只有一種方法可以帶領團隊走向成功:相信每個人的正能量。但是這樣做並不總是容易的。
當你相信別人的正能量時，有時你必須讓他們違揹你更好的判斷。這種情況在我身上發生過很多次。我給一個人或一個團隊一個授權，鼓勵他們去爭取勝利。他們回來後提出了計劃，但我意識到這不是我想要的。
要做什麼嗎?
除非是戰略問題，我讓團隊來做決定。大多數時候，他們回來後都取得了驚人的成就。他們是對的，我錯了!
另一方面，如果選擇的道路是不正確的，失敗提供了一個很好的機會來討論所學的知識，回顧哪些有用，哪些沒用。如果錯誤的決策在做出時就已經停止了，那麼這種學習就不會發生，團隊也就不會感到被授權了。
下一個項目是一個重要的時刻。一個自信的團隊，知道實驗是允許的，失敗不受懲罰，將是驚人的創新。
從長遠來看，積極的思考總是成功的。但在日常工作中，這是不容易做到的。
說你相信同事的正能量很容易，但實際上很難做到。例如，什麼時候你會阻止一個團隊做你不相信的事情，什麼時候你會讓他們繼續做他們正在做的事情?這些都是難題。
據說戴夫·帕卡德是惠普的首席執行官，他們公司經歷了重大的戰略轉變，他實際上在一開始反對他們中的大多數人。他是一個領導者，他相信團隊的正能量，他讓他們發展自己的想法和計劃。有一次，他意識到這些計劃很好，並付諸實施，但一開始，他實際上是暗中反對這些計劃的。
我自己在工作中也遇到過類似的情況，我給一個團隊一項任務，他們回來後製定了一個計劃。這與計劃不符。這不符合我們的目標。它看起來怪怪的。這可能不是正確的做法。“在這種情況下，除非這是一件非常具有戰略意義的事情，否則你就必須咬緊牙關，接受現實，讓球隊接受現實，繼續前進。”
大多數時候，當他們回來的時候，你意識到你錯了，他們有一個驚人的願景，他們做了一些絕對神奇的事情，你甚至不知道去問。如果他們沒有，如果他們真的失敗了，這對公司沒有好處，那麼你就有了一個很好的學習機會，你可以討論一下，看看哪裡出了問題，應該怎麼做。但是如果在這一點上，領導者過早地停止了主動性，那麼學習就不會發生。
如果你說你相信正能量的人,那麼你也必須不僅說話也走的走,讓他們做你最初反對的事情讓你為自己反對,讓他們做他們正在做的事情。他們會學到很多東西，大多數時候，他們會得到比你想象的要好得多的東西。
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