圖中這個人相貌平平無奇。他脾氣暴躁、獨斷專行，曾一口氣裁掉一半的員工，也曾給職工降薪10%~15%，3年內停止分紅加薪，並且廢除雙休制度，每天工作延長1小時。人們罵他“吸血鬼”“惡魔”，甚至做了他模樣的稻草人，然後一把火燒掉，以示詛咒。
但他也是“控制日本的十大財閥之一”，更是“重建大王”，是日本企業界逆風翻盤的標杆，是很多人口“神”一般的存在，擁有化腐朽為神奇的能力。他曾用3年時間償還了285億元的債務；總共拯救過180家瀕臨破產的企業，而且除3家上市公司外，幾乎全部是中小企業，其中有超過150家，在接手時均入不敷出瀕臨死亡。他涉及的領域包括電影放映業、造船業、飯店旅遊業、銀行業、報業……在這些不同的領域，他都取得了巨大的成功。
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從戰俘營裡走出的“重建大王”
這個“重建大王”就是跟“經營之神”松下幸之助並稱為“經營雙雄”的——坪內壽夫。
不論從事什麼事業，安於現狀就是退步，自以為現狀已經很好，就無法再突破;不求發展，明日就會失敗，必須不斷破壞現狀，爾後才能創出新的天地。——坪內壽夫
1945年8月，日本無條件投降，作為侵華日軍的坪內壽夫逃入大興安嶺，後被蘇軍俘獲，押往西伯利亞，開始3年艱苦的戰俘生涯。
1948年10月，坪內壽夫從西伯利亞返回日本，正式開始他的“重建”生涯。第二年從父母那裡繼承了340萬日元的鉅款，他在松山市開了一家電影院。經過艱難波折終於獲得政府批准興建後，影院的經營並不像預想的那麼順利，創業之初就碰了壁。電影拷貝價格昂貴，導致收費高，觀眾有時寥寥無幾。
這時坪內展現出他高超的經營能力：他發現凡是放映愛情片時，中青年觀眾最多，少年兒童極少；當放映武打片時，青少年很多，而老年人極少；而放映喜劇片時，則青年、老年觀眾都較多。於是他把兩種類型的片子同一場放映，結果觀眾成倍增加，費用支出相對減少，利潤顯著增多。幾年後，他的電影院發展到30多家。
坪內的野心不止於此，1953年，他賣掉2家賺錢的電影院，接手瀕臨倒閉的來島船渠。
來島船渠專門做小漁民的生意，業務上避開與大企業競爭。同時新漁船的噸位定在499噸及其以下，坪內將這種船正式定名為“海上卡車”，就是用同一張圖紙大量生產的船，使購船的漁民省去了考試等許多審批手續。
由於多數漁民較窮，無法一下付清購船款，但是比較講信用，坪內壽夫採用5年內分期攤還的辦法進行銷售。他還發動全體員工“人人當推銷員”，在漁民休息期間分頭深入到各漁村，挨家挨戶地推銷。
坪內壽夫一系列政策非常成功：短短8年，來島造船量就躍居日本造船業的第5位、世界造船業的第22位。所在的愛媛縣在20世紀60年代末躍升為“日本內航第一縣”，全國第二大捕魚縣。
1971年，愛媛縣東邦相互銀行發生了嚴重危機，即將倒閉，坪內接管了這家銀行。坪內選擇了32家分行中條件最差的一家分行做示範點，把10名員工裁減為5人，並下令半年內使該分行存款額增加一倍。
5名員工為了保飯碗，四處找親朋好友、陌生人家和商店吸納存款，僅僅4個月時間，分行存款額已增加了一倍。由此另外31家分行的營業員甚至跑到偏僻山區，去爭取小額存款。3個月內，東邦相互銀行的存款便由9億日元上升到29億日元。
隔行如隔山，作為一個外行去救活一個自己根本不熟悉領域的企業，坪內壽夫的成功經驗說明，經營藝術具有相通性。更有說服力的事實是1975年，應人要求，他又重建了原先為高知新聞社主辦的地方報紙《新愛媛》，超過了當時已有百年曆史的《愛媛新聞》，成為當地第一大刊，在新聞界也取得成功。
1984年，坪內先後接收了高知重工、開成造船、佐世保重工等一系列造船公司，形成了以來島船渠為核心的日本第一大造船集團。
接手前的佐世保重工，債務高達213億日元，百病纏身。很多人奉坪內壽夫如神明說：“只有坪內才能使佐世保重工起死回生。”
接下了這個爛攤子後他放話說：3年內讓佐世保扭虧為盈，第6年起償還債務。結果，只用一年時間，就兌現了諾言。4年後，佐世保重工不但還清了所有債務，還支付了每年6%的利息。
最嚴重的一次危機發生在1973年，第一次石油危機爆發，持續繁榮多年的日本經濟遭受重創，工業生產總值斷崖式下跌20%。高投入、低產出的長週期的造船業最先遭殃。
來島船廠已經造好的4艘油輪，即將出廠卻遭遇解約，損失高達285億，這對於當時年營收不到1000億的來島而言，簡直是一個晴天霹靂。
坪內壽夫沒有坐以待斃，他作出決定：絕不廉價拋售。一邊向銀行求助，一邊裁員降薪，壓縮成本來度過危機。
為了削減支出，坪內壽夫在全廠降薪10%~15%，3年內停止分紅加薪，並且廢除雙休制度，每天工作延長1小時。政策一出，工人們怨氣沖天，勞資糾紛震動全國，坪內一夜之間聲名狼藉。
這場風波中，來島船廠失去一半的員工。在坪內的帶領下船廠不僅三年還清285億債務，還登上日本之巔。欠員工的漲薪錢，也連本帶息補發給了大家。
2
讓企業真正起死回生的秘訣是什麼？
坪內壽夫化腐朽為神奇的秘訣在哪裡？
只要肯做，任何事情都可以做到。但大部分人還沒有去做，就說做不到。首先除去這種心理。一旦努力作為，七成以上的成功率是跑不了的。——坪內壽夫一
獲取債權人的信賴與支持
坪內名下的日本來島集團180餘家企業當中，絕大多數都是經營不善、負債累累。坪內之所以能化腐朽為神奇，最重要的一個原因：他從來不援用日本《公司更生法》，如果援引這些企業的債權可以減免70%~80%，而銀行作為債權人必將血虧。而他自籌資金重組這些不良公司，而且扭虧為盈後，連本帶息把貸款還給了銀行，以獲取債權人的信賴與長久支持。
二
魔鬼式訓練——激發員工活力
大多瀕臨倒閉的公司，從管理人員到職工都已經喪失了事業心，自由散漫。要將勇氣和活力注入到每個職工的身上，使得人人承擔起改造企業的職責，企業才會得以振興。
1973年的經濟危機時採用魔鬼式訓練，他採取了以下幾乎殘酷的方式激發員工活力。
順位出勤制度——職位越高的人，上班時間越早。早7點，各部門部長開會，20分鐘後下一級領導到位，再過20分鐘，員工進廠開始工作。
精神激勵法——每天開工前兩分鐘“自我表態”，所有員工揮舞拳頭高喊加油，然後小跑著奔赴崗位，車間內除了焊接聲一片寂靜，員工彷彿都成了機器。
按期輪崗，一人多用——在來島船廠，一位車間組長可能兼任總務、人事、財務甚至司機等崗位，巨大的工作壓力逼迫員工迅速成長並獨當一面。
封閉訓練，意識革命——這是坪內壽夫管理中最受爭議的一項：
定期將員工封閉在一個孤島上，讓他們從早到晚，高聲朗讀訓誡手冊，並做自我批評，以一個領導者而非小職員的心態，反省自己為何使公司陷於衰落。
種種極端化的手段激發了員工的活力，企業自然也就有了活力。
三
“少數精銳”、“多元化”
日本來島集團擁有造船、鋼鐵、商業、食品、金融、旅遊、觀光、機械、電機、運輸等特大企業，員工12.5萬餘人，“少數精銳”“多元化”為其經營理念。
“一人三用”原則將這兩個理念合而為一。即：除了特殊職位，在來島船塢的2萬人中，大部分都能輕鬆愉快地擔負著三項以上的任務。
坪內壽夫認為：
一個人一直呆在同一個部門，所學終究有限，因此在一定期間後必須要做機動性調動，目的不在排除某些人，而在使人人都有新的經驗。等他再調回來時，就可以擔任比原來更高級的工作。讓一個造船者經營餐廳，就是要他開闊視野，在關於如何提供客人物美價廉的服務商，造船與餐廳是俱有異曲同工之處的。正是在這樣“一人三用”的人才施用理念下，每一位員工都被培養成了能應付企業多種不同需求的“少數精銳”。
比如：片上九志名片上寫的是“來島船塢業務部”，其本行業務的內容是總務、人事、給付和福利。通常他告訴別人“我負責員工全部指責”，但他的名片所載明的職責卻並非其本行，而只是一名普通員工而已。他另一個身份是大阪治也餐廳的經理，雖然不負擔資金，但必須負責一切運營，與一般餐廳中的老闆無異。
坪內壽夫沒有專職的司機，開車的司機是集團旗下太洋計程車行所屬。因此司機的本行是每日載運許多不特定的客人，而這個人只是社長三個司機中的一個。當坪內用車時，三人則輪流，平日仍以客人優先，只有車空時坪內才使用。
坪內多次說過，重建企業沒什麼秘訣，就是：讓員工們正常工作。培養人才、重視人才，用最精簡的人才取得最大的經濟效益。
我們從不放棄任何員工，只要教育他們、重視他們，使他們樹立工作的意願，他們就會把工作幹好，因為只要肯做，任何一個人都可以把工作做得很好。不能因為低效率的人資質差就輕易放棄。……它的潛力是無限的。對員工提出更高要求，賦予挑戰性目標，提供展現平臺，從而更好地激活員工的潛能，最後形成最理想的局面：員工成就企業，企業成就員工。
1975年，來島一個工廠2300人，管理者不到100人，每年薪酬支出僅佔銷售額的1%，大大低於日本同行。在來島，從車間隨便抓出一個工人，單兵作戰能力都不輸於任何一家世界500強公司。
四
以身作則的“為企業服務精神”
為了儘快取得成效，重整破產企業期間要採取減少工薪與休息、停發獎金等措施，直接損害了廣大職工的眼前利益。在重整佐世保重工時，就曾發生了長達３個月的勞資糾紛事件；後來有1400名左右的員工提出辭職，發放退休金、遣散費等都是一大筆資金。
但是坪內壽夫以身作則為企業服務，當採取降低工資措施時，坪內就明確宣佈：“這是我向大家借的，經營好轉後，我一定償還。”在重建“佐世保”初期，坪內壽夫雖然是最大的股東，但卻提出“不領工資，不要股息”，甚至“自己負擔企業的社交費”。
為了挽救這些企業，坪內早上５點就起床，直到晚上12點才睡，70高齡，仍每年365天都在工作。面對重重困難，他表現出極大的忍耐力和韌性，還要承受各方面的巨大壓力。
對此，坪內壽夫笑著說：“這是生存的責任。”肩負著員工的生計，必須讓公司具有強大的競爭力，才可以保障員工的生活。
管理大師彼得·德魯克說：“沒有“盡善盡美”的戰略決策。人們總要付出代價。對相互矛盾的目標、相互矛盾的觀點及相互矛盾的重點，人們總要進行平衡。最佳的戰略決策只能是近似合理的，而且總是帶有風險的。”
坪內壽夫的管理方式不能說盡善盡美，但是通過資本騰挪、鐵腕管理挽救企業於萬一的氣魄與能力值得深思。
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