歲末將至，又到回顧總結之時，年度述職報告，明年工作計劃，費用預算已成例行事務，除此之外，身為區域歲末將至，又到回顧總結之時，年度述職報告，明年工作計劃，費用預算已成例行事務，除此之外，身為區域經理，還應當有些深層次的思考——區域經理市場管理自檢：
市場問題千變萬化，而且大多數問題與人有關，所以市場管理是一門藝術。市場管理同時又是一門科學，因為，千變萬化的市場現象之中，總有一定的規律可循。區域經理實際上是自己區域的“總經理”，獨立承擔轄區內市場開發、渠道管理、人員管理，費用管控等責任，這種工作性質決定了他們在面對市場時必須要建立一種理性的思維方法，學會透過紛繁蕪雜的市場現象，發現其中的規律，抓住市場工作的要點內容。
歲未總結之際，區域經理當對市場管理的要點內容進行自檢，找出自己的工作差距和漏洞，進行反思，以備來年精進改善。
自檢步驟：
一、初級階段：不犯低級錯誤
1
1、轄區內重點市場（如辦事處所在地，轄區主要城市）有沒有大面積的空白片區無人拜訪、無人送貨、無人覆蓋。
說明：
銷售的前提是物流覆蓋，終端沒有鋪貨，甚至連二批都存在較多的空白點無人服務，怎麼能有好的銷量。如果自檢發現轄區內的確有大片空白市場未開發，解決方法如下：
a ） 有較大空白片區值得增設客戶——增設經銷商去覆蓋。
b) 空白片區較小，老經銷商通過努力可以提供完善服務——說服、引導老經銷商增加人力、運力，提高服務能力，覆蓋空白片區。
C) 原客戶實力小，觀念落後，不能提供必要的市場服務、而且配合意願較差，短期無法提升——換經銷商，尋找服務配送能力更強的客戶。
d) 當地總經銷的合作意願、實力、市場網絡等各方面均有較好表現，對公司在當地的市場開拓起重要作用，但對此空白地區無力覆蓋或覆蓋的銷售配送/成本太高——增加二級分銷商，尋找對這一空白地區有較好覆蓋能力的批發商作為當地總經銷的二級分銷商，對該客戶廠價供貨（老經銷商吃返利），借二級分銷商之手彌補市場空白
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2、經銷商有無砸價，抬價、拖欠貨款，截流促銷政策等惡意操作無人制止。
說明：
經銷商和廠家是兩個根本利益不同的經濟個體，“同舟共濟,廠商雙贏”，只是一種理念,一種理想狀態。現實生活中經銷商對廠家不可能有絕對的忠誠，他們可能拖欠貨款，佔壓廠方資金；可能截流廠方促銷政策;可能抬高某個新品項的價格，謀取暴利，使產品失去通路利潤推力和終端價格優勢;也可能為追求銷量（實際上是為了年終拿到更高的返利）砸價拋貨擾亂市場秩序，甚至會以本品低價銷售帶客情疏通網絡藉以帶動競品銷售（因為競品利潤高）……
區域經理是廠方的業務代表，也是廠方的利益代表，是代表廠方來行使經銷商管理權力的，他的使命是確保廠方政策在經銷商處切實執行，引導和牽制經銷商的力量（人、車、錢、物、庫、注意力）向有利於本廠產品銷售的方向上去發展。因此，主動制止經銷商的上述惡意操作，是區域經理進行經銷商管理的最基本動作，否則，“廠方業務代表”這個稱號就失去了意義。
經銷商惡意操作處理方法總結如下：
a)告訴他說已經掌握他的“罪證”。
b)曉之以情，動之以利，迫之以威，限期改正。
c)用斷貨、斷促銷、上報公司處理、換戶、縮小他的經銷區域，開發二級分銷商準備替代他等手段來“進行威脅”。
d)引其他區域經理向這個被經銷商惡意抬價的市場適當衝貨，把他的價砸下來（注意，這樣的衝貨是兩個經理預謀好的有控制的衝貨）
e)掌握其砸價、截流促銷品、賣競品等行為的罪證（如：出貨單等），由公司發出書面警告函和處罰單，講明警告/處罰理由，此次處罰金額和下次再犯處罰方法。
f)對惡意操作擾亂市場秩序不聽勸阻的客戶要考慮斷貨、著手培養第二家客戶準備換戶或直接換戶。（注：也許這個客戶的銷量很大，但他的銷量增大是以更多的小客戶受到價格打擊，失去經銷意願為代價的，對比這個客戶的銷量增長和其他“小客戶”的衰退，廠家實際上在損失市場。這種客戶銷量雖大，對廠家的市場貢獻實際上往往是負數，對這種客戶的一再姑息會進一步導致市場秩序惡化，往往還伴隨著異常欠款數目增加，最終養虎為患，客大欺廠。）
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3、市場上各渠道有沒有大量即期/破損產品出現未及時處理
說明：即期品的處理原則是，
a) 控制正常的出貨量，不要壓貨，平時多關注市場上的產品批號儘量讓即期品少出現。
b) 一旦即期品出現要儘早處理（對即期/不良品處理行為的滯後最後會導致過期。）
如果出現大量即/過期產品不能妥當處理會造成整個通路的阻力，通路老闆因為過期/破損“賠本”而產生的敵意和“××產品不好賣”的口碑可以毀掉你的整個市場（尤其是新品）。
處理即期品具體方法如下：
a)嚴密關注經銷商安全庫存，儘可能減少即期品的出現。
b)警示業務人員“不得給客戶過量壓貨”，讓他們明白“壓貨只是庫存轉移，並不能實現實際銷售”，“誰為了完成銷量而過量壓貨就要被處罰”。
c)警示業務人員“看市場不是縣老爺巡訪，等人攔路喊冤才下轎”，平時拜訪客戶時要主動查產品批號，避免到產品已面臨即期才處理。
d)一旦即期已經出現，要儘快處理
·調往其他旺銷區域儘快消化
·調往超市等銷量大的售點做捆贈特價
·調往家屬區做展賣
·作派樣、免費品嚐消化
e) 即期品消化過程中的費用要追究責任人
·一般而言，要求經銷商和廠家共同分擔即期品處理的費用。
·追究當事業代的責任，處以一定比例處罰以警示大家關注客戶安全庫存，儘早解決即期品，避免時間越拖後造成損失越大。
f) 新品鋪市過程中的即期品
新品上市強鋪零店，由於品牌力還不成熟，往往會造成滯銷即期（尤其是保質期較短的產品），建議使用的方法是，新品鋪市給售點作出承諾，一個月後換新貨，月底將換回來的舊貨調到旺銷區消化，公司雖然承擔一定的運輸破損損失，但可確保新品鋪市順利，零店更樂意換貨，更樂意經營，而且杜絕了新品上市前期因拉力不足終端產品即期，造成市場癱瘓的局面。
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4、自己本人對轄區的重點客戶、重點渠道（如：大商超、酒店、大二批）主要鄉鎮等有沒有拜訪盲點。
說明：
市場管理一線實地觀察操作重於案頭紙上作業，如果自檢發現區域經理竟然對轄區內的重點片區（如重點鄉鎮、特殊通路），重點客戶（如大酒店、大二批、大超市等）還存在拜訪盲點那就 是“犯了低級錯誤”。區域經理要對各級市場保持高頻率拜訪，與重點客戶保持客情，一來可以及時發現競品信息、市場動態，制定應對方案，二來當你熟悉掌握經銷商下線網絡之後，在經銷商管理問題上也會更有主動性。
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5、公司安排的促銷方案有沒有督導下屬切實執行，有沒有及時的檢核、追蹤，確保執行效果。
說明：
促銷形式大家都在互相模仿，很少見到哪個廠家能在促銷形式上玩出什麼花樣來，促銷效果的好壞，取決於促銷時機是否精準，取決於促銷形式是否適合目前的市場狀況，而更多的還是取決於促銷執行是否到位。
區域經理做為本區市場的“總經理”，對控制市場費用，努力降低單箱銷售成本，確保促銷資源的真實性、有效性負有不可推卸的責任。
促銷活動要想切實執行到位，必須把握以下幾個要點：
a） 目標分解，落實責任人和排期
促銷任務要 分解到步、人、地、時、資。
步：將促銷活動分解為不可再細分的步驟
人：每一步驟對應有執行人責任人
地：具體執行促銷的地點、目標客戶
時：規定各步驟工作的完成時間，檢核時間、獎罰條例
資：落實各項工作所需的物料、資源
b）建立&推行操作標準
·業務標準
如：
□零店鋪貨促銷要建立標準推銷話術及零店生動化標準；
□批市堆箱獎勵要建立標準協議，標準陳列方式，標準檢核方式；
□超市展賣要建立標準的海報書寫方式，贈品存放、捆綁方式，促銷小姐標準話術，促銷展臺標準陳列方式等。
·制度標準
如：促銷人員的勞動紀律、服裝儀容、報表填寫等要求及獎罰規定。
c）追蹤進度
·每日及時掌握促銷效果，發現異常馬上探尋改進方案。
如：
□戶外展賣效果太差（原因是正好趕上沙塵暴）——考慮延期執行或改為超市室內促銷
□零店鋪貨效果太差——考慮改變促銷政策或由經理現場對鋪貨人員培訓。
·抽檢執行效果
如：
□經理親自抽檢批市堆箱是否在進行
□抽檢超市促銷人員勞動紀律、促銷檯布置是否符合標準，表單填報是否真實，對翫忽職守者予以處罰
……
d）報銷審核
·明晰的報銷憑證。
如：
□鋪貨獎勵要求寫清進貨店店名、地址、電話、進貨量、贈品、店主簽字；
□超市促銷要求保留顧客的購物小票
□免費派送要求受贈者填寫簡單的市場調查表作為回執。
……。
·經手人簽字
要求參與此促銷活動的所有人員（司機、業代、促銷小姐等），集體簽字，為個別員工想混水摸魚設下障礙。
·複查
讓員工知道：經理一定會對報銷憑證作出抽檢覆核，發現有人惡意侵佔公司促銷資源，嚴懲不貸。
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6、輔導經銷商設計合理的通路價格體系，避免因價格體系設計失誤，導致的市場混亂。
說明：
尤其是對消費品行業，通路利潤決定著產品的市場競爭力，當一個產品通路利潤開始穿底的時候，往往就意味著產品衰退期的到來。
區域經理首先應該對轄區經銷商的各級出貨價黯熟於胸，對經銷商的不正常出貨價格予以輔導，糾編，保證層層通路有錢賺。
價格設計要注意以下幾點：
a) 如果經銷商在直營零店（非常好，說明經銷商有終端意識），要注意零店接貨價一定要比批發價格高，從而給批發商留下出貨空間。要幫助經銷商認識到零店直營的意義——“推廣新品項、新口味，在一定範圍內快速提高鋪貨率、零店直營決不是和二批搶市場”。那種“跨過二批直接做零店實現通路扁平化”的想法是不切實際的。中國市場地域廣闊，售點分散，人均購買能力差，單店銷量小，任何一個廠家和經銷商都不可能全面掌控零店（成本太高）主流銷量還是要靠二批實現，大部分零店還是要靠二批覆蓋，甚至大範圍的鋪貨率也要通過二批對零店的輻射來實現。零店直營的目的是引導消費，推新品，疏通二批的出貨渠道，更好的為二批服務。如果零店、批發沒有差價，導致二批失去合作意願，二批不幫你覆蓋零店，最後你就會“因為做零店，所以失去了零店市場。”
b) 批發價格分級
經銷商是直接給所有的二、三批供貨好，還是下設大一批，由大一批給二三批 供貨好？兩種方法各有利弊。
直接給二三批供貨，配送成本高，容易引起砸價，但市場做的細，對批發通路掌控力強，二批促銷容易執行到位，批發鋪貨率和銷量提升較快。利用大一批給二三批供貨，配送成本低，砸價可能性小，但市場管理粗放，對二批掌控力弱。
利弊權衡，建議策略為“遠交近攻，長短結合。”具體方法如下：
·對市區重點批發市場，離經銷商庫房較近的批市，不設一批價格，由經銷商直接拜訪二三批，這些區域路途較近，重要性突出，而且經銷商有能力進行高頻率拜訪和周到服務，因而也可以在一定程度上掌控價格（如給惡意砸價的二三批斷貨）。這類重點片區早一天精耕細作，就早一天爭取了主動，晚做一天就可能被動挨打——因為你不做，別人（你的競品）在做。
·對邊遠地區甚至外埠鄉鎮的市場，採取借殼上市的方法，設立大一批，由大一批代為覆蓋這些地區，節省運力，節省銷售成本。
c、特通價格
超市、酒店等特殊通路，往往要求賒銷，供貨方要承擔賬款風險，所以供貨價一定要抬高，尤其是對超市通路，供貨價一定要高於批市價格（消費品超市供貨價一般保持10——15個點的加價率）否則會出現超市產品打特價，價格甚至低於批發市場進價，從而“打死”批發通路。
d、團購價格
·團購價格要分為開票價和不開票價兩種。
·團購價要高於超市供價，因為不少單位在辦團購時是先到大超市詢價
（有些超市會有記錄）然後再找廠家和經銷商談，如果超市發現你的團購價低於他的價格，“搶了他的團購客戶”，可能導致罰款、清場。
·團購價高於批發市場價格的矛盾可用搭贈解決。
·一般情況團購價要包含給甲方當事人的禮金券。
二、中級階段——主動維護市場秩序，提升市場表現：
1
1、轄區內有沒有嚴重的衝貨行為？身為區域經理有沒有對沖貨積極查堵治理。
自省：
a、我的區域內有沒有衝貨現象？情況嚴重嗎？
b、我是否清楚衝貨源頭在哪裡？衝貨量是多少？衝貨價格是多少？
c、我是對沖貨行為是儘自己所能去查堵治理，還是認為“衝貨無法根絕，查了也白查，乾脆由他衝去罷，只要銷量能完成就行。”
說明：
衝貨是營銷頑症，嚴重危害市場秩序。而且啟今為止還沒有一個營銷專家或者廠家能從根本上解決衝貨！但是在不少區域經理和經銷商那裡，衝貨就是被解決了，——“哪裡都衝貨，就我這裡他不敢衝”。
區域經理要想解決衝貨問題，首先要有端正的心態——衝貨的確很難根治，但決不能因此放棄“抵抗”，要忽略客觀困難，從主觀上盡一切努力去治理衝貨，力爭把衝貨的負面效應從80分降到60分、再降到40分、再降到20分、……
區域經理制理衝貨沒有方法（不可能根治），只有手段（減少衝貨的惡性蔓延）。
如：
a、想辦法抓拍衝貨產品或車輛的照片、或拿到衝貨的出貨單，順藤摸瓜查出衝貨元兇，以此為據上交廠家處理或親自與衝貨方談判。
b、和當地能單品項整車接貨的大戶協商，形成供貨同盟，由當地經銷商對這幾大戶長期優先供貨、優先促銷、優先服務，要求這幾大戶不要接衝貨，切斷衝貨銷路（衝貨一般都是以量為前提，不可能衝半車貨，尤其在地級以下市場、幾大戶不接衝貨，衝貨就無處可去）
c、對屢教不改的衝貨方或著是接衝貨而且和當地經銷商砸價的二批“以牙還牙”——摸清他代理或主銷的產品（非賣品）和他的下線客戶，然後進少量該產品，超低價（賠本）拋出，讓對方嚐到苦頭，然後再和他談判。
d、協同當地衛生、工商部門打擊衝貨——查衝貨車上的《食品從業人員健康證》，車上每個品種每個批號產品的《 衛生許可證》、《質理合格證》（他肯定沒有），然後予以處罰。
……。
類似上述手段還有很多，每一種手段都不可能完全杜絕衝貨，但每種手段都可以給衝貨設置障礙。如果說衝貨有什麼方法可以根治的話，那麼這個方法應該是：信息靈敏，聞風而動，迎頭痛擊，手段強硬。屢禁屢衝，就再來個屢衝屢禁。讓衝貨方覺得向你這裡衝貨風險太大，覺得你這裡不好惹，他自然就會有所收斂。也許他只是轉向衝別的區域——但至少你這裡的日子好過了。這句話聽起來可能有點自私，但話說回來，如果每個區域經理都能這樣對待衝貨，衝貨豈不是無路可逃 ！
2
2、能否有效治理二批砸價行為
自省：
a、我是否瞭解本產品的二批進/出價格和二批利潤。
b、轄區是否出現二批砸價嚴重，價格倒掛現象。
c、對二批砸價是積極治理還是放任自流。
說明：
二批砸價會導致整個通路利潤下降，價格穿底，最終很容易把產品做死。
二批砸價和衝貨一樣也是營銷頑症，沒有根治之法。解決二批砸價的決竅同樣是樹立正確的心態——忽略客觀困難，主觀上盡一切努力去屢禁屢砸，再屢砸屢禁。運用各種手段給二批砸價設置障礙，力爭減小負面效應。
常用手段如下：
a、信息要靈敏，對惡性砸價的客戶要採取警告—→停貨—→以牙還牙（砸他的其他產品）—→談判的方法進行制理。
b、二批供貨量要合適，不要過量壓貨，大多數二批庫存量不大就不會惡意砸價。
c、設置二批進貨量臺帳，對進貨量突然增加的二批要追查他是否在砸價拋貨。
d、二批獎勵多用贈品少用產品。而且贈品最好不要進貨當場給——輔以陳列獎勵活動為“藉口” （如：進貨30件，每天門口堆10件堆箱，月底獎……）延期兌付獎品，使二批不敢輕易砸價。
e、由區域經理中介讓經銷商和二批籤協議：二批從經銷商處進貨，多少錢進貨多少錢出貨，當時不賺錢。月底經銷商統計二批進貨量按協議給二批返利。
f、對因二批長期砸價已經造成價格倒掛的產品，可採用漲價—→高價促銷（實際沒漲價）—→逐漸減小促銷額度（逐漸變相漲價，同時對繼續砸價的二批停貨）的做法把價格逐漸拉起來。
3
3、有沒有充分利用公司配備的人力，對重要終端售點直接拜訪，提升鋪貨率、生動化效果。
自省：
a、為區域經理，有沒有從思想上對終端工作引起足夠重視。
b、司給我配備的人員是在圍著各個經銷商轉，還是在做一些力所能及的終端銷售工作。（例：公司配備人力僅有2個就作好當地大商超樣板店、重點批市。公司配備人力15個，就考慮週期性拜訪市中心零售店、批發及A/B類超市）
說明：
產品的實際銷量是在終端銷售點實現。
作好終端市場，提升終端鋪貨率生動化效果可以——
·在離消費者最近的距離和消費者溝通，增加品牌提示宣傳效果。
·促進消費者的衝動性消費，增加銷售機會。
·通過對終端市場信息的迅速反饋、和終端陳列面的擠佔來扼制競品。
……
廠家控制終端售點越多，在推廣新品、穩定價格方面的主動性就越大，做終端雖然不能直接起銷量，但可以引導二批全品項銷售、穩定價格、促進二批起量。
終端工作是市場致勝的必經之路。（尤其對消費品行業）
但是做終端要投入較大的人力，區域經理要依照公司所配備的人力，做好力所能及的終端工作。依照本品的市場狀況設置各種終端售點的重要性排序，集中兵力拿下制高點，先做好重要的終端售點。
終端售點重要性次序示例如下：（以消費品為例）
① 當地標誌性大超市大賣場
② 當地主要批發市場門點
③ 當地A類超市
④ 繁華街道零售店
⑤ BC類超市
⑥ 學校、家屬區等特殊售點
⑦ 市中心批發、零店、特通網點
⑧ 市區批發、零店、特通網點
三、合格階段：具備一定企劃頭腦，理性的面對市場。
1
1、是否在全品項銷售，新品推廣工作是否有序、有效？
自省：
a、我轄區的銷量是否過分集中於一個單品上。
b、目前的轄區主銷的單品是否已經出現了價格穿底的現象。
c、我是否在有計劃的推廣新品，實現全品項銷售。
說明：
大多數區域都有自己的主銷產品，但是往往一個產品賣的太火併不是件好事——產品賣的越火，鋪貨率越高，價格透明度就越高，通路利潤就越低，同時競品廠家也會針對這個產品推出替代品進行低價競爭，最終該產品很有可能“盛極則衰”。
區域經理想做長久健康的銷量，必須把新品推廣當一項常規工作來抓。
從大局角度來講：新品推廣是完善公司的產品線，實現品牌多元化保護戰略。
從公司利益角度講：新品研發、生產、宣傳，公司投入很多費用，銷售受阻就會造成資源浪費。
從區域經理工作成績的角度來講：為什麼別的經理能推新品，你就不能？
新品推廣業績不好，很多區域經理總有藉口：產品不好、口味不行、包裝太大、價格太高等等。其實在發牢騷之前，不防先問問自己——我有沒有把主觀上力所能及的事情全部都作好？
新品推廣不力，區域經理當從如下幾方面尋找差距：
a、經銷商有無該產品的合理庫存。
b、有沒有輔導經銷商對該產品設計合理的價格體系，保證層層通路有錢賺。
c、新品上市是放任經銷商獨立操作、孤軍奮戰，還是對經銷商的新品鋪貨、促銷、進行了積極的指導、協助和參與。
d、該產品在超市裡有沒有佔據優勢位置、優勢排面、優勢促銷和價格。
e、該產品批發市場鋪貨率達到多少？（零售店進貨是否已實現了“買得到”）有沒有足夠的堆箱陳列、條幅、POP佈置。
f、按公司配備的人力，力所能及所掌控的終端售點該產品的鋪貨率、生動化做的怎樣？
g、新品推廣期對下屬員工的獎金制度有沒有體現促進新品銷售的原則。
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2、是否對當地的基礎資料、本品/競品的使用/售賣信息充分掌握，並能及時準確提案打擊競品。
自省：
a、當地的人口數、行政區劃、各區消費能力等基礎資料我瞭解嗎？
b、當地家屬區、大專院校、大型企業等特殊消費群體資料我瞭解嗎？
c、當地適合本品銷售的特殊渠道（如：牛奶可在蛋糕屋銷售，方便麵可在建築工地食堂銷售）資料我瞭解嗎？
d、特通網點及其供貨網絡（車站、機場、學校等特殊通路一般都有自己專門的供貨商）的資料我瞭解嗎？
e、競品在本地的人力投入，各階價格，旺銷產品品項、強勢渠道我瞭解嗎？
f、本品在當地的各階價格、旺銷產品品項、強勢渠道、市場空白點我瞭解嗎？
g、經銷商的人力、運力、真實網絡覆蓋力（在哪個片區和渠道可以完全覆蓋，在哪個片區渠道沒有覆蓋能力）我瞭解嗎？
說明：
很多區域經理在面臨銷量壓力時第一個反應往往就是找公司要促銷、要特價、要政策。實際上，如果總是要靠價格優勢去銷售，要你這個銷售經理有什麼用？促銷是銷售的促進手段，忽略了基礎的銷售工作而片面使用促銷，最後就會把促銷做成嗎啡——越用毒癮越大、副作用越明顯。
並不是要求區域經理不提促銷申請（市場競爭如此激烈，很多促銷也是情勢所逼，不得已而為之。），而是提促銷申請經過理性思考。
首先要進行前面所講的市場管理自檢，尋找自己在市場基礎工作上犯的低級錯誤和薄弱環節去改善，
其二，要對轄區市場的各種信息充分熟悉（本節自省內容）根據市場情況做出理性的判斷、提出有效、準確的促銷方案。
如：
·知道經銷商的網絡覆蓋力——所以提申請要求公司撥促銷扶持間接一批或增設客戶，原因是有些渠道和片區原經銷商根本覆蓋不到。
·知道當地消費者有整箱購買的習慣（在超市裡發現競品有大量的箱販堆頭）——所以要求公司給本區訂做以小箱容產品攻打超市箱販市場。
·知道競品二批利潤比我們高0.5元/箱——所以申請二批進貨獎勵加堆箱獎勵 。
·知道競品在本區人力投入較多，零店、批發、商超渠道已經開始週期性拜訪，但網吧、學校渠道他們投入不大——所以申請促銷政策集中攻打這兩個渠道
……
四、高級階段——掌握“營銷是有因有果的行為”這一原理，具備全局眼光，能夠主動開發合理的增量機會。
反思：
a、目前我對增加銷量的思路是否還停留在“把已有旺銷的產品降價、做促銷，靠價格起銷量的層面”。
b、 對總部下達的增量任務我是否有清晰的思路——這一塊銷量我要在哪一個渠道、哪一個片區、哪一個新品上實現。
說明：
對於一個區域經理而言，銷量的產生（增加）無非來源以下幾個方面：
a、價格體系的理順。使層層通路有錢賺，杜絕砸價、惡意抬價，發揮各層通路的作用積極分銷產品。
b、成熟產品終端效果的提升。
鋪貨率的增加意味著有更多的售點幫你產生實際銷量
生動化的提升意味著每一個終端售點單店銷量的增加。
c、物流的完善：
如上文所述，銷量的前提是物流的完善；空白片區的清掃、新片區市場的開發、會直接帶來（原有成熟產品）的增量。
d、新渠道的啟動：
創新思維，給自己目前已經在銷售的產品尋找新的銷售渠道和新的銷售機會。
例：
·中低價方便麵可以嘗試開發工廠、建築工地的食堂渠道、糧油店。
·中低價食品可以嘗試農村市場特有的換麵點渠道（用穀物糧食換方便麵換食品的售點）。
·容器面（碗桶面）、飲料等可嘗試啟動高速公路服務站、網吧、賓館、火鍋店以及山區沿路加水站渠道。
·紅酒可啟動禮品店、精品屋、甚至茶莊、金銀珠寶店渠道
·牛奶可嘗試啟動蛋糕屋、西點屋渠道
·利用過年前遍佈大街小巷的糖果攤點可銷售適合送禮的食品，如：小箱容禮盒裝的牛奶、方便麵及飲料
·利用農貿市場的調味料經營部可銷售火腿腸
·利用早市渠道可啟動新品
·利用企事業單位食堂的蔬菜、糧油、海鮮供應商可推銷酒水及爭取團購訂單。
……
e、推廣新品項
新品項推廣前期也許投入大起量小，但一旦推起來就象是開了一個“分店”，帶給你穩定的銷量。
值得一提的是推新品往往一定不是要推新品牌，成熟產品的第二種口味，第二種規格推廣起來更省力，起量也更快，當為推廣新品求增量的首選思路。
營銷絕對是一個有因有果的行為，當一個區域經理學會用理性的眼光去審視自己的市場時，你就會發現：
因為你的市場二批價格太亂，二批不積極主動分銷，所以你一個月損失1萬件銷量
因為市區東郊存在一大片空白區域無人拜訪，所以又損失1千件銷量
因為只做了零店、批發，沒有啟動學校、團購渠道又損失了銷量
因為外圍的幾十個鄉鎮沒有進入，所以低價位產品一直賣不起來。
………。
那種抓住一個成熟產品不放，拼命作促銷、壓貨、求增量的做法是最不明智的。透支一個單品的市場資源最終會導致價格穿底，盛極則衰——這樣的區域經理也稱不上是一個銷售人員，充其量是一個送貨管理人員。
成熟的區域經理應該學會洞悉市場全局，把握營銷行為的因果關係，謀定而後動，主動開發合適的增量機會。他會計劃好，這一塊增量要在哪一個渠道、哪一個產品、哪一個片區產生。終端啟動實現多少銷量、價格調整實現多少銷量、新渠道實現多少銷量、新品實現多少銷量、新片區………。
經理，還應當有些深層次的思考——區域經理市場管理自檢：
市場問題千變萬化，而且大多數問題與人有關，所以市場管理是一門藝術。市場管理同時又是一門科學，因為，千變萬化的市場現象之中，總有一定的規律可循。區域經理實際上是自己區域的“總經理”，獨立承擔轄區內市場開發、渠道管理、人員管理，費用管控等責任，這種工作性質決定了他們在面對市場時必須要建立一種理性的思維方法，學會透過紛繁蕪雜的市場現象，發現其中的規律，抓住市場工作的要點內容。
歲未總結之際，區域經理當對市場管理的要點內容進行自檢，找出自己的工作差距和漏洞，進行反思，以備來年精進改善。
自檢步驟：
一、初級階段：不犯低級錯誤
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1、轄區內重點市場（如辦事處所在地，轄區主要城市）有沒有大面積的空白片區無人拜訪、無人送貨、無人覆蓋。
說明：
銷售的前提是物流覆蓋，終端沒有鋪貨，甚至連二批都存在較多的空白點無人服務，怎麼能有好的銷量。如果自檢發現轄區內的確有大片空白市場未開發，解決方法如下：
a ） 有較大空白片區值得增設客戶——增設經銷商去覆蓋。
b) 空白片區較小，老經銷商通過努力可以提供完善服務——說服、引導老經銷商增加人力、運力，提高服務能力，覆蓋空白片區。
C) 原客戶實力小，觀念落後，不能提供必要的市場服務、而且配合意願較差，短期無法提升——換經銷商，尋找服務配送能力更強的客戶。
d) 當地總經銷的合作意願、實力、市場網絡等各方面均有較好表現，對公司在當地的市場開拓起重要作用，但對此空白地區無力覆蓋或覆蓋的銷售配送/成本太高——增加二級分銷商，尋找對這一空白地區有較好覆蓋能力的批發商作為當地總經銷的二級分銷商，對該客戶廠價供貨（老經銷商吃返利），借二級分銷商之手彌補市場空白
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2、經銷商有無砸價，抬價、拖欠貨款，截流促銷政策等惡意操作無人制止。
說明：
經銷商和廠家是兩個根本利益不同的經濟個體，“同舟共濟,廠商雙贏”，只是一種理念,一種理想狀態。現實生活中經銷商對廠家不可能有絕對的忠誠，他們可能拖欠貨款，佔壓廠方資金；可能截流廠方促銷政策;可能抬高某個新品項的價格，謀取暴利，使產品失去通路利潤推力和終端價格優勢;也可能為追求銷量（實際上是為了年終拿到更高的返利）砸價拋貨擾亂市場秩序，甚至會以本品低價銷售帶客情疏通網絡藉以帶動競品銷售（因為競品利潤高）……
區域經理是廠方的業務代表，也是廠方的利益代表，是代表廠方來行使經銷商管理權力的，他的使命是確保廠方政策在經銷商處切實執行，引導和牽制經銷商的力量（人、車、錢、物、庫、注意力）向有利於本廠產品銷售的方向上去發展。因此，主動制止經銷商的上述惡意操作，是區域經理進行經銷商管理的最基本動作，否則，“廠方業務代表”這個稱號就失去了意義。
經銷商惡意操作處理方法總結如下：
a)告訴他說已經掌握他的“罪證”。
b)曉之以情，動之以利，迫之以威，限期改正。
c)用斷貨、斷促銷、上報公司處理、換戶、縮小他的經銷區域，開發二級分銷商準備替代他等手段來“進行威脅”。
d)引其他區域經理向這個被經銷商惡意抬價的市場適當衝貨，把他的價砸下來（注意，這樣的衝貨是兩個經理預謀好的有控制的衝貨）
e)掌握其砸價、截流促銷品、賣競品等行為的罪證（如：出貨單等），由公司發出書面警告函和處罰單，講明警告/處罰理由，此次處罰金額和下次再犯處罰方法。
f)對惡意操作擾亂市場秩序不聽勸阻的客戶要考慮斷貨、著手培養第二家客戶準備換戶或直接換戶。（注：也許這個客戶的銷量很大，但他的銷量增大是以更多的小客戶受到價格打擊，失去經銷意願為代價的，對比這個客戶的銷量增長和其他“小客戶”的衰退，廠家實際上在損失市場。這種客戶銷量雖大，對廠家的市場貢獻實際上往往是負數，對這種客戶的一再姑息會進一步導致市場秩序惡化，往往還伴隨著異常欠款數目增加，最終養虎為患，客大欺廠。）
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3、市場上各渠道有沒有大量即期/破損產品出現未及時處理
說明：即期品的處理原則是，
a) 控制正常的出貨量，不要壓貨，平時多關注市場上的產品批號儘量讓即期品少出現。
b) 一旦即期品出現要儘早處理（對即期/不良品處理行為的滯後最後會導致過期。）
如果出現大量即/過期產品不能妥當處理會造成整個通路的阻力，通路老闆因為過期/破損“賠本”而產生的敵意和“××產品不好賣”的口碑可以毀掉你的整個市場（尤其是新品）。
處理即期品具體方法如下：
a)嚴密關注經銷商安全庫存，儘可能減少即期品的出現。
b)警示業務人員“不得給客戶過量壓貨”，讓他們明白“壓貨只是庫存轉移，並不能實現實際銷售”，“誰為了完成銷量而過量壓貨就要被處罰”。
c)警示業務人員“看市場不是縣老爺巡訪，等人攔路喊冤才下轎”，平時拜訪客戶時要主動查產品批號，避免到產品已面臨即期才處理。
d)一旦即期已經出現，要儘快處理
·調往其他旺銷區域儘快消化
·調往超市等銷量大的售點做捆贈特價
·調往家屬區做展賣
·作派樣、免費品嚐消化
e) 即期品消化過程中的費用要追究責任人
·一般而言，要求經銷商和廠家共同分擔即期品處理的費用。
·追究當事業代的責任，處以一定比例處罰以警示大家關注客戶安全庫存，儘早解決即期品，避免時間越拖後造成損失越大。
f) 新品鋪市過程中的即期品
新品上市強鋪零店，由於品牌力還不成熟，往往會造成滯銷即期（尤其是保質期較短的產品），建議使用的方法是，新品鋪市給售點作出承諾，一個月後換新貨，月底將換回來的舊貨調到旺銷區消化，公司雖然承擔一定的運輸破損損失，但可確保新品鋪市順利，零店更樂意換貨，更樂意經營，而且杜絕了新品上市前期因拉力不足終端產品即期，造成市場癱瘓的局面。
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4、自己本人對轄區的重點客戶、重點渠道（如：大商超、酒店、大二批）主要鄉鎮等有沒有拜訪盲點。
說明：
市場管理一線實地觀察操作重於案頭紙上作業，如果自檢發現區域經理竟然對轄區內的重點片區（如重點鄉鎮、特殊通路），重點客戶（如大酒店、大二批、大超市等）還存在拜訪盲點那就 是“犯了低級錯誤”。區域經理要對各級市場保持高頻率拜訪，與重點客戶保持客情，一來可以及時發現競品信息、市場動態，制定應對方案，二來當你熟悉掌握經銷商下線網絡之後，在經銷商管理問題上也會更有主動性。
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5、公司安排的促銷方案有沒有督導下屬切實執行，有沒有及時的檢核、追蹤，確保執行效果。
說明：
促銷形式大家都在互相模仿，很少見到哪個廠家能在促銷形式上玩出什麼花樣來，促銷效果的好壞，取決於促銷時機是否精準，取決於促銷形式是否適合目前的市場狀況，而更多的還是取決於促銷執行是否到位。
區域經理做為本區市場的“總經理”，對控制市場費用，努力降低單箱銷售成本，確保促銷資源的真實性、有效性負有不可推卸的責任。
促銷活動要想切實執行到位，必須把握以下幾個要點：
a） 目標分解，落實責任人和排期
促銷任務要 分解到步、人、地、時、資。
步：將促銷活動分解為不可再細分的步驟
人：每一步驟對應有執行人責任人
地：具體執行促銷的地點、目標客戶
時：規定各步驟工作的完成時間，檢核時間、獎罰條例
資：落實各項工作所需的物料、資源
b）建立&推行操作標準
·業務標準
如：
□零店鋪貨促銷要建立標準推銷話術及零店生動化標準；
□批市堆箱獎勵要建立標準協議，標準陳列方式，標準檢核方式；
□超市展賣要建立標準的海報書寫方式，贈品存放、捆綁方式，促銷小姐標準話術，促銷展臺標準陳列方式等。
·制度標準
如：促銷人員的勞動紀律、服裝儀容、報表填寫等要求及獎罰規定。
c）追蹤進度
·每日及時掌握促銷效果，發現異常馬上探尋改進方案。
如：
□戶外展賣效果太差（原因是正好趕上沙塵暴）——考慮延期執行或改為超市室內促銷
□零店鋪貨效果太差——考慮改變促銷政策或由經理現場對鋪貨人員培訓。
·抽檢執行效果
如：
□經理親自抽檢批市堆箱是否在進行
□抽檢超市促銷人員勞動紀律、促銷檯布置是否符合標準，表單填報是否真實，對翫忽職守者予以處罰
……
d）報銷審核
·明晰的報銷憑證。
如：
□鋪貨獎勵要求寫清進貨店店名、地址、電話、進貨量、贈品、店主簽字；
□超市促銷要求保留顧客的購物小票
□免費派送要求受贈者填寫簡單的市場調查表作為回執。
……。
·經手人簽字
要求參與此促銷活動的所有人員（司機、業代、促銷小姐等），集體簽字，為個別員工想混水摸魚設下障礙。
·複查
讓員工知道：經理一定會對報銷憑證作出抽檢覆核，發現有人惡意侵佔公司促銷資源，嚴懲不貸。
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6、輔導經銷商設計合理的通路價格體系，避免因價格體系設計失誤，導致的市場混亂。
說明：
尤其是對消費品行業，通路利潤決定著產品的市場競爭力，當一個產品通路利潤開始穿底的時候，往往就意味著產品衰退期的到來。
區域經理首先應該對轄區經銷商的各級出貨價黯熟於胸，對經銷商的不正常出貨價格予以輔導，糾編，保證層層通路有錢賺。
價格設計要注意以下幾點：
a) 如果經銷商在直營零店（非常好，說明經銷商有終端意識），要注意零店接貨價一定要比批發價格高，從而給批發商留下出貨空間。要幫助經銷商認識到零店直營的意義——“推廣新品項、新口味，在一定範圍內快速提高鋪貨率、零店直營決不是和二批搶市場”。那種“跨過二批直接做零店實現通路扁平化”的想法是不切實際的。中國市場地域廣闊，售點分散，人均購買能力差，單店銷量小，任何一個廠家和經銷商都不可能全面掌控零店（成本太高）主流銷量還是要靠二批實現，大部分零店還是要靠二批覆蓋，甚至大範圍的鋪貨率也要通過二批對零店的輻射來實現。零店直營的目的是引導消費，推新品，疏通二批的出貨渠道，更好的為二批服務。如果零店、批發沒有差價，導致二批失去合作意願，二批不幫你覆蓋零店，最後你就會“因為做零店，所以失去了零店市場。”
b) 批發價格分級
經銷商是直接給所有的二、三批供貨好，還是下設大一批，由大一批給二三批 供貨好？兩種方法各有利弊。
直接給二三批供貨，配送成本高，容易引起砸價，但市場做的細，對批發通路掌控力強，二批促銷容易執行到位，批發鋪貨率和銷量提升較快。利用大一批給二三批供貨，配送成本低，砸價可能性小，但市場管理粗放，對二批掌控力弱。
利弊權衡，建議策略為“遠交近攻，長短結合。”具體方法如下：
·對市區重點批發市場，離經銷商庫房較近的批市，不設一批價格，由經銷商直接拜訪二三批，這些區域路途較近，重要性突出，而且經銷商有能力進行高頻率拜訪和周到服務，因而也可以在一定程度上掌控價格（如給惡意砸價的二三批斷貨）。這類重點片區早一天精耕細作，就早一天爭取了主動，晚做一天就可能被動挨打——因為你不做，別人（你的競品）在做。
·對邊遠地區甚至外埠鄉鎮的市場，採取借殼上市的方法，設立大一批，由大一批代為覆蓋這些地區，節省運力，節省銷售成本。
c、特通價格
超市、酒店等特殊通路，往往要求賒銷，供貨方要承擔賬款風險，所以供貨價一定要抬高，尤其是對超市通路，供貨價一定要高於批市價格（消費品超市供貨價一般保持10——15個點的加價率）否則會出現超市產品打特價，價格甚至低於批發市場進價，從而“打死”批發通路。
d、團購價格
·團購價格要分為開票價和不開票價兩種。
·團購價要高於超市供價，因為不少單位在辦團購時是先到大超市詢價
（有些超市會有記錄）然後再找廠家和經銷商談，如果超市發現你的團購價低於他的價格，“搶了他的團購客戶”，可能導致罰款、清場。
·團購價高於批發市場價格的矛盾可用搭贈解決。
·一般情況團購價要包含給甲方當事人的禮金券。
二、中級階段——主動維護市場秩序，提升市場表現：
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1、轄區內有沒有嚴重的衝貨行為？身為區域經理有沒有對沖貨積極查堵治理。
自省：
a、我的區域內有沒有衝貨現象？情況嚴重嗎？
b、我是否清楚衝貨源頭在哪裡？衝貨量是多少？衝貨價格是多少？
c、我是對沖貨行為是儘自己所能去查堵治理，還是認為“衝貨無法根絕，查了也白查，乾脆由他衝去罷，只要銷量能完成就行。”
說明：
衝貨是營銷頑症，嚴重危害市場秩序。而且啟今為止還沒有一個營銷專家或者廠家能從根本上解決衝貨！但是在不少區域經理和經銷商那裡，衝貨就是被解決了，——“哪裡都衝貨，就我這裡他不敢衝”。
區域經理要想解決衝貨問題，首先要有端正的心態——衝貨的確很難根治，但決不能因此放棄“抵抗”，要忽略客觀困難，從主觀上盡一切努力去治理衝貨，力爭把衝貨的負面效應從80分降到60分、再降到40分、再降到20分、……
區域經理制理衝貨沒有方法（不可能根治），只有手段（減少衝貨的惡性蔓延）。
如：
a、想辦法抓拍衝貨產品或車輛的照片、或拿到衝貨的出貨單，順藤摸瓜查出衝貨元兇，以此為據上交廠家處理或親自與衝貨方談判。
b、和當地能單品項整車接貨的大戶協商，形成供貨同盟，由當地經銷商對這幾大戶長期優先供貨、優先促銷、優先服務，要求這幾大戶不要接衝貨，切斷衝貨銷路（衝貨一般都是以量為前提，不可能衝半車貨，尤其在地級以下市場、幾大戶不接衝貨，衝貨就無處可去）
c、對屢教不改的衝貨方或著是接衝貨而且和當地經銷商砸價的二批“以牙還牙”——摸清他代理或主銷的產品（非賣品）和他的下線客戶，然後進少量該產品，超低價（賠本）拋出，讓對方嚐到苦頭，然後再和他談判。
d、協同當地衛生、工商部門打擊衝貨——查衝貨車上的《食品從業人員健康證》，車上每個品種每個批號產品的《 衛生許可證》、《質理合格證》（他肯定沒有），然後予以處罰。
……。
類似上述手段還有很多，每一種手段都不可能完全杜絕衝貨，但每種手段都可以給衝貨設置障礙。如果說衝貨有什麼方法可以根治的話，那麼這個方法應該是：信息靈敏，聞風而動，迎頭痛擊，手段強硬。屢禁屢衝，就再來個屢衝屢禁。讓衝貨方覺得向你這裡衝貨風險太大，覺得你這裡不好惹，他自然就會有所收斂。也許他只是轉向衝別的區域——但至少你這裡的日子好過了。這句話聽起來可能有點自私，但話說回來，如果每個區域經理都能這樣對待衝貨，衝貨豈不是無路可逃 ！
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2、能否有效治理二批砸價行為
自省：
a、我是否瞭解本產品的二批進/出價格和二批利潤。
b、轄區是否出現二批砸價嚴重，價格倒掛現象。
c、對二批砸價是積極治理還是放任自流。
說明：
二批砸價會導致整個通路利潤下降，價格穿底，最終很容易把產品做死。
二批砸價和衝貨一樣也是營銷頑症，沒有根治之法。解決二批砸價的決竅同樣是樹立正確的心態——忽略客觀困難，主觀上盡一切努力去屢禁屢砸，再屢砸屢禁。運用各種手段給二批砸價設置障礙，力爭減小負面效應。
常用手段如下：
a、信息要靈敏，對惡性砸價的客戶要採取警告—→停貨—→以牙還牙（砸他的其他產品）—→談判的方法進行制理。
b、二批供貨量要合適，不要過量壓貨，大多數二批庫存量不大就不會惡意砸價。
c、設置二批進貨量臺帳，對進貨量突然增加的二批要追查他是否在砸價拋貨。
d、二批獎勵多用贈品少用產品。而且贈品最好不要進貨當場給——輔以陳列獎勵活動為“藉口” （如：進貨30件，每天門口堆10件堆箱，月底獎……）延期兌付獎品，使二批不敢輕易砸價。
e、由區域經理中介讓經銷商和二批籤協議：二批從經銷商處進貨，多少錢進貨多少錢出貨，當時不賺錢。月底經銷商統計二批進貨量按協議給二批返利。
f、對因二批長期砸價已經造成價格倒掛的產品，可採用漲價—→高價促銷（實際沒漲價）—→逐漸減小促銷額度（逐漸變相漲價，同時對繼續砸價的二批停貨）的做法把價格逐漸拉起來。
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3、有沒有充分利用公司配備的人力，對重要終端售點直接拜訪，提升鋪貨率、生動化效果。
自省：
a、為區域經理，有沒有從思想上對終端工作引起足夠重視。
b、司給我配備的人員是在圍著各個經銷商轉，還是在做一些力所能及的終端銷售工作。（例：公司配備人力僅有2個就作好當地大商超樣板店、重點批市。公司配備人力15個，就考慮週期性拜訪市中心零售店、批發及A/B類超市）
說明：
產品的實際銷量是在終端銷售點實現。
作好終端市場，提升終端鋪貨率生動化效果可以——
·在離消費者最近的距離和消費者溝通，增加品牌提示宣傳效果。
·促進消費者的衝動性消費，增加銷售機會。
·通過對終端市場信息的迅速反饋、和終端陳列面的擠佔來扼制競品。
……
廠家控制終端售點越多，在推廣新品、穩定價格方面的主動性就越大，做終端雖然不能直接起銷量，但可以引導二批全品項銷售、穩定價格、促進二批起量。
終端工作是市場致勝的必經之路。（尤其對消費品行業）
但是做終端要投入較大的人力，區域經理要依照公司所配備的人力，做好力所能及的終端工作。依照本品的市場狀況設置各種終端售點的重要性排序，集中兵力拿下制高點，先做好重要的終端售點。
終端售點重要性次序示例如下：（以消費品為例）
① 當地標誌性大超市大賣場
② 當地主要批發市場門點
③ 當地A類超市
④ 繁華街道零售店
⑤ BC類超市
⑥ 學校、家屬區等特殊售點
⑦ 市中心批發、零店、特通網點
⑧ 市區批發、零店、特通網點
三、合格階段：具備一定企劃頭腦，理性的面對市場。
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1、是否在全品項銷售，新品推廣工作是否有序、有效？
自省：
a、我轄區的銷量是否過分集中於一個單品上。
b、目前的轄區主銷的單品是否已經出現了價格穿底的現象。
c、我是否在有計劃的推廣新品，實現全品項銷售。
說明：
大多數區域都有自己的主銷產品，但是往往一個產品賣的太火併不是件好事——產品賣的越火，鋪貨率越高，價格透明度就越高，通路利潤就越低，同時競品廠家也會針對這個產品推出替代品進行低價競爭，最終該產品很有可能“盛極則衰”。
區域經理想做長久健康的銷量，必須把新品推廣當一項常規工作來抓。
從大局角度來講：新品推廣是完善公司的產品線，實現品牌多元化保護戰略。
從公司利益角度講：新品研發、生產、宣傳，公司投入很多費用，銷售受阻就會造成資源浪費。
從區域經理工作成績的角度來講：為什麼別的經理能推新品，你就不能？
新品推廣業績不好，很多區域經理總有藉口：產品不好、口味不行、包裝太大、價格太高等等。其實在發牢騷之前，不防先問問自己——我有沒有把主觀上力所能及的事情全部都作好？
新品推廣不力，區域經理當從如下幾方面尋找差距：
a、經銷商有無該產品的合理庫存。
b、有沒有輔導經銷商對該產品設計合理的價格體系，保證層層通路有錢賺。
c、新品上市是放任經銷商獨立操作、孤軍奮戰，還是對經銷商的新品鋪貨、促銷、進行了積極的指導、協助和參與。
d、該產品在超市裡有沒有佔據優勢位置、優勢排面、優勢促銷和價格。
e、該產品批發市場鋪貨率達到多少？（零售店進貨是否已實現了“買得到”）有沒有足夠的堆箱陳列、條幅、POP佈置。
f、按公司配備的人力，力所能及所掌控的終端售點該產品的鋪貨率、生動化做的怎樣？
g、新品推廣期對下屬員工的獎金制度有沒有體現促進新品銷售的原則。
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2、是否對當地的基礎資料、本品/競品的使用/售賣信息充分掌握，並能及時準確提案打擊競品。
自省：
a、當地的人口數、行政區劃、各區消費能力等基礎資料我瞭解嗎？
b、當地家屬區、大專院校、大型企業等特殊消費群體資料我瞭解嗎？
c、當地適合本品銷售的特殊渠道（如：牛奶可在蛋糕屋銷售，方便麵可在建築工地食堂銷售）資料我瞭解嗎？
d、特通網點及其供貨網絡（車站、機場、學校等特殊通路一般都有自己專門的供貨商）的資料我瞭解嗎？
e、競品在本地的人力投入，各階價格，旺銷產品品項、強勢渠道我瞭解嗎？
f、本品在當地的各階價格、旺銷產品品項、強勢渠道、市場空白點我瞭解嗎？
g、經銷商的人力、運力、真實網絡覆蓋力（在哪個片區和渠道可以完全覆蓋，在哪個片區渠道沒有覆蓋能力）我瞭解嗎？
說明：
很多區域經理在面臨銷量壓力時第一個反應往往就是找公司要促銷、要特價、要政策。實際上，如果總是要靠價格優勢去銷售，要你這個銷售經理有什麼用？促銷是銷售的促進手段，忽略了基礎的銷售工作而片面使用促銷，最後就會把促銷做成嗎啡——越用毒癮越大、副作用越明顯。
並不是要求區域經理不提促銷申請（市場競爭如此激烈，很多促銷也是情勢所逼，不得已而為之。），而是提促銷申請經過理性思考。
首先要進行前面所講的市場管理自檢，尋找自己在市場基礎工作上犯的低級錯誤和薄弱環節去改善，
其二，要對轄區市場的各種信息充分熟悉（本節自省內容）根據市場情況做出理性的判斷、提出有效、準確的促銷方案。
如：
·知道經銷商的網絡覆蓋力——所以提申請要求公司撥促銷扶持間接一批或增設客戶，原因是有些渠道和片區原經銷商根本覆蓋不到。
·知道當地消費者有整箱購買的習慣（在超市裡發現競品有大量的箱販堆頭）——所以要求公司給本區訂做以小箱容產品攻打超市箱販市場。
·知道競品二批利潤比我們高0.5元/箱——所以申請二批進貨獎勵加堆箱獎勵 。
·知道競品在本區人力投入較多，零店、批發、商超渠道已經開始週期性拜訪，但網吧、學校渠道他們投入不大——所以申請促銷政策集中攻打這兩個渠道
……
四、高級階段——掌握“營銷是有因有果的行為”這一原理，具備全局眼光，能夠主動開發合理的增量機會。
反思：
a、目前我對增加銷量的思路是否還停留在“把已有旺銷的產品降價、做促銷，靠價格起銷量的層面”。
b、 對總部下達的增量任務我是否有清晰的思路——這一塊銷量我要在哪一個渠道、哪一個片區、哪一個新品上實現。
說明：
對於一個區域經理而言，銷量的產生（增加）無非來源以下幾個方面：
a、價格體系的理順。使層層通路有錢賺，杜絕砸價、惡意抬價，發揮各層通路的作用積極分銷產品。
b、成熟產品終端效果的提升。
鋪貨率的增加意味著有更多的售點幫你產生實際銷量
生動化的提升意味著每一個終端售點單店銷量的增加。
c、物流的完善：
如上文所述，銷量的前提是物流的完善；空白片區的清掃、新片區市場的開發、會直接帶來（原有成熟產品）的增量。
d、新渠道的啟動：
創新思維，給自己目前已經在銷售的產品尋找新的銷售渠道和新的銷售機會。
例：
·中低價方便麵可以嘗試開發工廠、建築工地的食堂渠道、糧油店。
·中低價食品可以嘗試農村市場特有的換麵點渠道（用穀物糧食換方便麵換食品的售點）。
·容器面（碗桶面）、飲料等可嘗試啟動高速公路服務站、網吧、賓館、火鍋店以及山區沿路加水站渠道。
·紅酒可啟動禮品店、精品屋、甚至茶莊、金銀珠寶店渠道
·牛奶可嘗試啟動蛋糕屋、西點屋渠道
·利用過年前遍佈大街小巷的糖果攤點可銷售適合送禮的食品，如：小箱容禮盒裝的牛奶、方便麵及飲料
·利用農貿市場的調味料經營部可銷售火腿腸
·利用早市渠道可啟動新品
·利用企事業單位食堂的蔬菜、糧油、海鮮供應商可推銷酒水及爭取團購訂單。
……
e、推廣新品項
新品項推廣前期也許投入大起量小，但一旦推起來就象是開了一個“分店”，帶給你穩定的銷量。
值得一提的是推新品往往一定不是要推新品牌，成熟產品的第二種口味，第二種規格推廣起來更省力，起量也更快，當為推廣新品求增量的首選思路。
營銷絕對是一個有因有果的行為，當一個區域經理學會用理性的眼光去審視自己的市場時，你就會發現：
因為你的市場二批價格太亂，二批不積極主動分銷，所以你一個月損失1萬件銷量
因為市區東郊存在一大片空白區域無人拜訪，所以又損失1千件銷量
因為只做了零店、批發，沒有啟動學校、團購渠道又損失了銷量
因為外圍的幾十個鄉鎮沒有進入，所以低價位產品一直賣不起來。
………。
那種抓住一個成熟產品不放，拼命作促銷、壓貨、求增量的做法是最不明智的。透支一個單品的市場資源最終會導致價格穿底，盛極則衰——這樣的區域經理也稱不上是一個銷售人員，充其量是一個送貨管理人員。
成熟的區域經理應該學會洞悉市場全局，把握營銷行為的因果關係，謀定而後動，主動開發合適的增量機會。他會計劃好，這一塊增量要在哪一個渠道、哪一個產品、哪一個片區產生。終端啟動實現多少銷量、價格調整實現多少銷量、新渠道實現多少銷量、新品實現多少銷量、新片區………。
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