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很多人參觀完胖東來說：“這絕對是中國最好的店。”這句話說在上海，再正常不過了。但關鍵在許昌，一個在河南只能排到第5名的城市，在這樣一個不到100萬人口的許昌，如何會出現這樣的企業？很多人感到困惑。讀完本文，也許你會找到答案。
胖東來總部位於河南許昌，老闆於東來起點不高，一個農村孩子，16歲走向社會，做民工、蓋房子，後來做小買賣，跟著哥哥打工。從1993年開始，從別人手裡接下一個40平方米的菸酒店，到今天，年銷售額50億元以上。
於東來在當地做生意做到什麼程度，他做哪一行，其他人就不好做。他賣手機，其他賣手機的人都沒法做；他賣珠寶，其他賣珠寶的人都在壓縮規模；他賣家電，國美、蘇寧都做不下去。
有人說：“這是為什麼呢？是不是有高人、職業經理人、‘空降兵’呢？”沒有，它不像其他企業，大量聘用國外“空降兵”。胖東來8個高管，幾乎都是於東來的下崗同事，只有一個人上過高中，其他人是初中、小學文化水平，於東來本人是小學三年級文化水平。
於東來是不是在當地熟？對，他在當地熟到什麼程度？他賣什麼，老百姓就認什麼。很多人不相信，從義烏、福建、廣西，幾十人去河南看，回來說：“真棒，比聽說的還棒。”
後來，胖東來去新鄉發展。當時很多人認為，於東來在許昌熟，到外地不一定行。新鄉也是一個不大的城市，當時已經有一家臺灣企業——丹尼斯，在河南商業排名第一，銷售額在百億以上。還有一家世紀聯華，在中國商業企業裡是龍頭老大，另外，沃爾瑪也在籌備開業。於東來看中的位置就夾在三者中間，所有看過這個位置的人，都建議於東來選擇其他位置，因為連停車位都沒有。於東來力排眾議，胖東來開業了。
不到一年，市場發生鉅變。河南第一品牌丹尼斯搬到另一個位置上。過年前，有人去丹尼斯，發現幾乎沒有客人；進了胖東來，門都進不去，好像胖東來的東西不要錢一樣。後來，世紀聯華新鄉店直接關門，賣給胖東來，改名胖東來百貨。沃爾瑪籌備6年，到現在都沒開業。
一個小小的草根企業家，一個小小的河南民營企業家，這麼牛？後來又有一家大企業——大連大商集團來了，接連開了兩家店，結果半死不活。
先把人當人，再把事當事
胖東來的管理風格、企業文化與海底撈類似，都是把一件事做到極致，那就是“先把人當人，再把事當事”。當很多企業家將人力資本一直掛在嘴邊的時候，又有多少企業真正踐行這句話呢？內心深處還是把員工當成成本，墨菲定律好像發揮作用了，你把員工當成什麼，他們就成為什麼。胖東來的老闆充分運用了中國的傳統文化和植根在中國人心底裡的價值驅動因素，比如，“和為貴”、“經世致用”、“剛柔相濟”、“血濃於水”……當然，你說胖東來利用了人性的弱點也未嘗不可，它應該就是這樣想和這樣做的。
（1）滿足基層員工的基本物質需求，免去他們的後顧之憂，讓他們能夠體面生活，他們就不再把心思放在找工作上了，就會安心，這就是安心機制。
（2）讓一部分人先富起來，把核心層變成小老闆，其他人捨不得走，他們就不再把心思放在找工作上了，而是放在創業上了，就會操心企業，這就是操心機制。
在薪酬管理方面，胖東來的薪酬都高於當地平均水平，高於行業平均水平。從一般員工到高層，都將是75分位甚至90分位以上，甚至是幾倍的關係，薪酬政策的制定有悖常理。在績效管理方面，它並沒有過分強調績效考核，但是員工的績效水平很高。當客戶來到胖東來時，員工真心誠意地為客戶服務，把客戶當成自己的親人，這不是裝出來的。一方面，員工認為這份工作不錯，怕失去，所以拼命工作；另一方面，員工認為老闆人不錯，應該對得起老闆，所以拼命工作。無論哪種，對競爭對手而言，結果都是致命的。
績效管理體系不一定帶來高績效
可能是巧合，利用人性化管理非常成功的中國企業基本上都屬於勞動密集型行業，而非技術密集型企業。管理實踐界還有另外的聲音，聯想高級副總裁喬健說：“讓員工生活在舒適圈外，不滿意感能帶來高績效！”趕集網某負責人說：“僅僅靠員工滿意度不能帶來高績效，員工滿意度是員工績效的必要條件而不是充分條件。”
為什麼知識密集型、技術密集型的企業管理者反而不提倡人性化管理，而是提倡略帶“壓榨式”的管理方式。這可能基於以下假設：知識分子與那些學歷低的人員相比，他們心氣高、忠誠度低、貪圖享樂、想賺大錢、謀求高職位……
員工高滿意度如果不是帶來員工高績效的充要條件，那麼，之前提及的戰略地圖工具就會存在理念假設錯誤的問題，因為學習與成長帶來的員工滿意度不能直接帶來運營層面的高績效。同時，員工高滿意度能帶來員工高忠誠度？這好像也不成立，因為員工的忠誠度往往與上級的專業權威、人格魅力有關。薪酬、晉升和培訓等激勵手段只是降低了員工的不忠誠感，而非提高忠誠度。所以，可以理解為老大離開了，他原來的下屬也可能會和他一起離開。
企業千方百計地提高管理系統的建設水平和管理者的管理能力，然而，現實是，管理系統運行起來往往出現各種各樣的問題，如果某些問題涉及企業內部的利益糾葛，管理者就更難發揮作用了。
我認為，績效管理體系的建設和推廣只是打造高績效團隊的必要條件，當企業不重視這個體系的時候，它的管理水平可能已經進入了更高的境界。日本豐田的經驗可以幫助我們理解，要關注平時的績效改進工作，持續的改進工作，相當於績效管理循環中的績效指導，績效結果反而顯得不太重要了。
反觀中國企業，把績效結果看得很重，但是對企業而言也不太重要了，因為結果出來也就成為過去式了。員工拿多少錢確實很重要，對於這一點，企業也不太關心了，因為已經是既成事實了。
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