QingCloud」從 2012 年開始在雲計算、私有云、公有云領域耕耘，他們近期也推出了一些邊緣計算的服務，基本就是響應市場對這方面的需求。我認為，其他的雲計算廠商也會逐漸往這個方向靠攏。
簡單總結一下，我認為在企業級服務行業，前十年大家都是看 SaaS，看雲化的機會。接下來五到十年，有更多 AI 賦能的機會，有更多智能硬件、智能終端結合的機會，雲計算也會趨向邊緣計算。
其實，企業級服務某種程度上和 2C 是相似的。隨著市場的變化和企業客戶需求的變化，很多新的機會滋生了。我也希望通過這個分享和大家多交流，請大家多關注藍馳創投，謝謝！
延伸閱讀
一個人如果能隨著公司成長而成長，最後做出來的事業和他的社會價值一定會遠超你的預料。
10月6日下午6點，春雨醫生髮布訃告，宣佈其創始人兼CEO張銳先生於10月5日晚因突發心肌梗塞去世，享年44歲。
2011年春，身為網易副總編的張銳先生，感覺到“這是10年以來移動互聯網最好的一個機會”，錯過了太可惜，他決心創業。他找到負責有道字典的曾柏毅先生和自己的發小李光輝先生，三個人研究了美國APP商店裡下載量排在前十健康類的產品，發現排名前十的有一半多是關於減肥飲食的，減肥類產品成了他們的創業首選。一個多月後，他們轉向了在線診療。
2011年7月，三個人湊了幾百萬，在海淀區768創意園裡租了一間120平米的辦公室，正式開始研發春雨醫生，當年就拿到了藍馳創投合夥人陳維廣先生300萬美元的A輪投資，隨後藍馳創投又繼續跟投了春雨醫生的B輪、C輪，這樣看來藍馳創投是春雨醫生的伯樂了。
今天投投想與你分享的，便是之前陳維廣先生的一次演講，其中有涉及到他當時投資春雨醫生的一些思考與張銳先生帶給他的感悟。斯人已逝，緬懷張銳先生的同時，請你也要多關心一下自己的身體健康。
1.超出想象
投資人和創業者或者公眾，看待項目的角度可能不一樣。
當我們說到春雨醫生以及看到醫療體系問題的時候，我們的判斷就是醫院體制已經不好了，醫院體制問題造成了患者無法獲得更好的服務。
醫療是商業保險是沒有辦法進入的行業，因為服務體制是扭曲的，當時我們研究醫療，移動醫療切入點基本在線上問診，很多朋友說線上靠譜嗎？沒有看到醫生，怎麼解決患者的問題？我認為，創業者不是要為每個客戶解決問題，而是解決客戶最關注的問題。
最開始先線上問診解決小病，逐漸累計用戶。包括最近在線下設立了診所，當時我們看這個領域的時候，覺得創始人看市場要有不一樣的思維。
春雨醫生的創始人張銳之前是網易副總編輯，我們投他的時候，覺得他是一個做互聯網的人，能把線下的這一攤做好已經不錯了。可是現在春雨醫生已經做出一個生態來了，除了線上還有春雨診所、春雨國際，加上一個國內第一個專注投資移動醫療領域的基金，所以張銳把整個春雨生態做了一個形出來，真的是超出了我最初的判斷。他真的讓我明白，一個人如果能隨著公司成長而成長，最後做出來的事業和他的社會價值一定會遠超你的預料。
2.創業者容易陷入的三個誤區
上天對每個人都是公平的，每個公司都可以成為獨角獸，只要你夠勤奮。
但我不認為投資人一定要投獨角獸公司。有些人一定要投獨角獸公司，因為回報多，但投獨角獸公司要很多錢，而且後來容易被稀釋。比如滴滴估值如果是200億美元，你投了2億美元也只不過是佔1%，如果換個中小規模的公司，估值10億美元，你投2億美元就可以佔20%。
同樣每一位創業者也並不是都要做出一家獨角獸公司，因為獨角獸公司是從投資人的角度來看的，創業者只要把事兒做好，你就一定會達到你要的那個目標。在向著你的目標進發的過程中，你千萬要避免自己陷入到這三個誤區當中：
第一個誤區，借勢等於跟熱點；現在有很多的媒體和大佬都強調說，你創業一定要借勢。如果說「豬」在風口一定會飛，那這又會造成什麼樣的結果？現在我們看到一些早期創業者都是在跟風創業。
三年前電商是熱點，於是一下子就有很多創業者在做電商的項目。去年是O2O，創業者就都往O2O來湧，其實這個不是真正借勢。我個人覺得借勢就是，你如何借一個勢頭來以非常低的成本獲取用戶，那才是核心的借勢。
比如我們投的美麗說，美麗說他早期是做社區電商的，那他為什麼能從幾百萬的用戶做到幾千萬的用戶，實際上他是借了微博的勢。春雨醫生也是一樣的，一開始其實張銳面對的挑戰挺大的，可是他借了醫改這個勢頭，很短的時間內把用戶從幾十萬拉昇到幾千萬。
所以我想強調的借勢，不是說因為某某人都在做O2O，你就去做O2O，借勢是說你看你做的項目，能不能有一個更奇巧的方式，借一個勢頭，把你獲取用戶的成本降到最低，這是關鍵。
第二個誤區，創業就是不斷地試錯；我看到很多的創業者都跟投資人說，我們要有更多的試錯空間，你作為投資人應該給我更多的機會去試錯，因為創業就是試錯嘛，沒有人知道說這個創業項目會演變成什麼樣子，所以你要給我足夠的試錯空間。
但我覺得你在這個試錯的過程中，什麼時候應該堅持，什麼時候應該放棄一個方向或者說是一個想法，這是最難的。其實試錯不是無限地試錯，或者說是兩三個月的試錯，關鍵還是在試錯的過程中，一定要以數據作為基礎。
我們發現國內的創業者有很大的一部分人是不關注數據的採集。很多項目試錯了6個月後，然後回到董事會跟投資人說，我感覺我還得多試錯6個月，有的投資人會要求創業者拿出一些數據證明自己是可以再試錯的，而大量的創業者都沒辦法提供這方面的數據，或者對數據沒概念。所以我認為，要有足夠的試錯空間是沒錯的，但一定是要有數據作為基礎。
第三個誤區，早期創業一定先要打磨好產品；其實很多創業者都明白，要把產品做好，要把用戶增長做到位，可是在早期創業通常是人手不夠、資源不足等各種條件限制，你是不可能把產品、用戶體驗還有你的增長都完全做到位。這裡就牽扯到一個取捨的問題。
我們之前投的唱吧，產品早期的時候，很多的用戶都給陳華反饋改進意見，但對陳華來說，他當時看市場，用戶增長對他來說是最重要的，所以他把全部精力都花在用戶增長方面，而諸如閃退等完善性的問題，他都留在了下次產品迭代的時候再去解決。
換句話說，作為一個創業者，你一定是要了解自己階段性的目標在哪兒，你一定是要有取捨的，因為你的資源是有限的。
——THE END——
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