1935 年，代田醫生在福岡市設立“代田保護菌研究所”，開始賣養樂多，距今，養樂多已經82歲了，但它仍然像棵常青樹般，屹立不倒，散發著活力。
養樂多的成功之處，在於它的創始人代田稔和他始終堅持的生產方式：一個瓶子，一支隊伍，一個有限的市場。
當別人在開發新品，追求速度，無限度的擴充渠道，不停地和對手你追我趕時，養樂多在自己的獨木橋上走出了一條康莊大道。
真正的大師心中都是沒有對手的，與其浪費時間去和他們計較，打敗一個接一個的競爭對手，不如專心做好自己的產品，用心去打磨，做一個細分行業裡的領袖。
正是這種最“笨”最樸實的商業精神，讓養樂多在廝殺慘烈的乳製品行業生存了82年，也讓這個 100 毫升的紅色瓶子，成為全球最牛的產品之一。
養樂多媽媽：解決最後一公里問題
能否喝到最新鮮的奶是消費者最關心的點，而這最後一公里問題也令乳製品行業的商家頭疼不已，養樂多之所以能快速搶佔消費者的心智，很大一部分原因是它解決了消費者的痛點。
1963 年，養樂多在日本首創了“家庭配送”服務模式，這些配送員，都是一群和藹可親的家庭主婦，她們被尊稱為“養樂多媽媽”。 “養樂多媽媽”是養樂多銷售的主力軍，全世界每天銷售的 2800 萬瓶養樂多中，她們的銷售業績接近三分之二。
一個區域只由一位“養樂多媽媽”管理，這樣既保證了“養樂多媽媽”們的收入又能不讓他們流失，而且以人為連接點的配送方式，還有以下好處：
首先，不管手裡有多少客戶，“養樂多媽媽”們都將他們的信息、習慣偏好等記得很清楚：蘆田家的老太太喜歡養貓養植物；菅野家一共有 6 口人需要 4 板產品……
其次，來自社會基層的“養樂多媽媽”們更接地氣兒，在與客戶交談的過程中，不知不覺就將產品的理念輸送給了消費者。也因為這樣，一個正常人每日只能完成 70 瓶任務，但“養樂多媽媽”卻能發掘 150 多家訂戶。
中國乳製品行業的大佬蒙牛、伊利和光明，他們在渠道上有一個統一的特點：強烈依賴傳統的商超渠道，而商超渠道又依賴於代理商。但是代理商手上掌握著眾多的品牌，很難和消費者形成互動，將產品理念直接傳送給消費者。
和競爭對手相比，養樂多就很好的避免了這種掣肘。“養樂多媽媽”承擔了城市經理和業務代表兩種角色，她們是產品從工廠到消費者的橋樑。在由“養樂多媽媽”構成的渠道線上，沒有中間商，沒有複雜的促銷、鋪貨和品項任務。
這種銷售模式讓養樂多嚐到了甜頭，養樂多在全球招募了 8 萬多名“養樂多媽媽”，在中國 28 個城市的 33 個配送中心，同樣有著 1500 多名“養樂多媽媽”。
單品打天下：一瓶養樂多隻賣2.2元
養樂多是個固執的傢伙。多年以來，它只賣一種單品，100 毫升紅色瓶子的低溫乳酸菌飲料；主打“每瓶含有 100 億活菌”的訴求；並且價格始終沒有變過，5 瓶裝的賣 11元，相當於一瓶 2.2 元。
產品單一，規格單一，訴求單一，在很多人看來，這是養樂多的命門啊，真的是這樣嗎？
我不這樣覺得。拿產品來說，養樂多是堅持的。2011 年，憑藉單品戰略，養樂多在為數不多的 28 個城市，覆蓋率不足對手的百分之一的情況下，銷售額一舉突破 20 億元，坐穩低溫乳酸菌市場的龍頭。
拿訴求來說，養樂多是堅持的。針對養樂多單一的代田乾酪乳桿菌，蒙牛和伊利增加了保加利亞菌、嗜酸乳桿菌等菌種，對養樂多實施群菌包圍戰術；同時，又針對養樂多 70 多年不變的“每瓶含有 100 億活菌”的概念，故意將包裝打上更高的“300 億活菌”標誌。
不管對手做出什麼樣的動作，養樂多就是不為所動，繼續做它的小瓶酸奶。蒙牛和伊利全面開花的產品線佈局，放在中國的大多數企業也會這樣做，但是其實消費者能記住的就那一兩個明星產品而已。
拿價格來說，養樂多還是堅持的。一瓶養樂多2.2元，多年來一直未變，而蒙牛和伊利就瞄準了這一點，把價格定在 2 元或者更低，大打價格戰，這兩位大哥的參戰，攪活了乳酸菌飲料這塊被忽略的市場。
從 2014 年開始，娃哈哈、美樂多和好彩頭等企業，紛紛拿出 100 毫升常溫乳酸菌產品，參與到這場爭奪乳酸菌飲料市場的戰爭中來。
而養樂多呢，絲毫沒有動搖，不但不增加新產品，2.2 元的零售價也是鐵板釘釘，對於對手們包圍式的各種策略打法，養樂多也是他強任他強。
在日本，養樂多沒有雪印強大的技術資源；在韓國，沒有南陽乳業強大的產品組合力；在臺灣，不如味全強大的資金資源；在內陸，也不如蒙牛和伊利強大的草原文化。
但是養樂多還是成功了，它證明了一個道理：在浮躁的工業和信息化時代，專心琢磨一件事，打磨一個產品，才能做一個行業裡的領袖。
後發制人：一個企業82年的生存奧義
如果你問一位乳酸菌的渠道經銷商，如何看待養樂多？答案會是：養樂多是一個長線產品，內陸的乳酸菌飲料更像是短線產品。
在這個講速度的時代，跑快點就意味著能贏得注意，贏得覆蓋率，贏得銷售額。蒙牛只用了十年就把產品鋪到全國每一個鄉村，伊利只用了五年就佔據中國所有的超市終端。
與對手們相比，養樂多的速度是最慢的一個，到今天也只是掌握了 28 個市場，不足別人百分之一，城市之外，籍籍無名。
但是，它在日本沒有被打敗，在韓國沒有被打敗，在臺灣地區和香港也穩站了 50 多年，養樂多的戰略並不是要幹掉對手。
在別人都在忙著推新產品、擴充渠道的時候，它堅持一個瓶子，一支特別的隊伍，精耕一個有限的市場。
對於養樂多而言，在中國市場打好銷售基礎仍是最重要的，“養樂多隻有 0.5% 的市場佔有率，但中國有 13 億人口。”
但中國企業不這麼認為，儘管他們是乳酸菌行業的後來者，它們天天忙著打敗消費者，參與商業競爭，搶佔市場佔有率，拼得你死我活。
為了謀取更大的銷售，價格戰就成為殺向對手的最後武器。伊利每益添從 2014 年起就開始了“買一送一”、“買二送一”、“第二件五折”的銷售競爭，蒙牛優益 C 隨即也跟進“買一贈一”的促銷大戰。
無情的競爭壓力逼迫大批乳業品牌走上片面依賴價格競爭策略的道路，而價格戰的背後是蔓延到上游資源的價格壓榨，2008 年發生奶業危機事件，2010 年再次發生三聚氰胺事件，都是由這種沒有底線的混戰造成。
在中國乳酸菌飲料傷害自己的同時，養樂多卻逆流而上，利潤增長率一度超過 30%，坐穩乳酸菌飲料第一的交椅。
許多研究者認為，如果養樂多想要超越中國內陸任何一家乳企的規模，絕不是一件難事。只要養樂多願意，它可以一夜間鋪開渠道，豐富產品，具備銷售額超過 500 億元的能力。
養樂多的長壽，就像多數日本百年企業一樣，信奉後發優勢和厚積薄發，這更是一種舍與得的智慧，蘊涵著知進知退、適可而止的辯證法，這對於大多數“撈一把就死”的中國企業而言是不具備的。
走得慢，才能走的更穩。做企業是一個長線過程，太急於求成最後往往什麼也得不到，為什麼不如慢下來，好好走呢？
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